Estratégia Organizacional

Apresentação em tema: "Estratégia Organizacional"— Transcrição da apresentação:

1 Estratégia Organizacional
Estratégia no Nível Corporativo

2 Conceitos Fundamentais
Vantagem competitiva: “Alcançada quando uma empresa é bem sucedida na implementação de uma estratégia que gere valor, que outras empresas não conseguem reproduzir ou acreditam que seja muito dispendioso imitá-la”. (HITT, 2003:5). “A vantagem competitiva surge da formulação e da execução bem-sucedidas de estratégias que são distintas e criam mais valor que as estratégias dos concorrentes.” (HOSKISSON, 2009:87 citando SIRMON, D. G.). Fontes: HITT, M. A. (et al.). Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003. HOSKISSON, R. E. (et al.). Estratégia competitiva. São Paulo: Cengage Learning, 2009.

3 Conceitos Fundamentais
Competências essenciais: “recursos e capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva para uma empresa em relação a seus concorrentes.” (HITT, 2003:113). Diferenciam a empresa de seus concorrentes. As empresas devem ter três a quatro competências essenciais a partir das quais serão baseadas suas estratégias. Recursos: “imputs ao processo de produção da empresa, como equipamentos importantes, habilidades individuais dos funcionários, patentes, finanças e gestores de talento.” (HITT, 2003:24). São tangíveis ou intangíveis. Capacidades: (...) “são o conhecimento que a empresa possui para mobilizar recursos que foram integrados propositalmente para atingir um estado final desejado”. (HOSKISSON, 2009:87). Fontes: HITT, M. A. (et al.). Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003. HOSKISSON, R. E. (et al.). Estratégia competitiva. São Paulo: Cengage Learning, 2009.

4 Conceitos Fundamentais
Critério para definição de Competências Essenciais As capacidades devem ser: Criadoras de valor: auxiliam a empresa a aproveitar oportunidades de mercado e se proteger contra ameaças. Raras: poucas empresas possuem. Difíceis de imitar. Insubstituíveis: não há capacidades similares que a substituam. Uma vantagem competitiva sustentável é alcançada quando todos os critérios são atendidos. Fontes: HITT, M. A. (et al.). Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003. HOSKISSON, R. E. (et al.). Estratégia competitiva. São Paulo: Cengage Learning, 2009. HOSKISSON (2009:91).

5 Estratégia no Nível Corporativo
Estratégia de nível corporativo: “é uma ação posta em prática para ganhar uma vantagem competitiva através da escolha e administração de um composto de negócios que competem em diversas indústrias ou mercados de produtos.” (HITT, 2003:232). Possibilita a adaptação da empresa ao ambiente externo. Pode gerar sinergias (o resultado é superior à simples soma dos resultados de cada negócio particular). Considera: Tipos de negócios a serem promovidos. Forma como o grupo de negócios como um todo será administrado. Fonte: HITT, M. A. Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003.

6 Estratégia no Nível Corporativo
Estratégia de Diversificação em nível corporativo: “Quando uma empresa opta por diversificar suas operações além de uma única indústria e operar negócios em diversas indústrias” (HITT, 2003:231). Adequada quando a empresa possui competências essenciais que poderiam ser mais bem aproveitadas em outras áreas (negócios). As empresas diversificadas variam segundo o nível de diversificação e os vínculos entre os negócios. Fontes: HITT, M. A. (et al.). Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003. HOSKISSON, R. E. (et al.). Estratégia competitiva. São Paulo: Cengage Learning, 2009.

7 Estratégia no Nível Corporativo
Níveis e tipos de diversificação: Relacionada: existência de fortes vínculos entre os negócios (compartilham produtos, tecnologias, canais de distribuição, etc.). Não relacionada: não existem vínculos diretos entre os negócios. Fontes: HITT, M. A. (et al.). Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003. HOSKISSON, R. E. (et al.). Estratégia competitiva. São Paulo: Cengage Learning, 2009.

8 Estratégia no Nível Corporativo
Níveis e tipos de diversificação Níveis baixos de diversificação: Negócio único: mais de 95% das receitas da empresa são obtidas com um único negócio. Também chamado de negócio dominante. Ex.: Empresa 1 A 100% das receitas HITT (2003:235) Fonte: HITT, M. A. Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003.

