GERENCIAMENTO DE CRISE

Apresentação em tema: "GERENCIAMENTO DE CRISE"— Transcrição da apresentação:

1 GERENCIAMENTO DE CRISE

2 O QUE É GERENCIAMENTO DE CRISE?
O QUE É CRISE? A Academia Nacional do FBI define crise como um evento ou situação crucial, que exige uma resposta especial da Polícia, a fim de assegurar uma solução aceitável. A responsabilidade de gerenciar e solucionar as situações de crise é de exclusividade da polícia. Uma crise sempre envolve dificuldades agudas e perigos que requerem decisões críticas. Em termos empresariais, crise é uma situação que ameace metas de alta prioridade do nível decisório, restrinja a quantidade de tempo disponível de resposta antes da tomada de uma decisão e sua ocorrência surpreenda os responsáveis pela decisão. Crise é qualquer evento que ameace significativamente o modo pelo qual uma empresa realiza seus fins comerciais ou um governo administra o bem estar de seus cidadãos. O QUE É GERENCIAMENTO DE CRISE? A Academia Nacional do FBI define gerenciamento de crises como sendo um processo de identificar, obter e aplicar recursos necessários à antecipação, prevenção e resolução de uma crise.

3 GERENCIAMENTO DE CRISE
Exemplos de Situações de Crise: - Atentado na Vila Olímpica em Munique (1972); -- Atentados de 11 de Setembro – WTC e Pentágono - Tsunami – Ásia (2004) – Terremoto no oceano; - Acidente aéreo – Congonhas / SP (2007); - Crise Econômica Mundial (2008 / 2009); Iniciemos por uma explicação básica das palavras e expressões chave com as quais iremos mais tratar: Contingência: Possibilidade de um fato acontecer. Possível, mas incerto Emergência: Ocorrência, Incidente, Situação Crítica Crise: É todo evento sério e negativo de conseqüências prejudiciais. - Perturbação que altera o curso ordinário das coisas. - Momento perigoso ou decisivo de um negócio Gerenciamento de Crise: Processo de gestão necessário ao tratamento àquele evento sério e negativo. . A Crise é uma mudança brusca que se produz no estado de coisas (status quo), com teor manifestamente violento, repentino e breve, traduzindo-se em um momento perigoso ou difícil de um processo do qual deve emergir uma solução”

4 2. Ameaças a metas de alta prioridade; 3. Ameaças a interesses vitais;
Características: 1. imprevisibilidade (surpresa para o nível decisório) – não está associada a todos os tipos de crise (por exemplo, aquelas previstas na análise de risco); 2. Ameaças a metas de alta prioridade; 3. Ameaças a interesses vitais; 4. compressão de tempo (urgência e limitação de tempo de resposta); 5. ameaça de vida; 6. necessidade de: a) postura organizacional não rotineira; b) planejamento analítico especial e capacidade de implementação e; c) considerações legais especiais.

5 A maior razão para as dificuldades encontradas no gerenciamento de crise se dá pela diferença entre estas situações e as ocorrências atendidas rotineiramente. Estes eventos não podem ser gerenciados adequadamente simplesmente mobilizando mais pessoal e material. Há a necessidade de novas respostas, mudança da estrutura das organizações envolvidas, mobilização de pessoas que não respondem ordinariamente a estes órgãos, além de várias outras providências para a solução aceitável da crise. A Academia Nacional do FBI adota a seguinte definição: “GERENCIAMENTO DE CRISES É O PROCESSO DE IDENTIFICAR, OBTER E APLICAR OS RECURSOS NECESSÁRIOS À ANTECIPAÇÃO, PREVENÇÃO E RESOLUÇÃO DE UMA CRISE” Cada empresa necessita criar um comitê gestor de crise, que se reúna pelo menos uma vez por semestre e a cada novo evento significativo, para analisar os planos e os cenários adversos que podem influenciar a empresa. As funções essenciais da empresa devem fazer parte desse comitê.

6 O Gerenciador de uma Crise não pode planejar antecipadamente respostas a crises se não tiverem informações sobre os possíveis tipos de crise. Algumas de suas tarefas estão descritas a seguir: Saber quais as partes da estrutura da empresa são essenciais e não podem parar, devendo ter alternativas para continuidade de funcionamento; Estabelecer a função principal de cada envolvido, através de exercícios de situações, ou seja, em cada caso, quem se envolve direta ou indiretamente em cada situação, atendendo ou fazendo contato com os acionistas, colaboradores, clientes, familiares, comunidade, imprensa, terceiros, órgãos públicos, terceiros, seguradoras, etc.; Ter os contatos atualizados dos gestores do empreendimento, no celular e em casa; Reunir-se para discutir e treinar, pelo menos semestralmente, uma eventual situação de risco da sua empresa ou uma notícia de outra empresa que possa servir de aprendizado; Discutir a confecção e a adaptação desse manual à realidade de sua empresa; Estabelecer os locais, áreas internas e externas e, materiais apropriados, informática, comunicações, documentações, chaves de salas importantes, etc., para serem usados em caso de emergência ou crise; Estar habilitado e treinado para atender a imprensa; Ter sempre um plano B para cada procedimento de crise desse manual; Ter sempre mais de um profissional habilitado, para cada função estratégica do comitê, em locais próximos, mas separados, evitando o esgotamento dos envolvidos e prevendo sua própria crise interna;..

