Análise do Ambiente Interno da Empresa

Apresentação em tema: "Análise do Ambiente Interno da Empresa"— Transcrição da apresentação:

1 Análise do Ambiente Interno da Empresa
VANTAGEM COMPETITIVA Cadeia de Valores Visão Baseada em Recursos Fatores-chaves de compra Modelo VRIO Análise do Ambiente Interno da Empresa

2 O que uma análise interna nos diz?
A análise interna nos permite ter um comparativo entre as capacidades da empresa • Quais são as forças da empresa? • Quais são as fraquezas da empresa? • Como esses pontos fortes e fracos estão em relação aos concorrentes?

3 Por que a análise interna é importante?
A análise interna ajuda uma empresa a: • Determinar se seus recursos e capacidades são fontes de vantagem competitiva. • Estabelecer estratégias que explorem fontes de vantagem competitiva.

4 Vantagem Competitiva Definição: Diz-se que uma empresa possui uma vantagem competitiva quando está implementando uma estratégia de criação de valor que não esteja sendo simultaneamente implementada por seus concorrentes ou concorrentes potenciais, os quais são incapazes de repetir os benefícios dessa estratégia (Barney, 1991, p. 102). 3 conceitos-chave de Vantagem Competitiva

5 Posicionamento estratégico: Visão baseada em recursos
Vantagem Competitiva Como as empresas atuam? Por que as empresas são diferentes? Qual a função da central corporativa nas organizações multidivisionais? O que determina o sucesso e o fracasso na s organizações? - Rumelt, Schendel e Teece (1994), Fundamental Issues in Strategy: a research agenda. Posicionamento estratégico: Sustenta que a vantagem competitiva pode derivar não apenas de recursos específicos, mas também de posições de mercado privilegiadas (Porter, 1979) - Estratégias de Posicionamento Ferramenta de Análise 1 - Análise Macroambiental Ferramenta de Análise 2: Análise Setorial Cinco Forças Competitivas Visão baseada em recursos (Resource Based View – RBV): a vantagem competitiva enfatiza que os recursos específicos da empresa são determinantes para a geração de lucro econômico (Barney, 1986a, 1991) Ferramenta de Análise 1: Modelo VRIO Ferramenta de Análise 2: Cadeia de Valor de Porter (útil para análise interna, apesar de não fazer parte da RBV)

6 “Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto “

7 RBV (resource – based theory)
A visão baseada em recursos coloca mas peso nas escolhas pró ativas do ambiente interno da empresa. Embora as variáveis do macro ambiente sejam considerações importantes, os recursos únicos provenientes do ambiente interno encerram variáveis-chave que permitem desenvolver uma vantagem competitiva estratégica.

8 RBV (resource – based theory)
• Desenvolvido para responder à pergunta: por que algumas empresas atingem desempenho econônomico melhor que outras? • Usada para ajudar empresas a obter vantagem competitiva e desempenho econômico superior às outras. • Assume que os recursos e capacidades de uma empresa são os fatores que levam à vantagem competitiva e ao desempenho econômico. • Os Recursos são divididos em tangíveis e intangíveis.

9 Recursos Financeiros: 1 - Capacidade de empréstimo da empresa;
Visão Baseada em Recursos Recursos Tangíveis - que pode ser vistos e quantificados: Recursos Financeiros: 1 - Capacidade de empréstimo da empresa; 2 – Capacidade da empresa gerar recursos internamente. Recursos Organizacionais: 1 – estrutura formal da empresa; sistemas formais de planejamento, controle e coordenação.

10 1 – localização da fábrica e sofistica dos equipamentos da empresa;
Visão Baseada em Recursos Recursos Tangíveis - que pode ser vistos e quantificados: Recursos Físicos: 1 – localização da fábrica e sofistica dos equipamentos da empresa; 2 – facilidade de acesso as matérias-primas Recursos Tecnológicos: 1 – ações de tecnologia, tais como patentes, marcas registradas, direitos autorais e segredos industriais.