9 Estratégia no Nível Corporativo
Níveis e tipos de diversificação Níveis baixos de diversificação: Negócio dominante: 70% a 95% das receitas da empresa são obtidas com um único negócio. Ex.: Empresa 2 A 80% das receitas B 20% das receitas HITT (2003:235) Fonte: HITT, M. A. Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003.

10 Estratégia no Nível Corporativo
Níveis e tipos de diversificação Níveis de diversificação moderados a elevados: Relacionados restritos: Menos de 70% das receitas da empresa são obtidas com um único negócio. Vínculos elevados entre os negócios (tecnologia, distribuição, entre outros). Ex.: Empresa 3 A 50% das receitas B C 30% das receitas 20% das receitas HITT (2003: ) Fonte: HITT, M. A. Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003.

11 Estratégia no Nível Corporativo
Níveis e tipos de diversificação Níveis de diversificação moderados a elevados: Relacionados vinculados: Menos de 70% das receitas da empresa são obtidas com um único negócio. Vínculos limitados entre os negócios. Ex.: Empresa 4 A 50% das receitas C B 30% das receitas 20% das receitas HITT (2003: ) Fonte: HITT, M. A. Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003.

12 Estratégia no Nível Corporativo
Níveis e tipos de diversificação Níveis de diversificação muito elevados: Não relacionados: Menos de 70% das receitas da empresa são obtidas com um único negócio. Ausência de vínculos entre os negócios. Também chamados de conglomerados. Ex.: Empresa 5 A 50% das receitas B C 30% das receitas 20% das receitas HITT (2003: ) Fonte: HITT, M. A. Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003.

13 Estratégia no Nível Corporativo
Motivos e incentivos para a Diversificação: Melhorar a competitividade da organização: Faturamento superior ou redução de custos por meio das sinergias geradas entre os negócios. Obter poder de mercado frente aos concorrentes. Superar o baixo desempenho da companhia. Empresas pequenas operando em mercados maduros tendem a diversificar. Fonte: HITT, M. A. Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003.

14 Estratégia no Nível Corporativo
Diversificação Relacionada Foco: gerar economias de escopo e poder de mercado. Economias de Escopo “Economias de escopo são economias de custo atribuídas à transferência das capacidades e competências desenvolvidas em um negócio para novos negócios.” (HITT, 2003:239). As economias de escopo podem ser obtidas por meio de dois tipos de economias operacionais: Relatividade operacional (compartilhar atividades). Relatividade corporativa (transferência de competências essenciais). Fonte: HITT, M. A. Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003.

15 Estratégia no Nível Corporativo
Diversificação Relacionada Relatividade Operacional (Compartilhar atividades) Atividades como logística, transportes, canais de distribuição, armazenagem, estoque, equipe de vendas, entre outras. As áreas deverão compartilhar informações e terão de cumprir resultados em conjunto. Quando um negócio se torna deficitário, pode inviabilizar o outro (Ex.: a produção de papel para uma única área se tornaria muito cara). Área de produção para fornecimento de papel UEN: Cadernos UEN: Lenços de papel Fonte: HITT, M. A. Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003. HITT (2003: ).

16 Estratégia no Nível Corporativo
Diversificação Relacionada Relatividade Corporativa (Transferência de Competências Essenciais) Transferência de habilidades da empresa para outros negócios (intangíveis). Reduz custos e amplia a competitividade da empresa. Mais difícil de ser copiada. Obtida por meio da transferência de executivos para outras áreas. Fonte: HITT, M. A. Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003. HITT (2003: ).

17 Estratégia no Nível Corporativo
Diversificação Relacionada Poder de Mercado Situação na qual “uma firma é capaz de vender os seus produtos acima do nível competitivo existente ou reduzir os custos de suas atividades principais e de apoio abaixo do nível competitivo, ou ambos.” (HITT, 2003:244). Gerada por meio de: Concorrência Multimercado, desde que haja “tolerância mútua” (concorrentes não competem fortemente entre si). Integração vertical: integração para trás (produzir os próprios insumos) ou integração para a frente (canais de distribuição). Fonte: HITT, M. A. Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003.

18 Estratégia no Nível Corporativo
Diversificação Não relacionada As vantagens da diversificação não relacionada estão mais voltadas a gestão financeira da organização. Portfólio de negócios com diferentes níveis de risco. Empregando os recursos em atividades não relacionadas, as empresas poderão direcioná-los para diferentes áreas, de acordo com as tendências e oscilações do mercado. Fonte: HITT, M. A. Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003.