7 OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DE CRISE E CRITÉRIOS DE AÇÃO
Os objetivos do gerenciamento de crise norteiam-se pelo caráter ético e legal voltado à preservação da dignidade da pessoa humana e da integralidade física do sujeito para preservação da ordem pública. Seus maiores objetivos são: Preservar vidas; Aplicar as leis. As duas variáveis tem que ser gerenciadas conjuntamente; CRITÉRIOS DE AÇÃO NECESSIDADE – toda e qualquer ação somente deve ser implantada quando for indispensável; VALIDADE DO RISCO – toda e qualquer ação tende levar em conta se os riscos dela advindo são compensados pelo resultado. Os riscos se justificam quando a probabilidade de redução da ameaça exceder os perigos a serem enfrentados e a continuidade do status quo. ACEITABILIDADE – toda ação deve ter respaldo legal, moral e ético.

8 GRAUS DE RISCOS OU AMEAÇAS
ALTO RISCO – Ex.: assalto a banco por elemento armado de pistola sem reféns; ALTÍSSIMO RISCO – Ex.: assalto a banco por dois elementos armados de metralhadores e com reféns; AMEAÇA EXTRAORDINÁRIA – Terrorista armado e com reféns a bordo de um avião; AMEAÇA EXÓTICA – elemento disposto de material radioativo

9 Numa situação de crise, a autoridade que primeiro tomou conhecimento da crise deve tomar algumas medidas essenciais para o gerenciamento do evento crítico instalado: Conter a crise – evitar que a crise se alastre, como a tomada de mais reféns. Evitar ao máximo as condições favoráveis dos provocadores da crise (acesso a armamento, posições guarnecidas); Isolar o ponto crítico – Interromper todo e qualquer contato dos tomadores de reféns e dos reféns com o exterior; Estabelecer perímetros táticos: interno e externo. PERÍMETRO INTERNO – será um cordão de isolamento que circunda o ponto crítico, formando uma zona estéril: no seu interior só estarão reféns e bandidos; PERÍMETRO EXTERNO – forma uma zona tampão entre o perímetro interno e o público. Para as forças policiais. Iniciar as negociações.

10 NEGOCIAÇÃO É a catalisação, por parte do negociador, que se desenvolve no processo dialético entre as exigências dos causadores do evento crítico (tese) e a postura das autoridades (antítese), na busca de uma solução aceitável. Negociar é uma arte que exige, além de habilidades pessoais, conhecimentos técnicos, pois poucos são capazes de intermediar entre a tese, a antítese e a síntese. A negociação é fundamental no gerenciamento de uma crise, em que pesem todos os fundamentos e ações desenvolvidas pelo gerenciador, grande parte das probabilidades de lograr êxito reside na disponibilidade de um policial negociador bem qualificado e experiente.

11 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
O negociador tem um papel tático muito importante e que pode ser desempenhado de três maneiras: Por meio da coleta de informações durante as negociações; Através da utilização de técnicas de negociação que otimizem a efetividade do risco de uma ação tática; Pelo uso de técnicas de negociação específicas, como parte de uma ação tática coordenada. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO Inventar estória-cobertura; Ganhar tempo através de conversas prolongadas; Desenvolver um estreito relacionamento com os causadores da crise; Prolongar a negociação para que ocorra a Síndrome de Estocolmo.

12 SÍNDROME DE ESTOCOLMO É conceituada pela psicologia como uma transferência de sentimentos, que foi observada pela 1ª vez em um assalto na Suécia, onde ocorreu um relacionamento afetivo entre o sequestrador e o refém. É um mecanismo de tolerância, tão involuntário quanto respirar. Um elemento armado entrou no Banco de Crédito de Estocolmo e tentou praticar um roubo. A Polícia chegou e foram tomadas três reféns e um refém e todos ficaram dentro do cofre do banco; Eles ficaram em poder do assaltante por 6 dias e no final se entregaram sem resistência (a polícia deixou entrar um antigo comparsa). Ao saírem do cofre, os quatro reféns usaram seus próprios corpos como escudos para proteger os dois bandidos de qualquer tiro da polícia. Atinge reféns e causadores do evento crítico. Instalada a Síndrome é quase impossível que algum dos reféns venha a ser executado simplesmente porque as autoridades não estão atendendo alguma exigência. A experiência tem demonstrado que o fenômeno leva de 15 a 45 minutos para começar a se manifestar, tendendo a crescer e a se sedimentar num determinado patamar, logo nas primeiras horas de evolução.