11 Visão Baseada em Recursos Recursos Intangíveis - aqueles que estão profundamente enraizados no histórico da empresa e foram acumulados com o tempo. Recursos Humanos: 1 - conhecimento 2 – confiança 3 – capacitações gerenciais 4 – rotinas organizacionais Recursos de Inovações: 1 – idéias 2 – capacidades cientificas 3 – capacidade de inovar

12 Recursos Relacionados a Reputação: 1 – Reputação com os clientes
Visão Baseada em Recursos Recursos Intangíveis - aqueles que estão profundamente enraizados no histórico da empresa e foram acumulados com o tempo. Recursos Relacionados a Reputação: 1 – Reputação com os clientes 2 – Marca 3 – Percepções de qualidade, durabilidade e confiabilidade do produto 4 – Reputação para os fornecedores 5 – Para interações e relações eficientes, eficazes e efetivas, se suporte e mutuamente benéficas

13 Cadeia de Valor A Cadeia de Valor de Porter é composta pelos conjuntos de atividades primárias e de atividades de apoio desempenhadas por uma empresa, pela margem de valor acrescentado em cada uma destas atividades e pelas relações estabelecidas entre elas.

14 Definição da Cadeia de Valores:
São as atividades relevantes de uma empresa: a) atividades que representam custos importantes b) atividades que podem diferenciar a empresa das outras

15 Definição da Cadeia de Valores:
Porter (1991) desenvolveu uma cadeia de valor genérica que apresenta 10 módulos/atividades. Dependendo da complexidade da empresa todos estes módulos/atividades poderão ser utilizadas ou apenas parte delas. O importante é definir quais são as mais impactantes ao negócio.

16 “A cadeia de valor não é uma coleção de atividades independentes e sim um sistema de atividades inter-dependentes”

17 “O modo como cada atividade é executada, combinado com seu custo, determinará se uma empresa tem custo alto ou baixo em relação à concorrência. O modo como cada atividade de valor é executada também irá determinar sua contribuição para as necessidades do comprador, e assim, para a diferenciação”

18 Infra-estrutura da empresa Desenvolvimento de tecnologia
Atividades de apoio Infra-estrutura da empresa Gerência de RH Desenvolvimento de tecnologia M A R G E Aquisição Logística interna Produção Logística externa Marketing & vendas Serviço Atividades primárias Cadeia de Valores

19 Atividades de Apoio Infra-estrutura da empresa: Atividades relacionadas com a gestão organizacional da empresa (planejamento, gestão da qualidade, administração, contabilidade, finanças); Gestão de Recursos Humanos: Atividades relacionadas com a gestão de recursos humanos (contratação, formação, remuneração, determinação das qualificações e da motivação do pessoal); Desenvolvimento Tecnológico: Investimento aplicado em tecnologia (P&D),que contribuirá para a melhoria dos produtos ou processos; Aquisição: esta se refere à função de compra de insumos empregados na cadeia de valor da empresa, e não aos próprios insumos adquiridos. Como explica Porter, (1989), embora estes insumos adquiridos (matérias-primas, suprimentos, máquinas, equipamento de laboratório e escritório e outros itens de consumo) estejam comumente associados a atividades primárias, eles estão presentes em cada atividade de valor, inclusive atividades de apoio

20 Atividades Primárias Logistica interna ou de entrada: Atividades relacionadas com recepção, armazenamento e distribuição de matérias-primas e de apoiso aos produtos. Operações: Atividades relacionadas com a transformação das matérias-primas em componentes ou produtos finais; Logística Externa ou de saída: Atividades relacionadas com a recolha, armazenamento e distribuição física do produto aos compradores; Marketing e Vendas: Atividades relacionadas com a comercialização e a promoção do produto; Serviço: Atividades relacionadas com o serviço pós-venda que acrescentam valor ao produto oferecido.

21 Margem A Margem consiste no montante que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto que a empresa oferece. Uma empresa é rentável se o valor que o produto representa para o comprador é superior ao valor envolvido na sua criação.

22 Pilha Duracel X Outras alcalinas
Margem Importante diferenciar que os compradores estão dispostos a comprar Valor! Compra de valor Pilha Duracel X Outras alcalinas Custo médio: R$ 5,00 Duração (uso contínuo): 2 meses. Custo médio: R$ 4,00 Duração (uso contínuo): 1 mês.

23 “As atividades de valor são, portanto, os blocos de construção distintos da vantagem competitiva. Uma comparação das cadeias de valores dos concorrentes expõe as diferenças que determinam a vantagem competitiva”

24 “O valor, e não o custo, deve ser usado na análise da posição competitiva de uma empresa”

25 Fatores Chave de Compra
Dedicado a identificar quais são as principais razões que direcionam um cliente a adquirir um produto ou serviço.

26 Fatores Chave de Compra
PRODUTO:· Características· Desempenho· Funções· Durabilidade· Confiabilidade· Facilidade de Conserto· Design· Conveniência· Modo de escolha· Contexto de Consumo PESSOAL: Competência· Cortesia· Credibilidade· Rapidez de resposta· Comunicação CANAL:· Cobertura de mercado · Proximidade física· Atendimento Geral IMAGEM:· Experiência· Percepção· Eventos· Referências SERVIÇOS:· Facilidade de acesso· Entrega· Instalação· Treinamento do usuário· Orientação de uso· Manutenção· Informações· Financiamento

27 Como medir os fatores-chave de compra dos clientes se as necessidades não são iguais?
Só há uma maneira! Perguntando a ele através de pesquisas de mercado. Se a pesquisa de satisfação não for positiva... altere o produto ou o público-alvo. Ajude o cliente a identificar os benefícios do seu produto. Diga a ele...

28 MODELO VRIO Se uma empresa tem recursos que são:
• Valiosos, • Raros e • custosos de Imitar, e • a empresa se Organiza para explorar esses recursos, …então essa empresa poderá aproveitar uma vantagem competitiva sustentável.

29 MODELO VRIO Aplicando a ferramenta
• Os recursos estão sujeitos a questões que determinarão sua implicação competitiva. • Cada questão é considerada de forma comparativa (ambiente competitivo).

30 Aplicando o MODELO VRIO
Valor • Na teoria: o recurso permite à empresa explorar uma oportunidade ou neutralizar uma ameça externa? • Na prática: o recurso resulta em um aumento das receitas, redução dos custos ou uma combinação desses dois fatores? (A força de marca da Levi´s permite que ela cobre um preço premium pelas calças Docker’s.)

31 Aplicando o MODELO VRIO
Raridade • Se um recurso não é raro, então haverá uma dinâmica de perfeita competição (sem vantagem competitiva, sem margens altas). • Um recurso deve ser raro o suficiente para que não exista uma dinâmica de competição perfeita. • Assim, há raridade mesmo se outra firma possuir esse recurso, mas em pequena quantidade, mantendo assim a escassez (várias indústrias farmacêuticas vendem remédios para redução de colesterol, porém essas drogas continuam escassas – os preços continuam altos).

32 Aplicando o MODELO VRIO
Imitabilidade • As vantagens competitivas temporárias de recursos raros e valiosos só podem ser sustentadas se os concorrentes enfrentarem desvantagens de custo ao tentarem imitar esse recurso. - Recursos intangíveis são usualmente mais custosos de imitar que recursos tangíveis (o estilo das motos Harley-Davidson pode ser imitado facilmente, já sua reputação, não).

33 Aplicando o MODELO VRIO
Imitabilidade • Se houver altos custos para a imitação de um recurso então a empresa detentora desse recurso desfrutará de um período de vantagem competitiva sustentada. - Uma vantagem desse tipo durará somente até um substituto surgir. Se uma empresa tem uma vantagem competitiva, outros tantarão imitar isso (os Ipad’s foram um sucesso e logo imitados).

34 Aplicando o MODELO VRIO
Imitabilidade Custos da Imitação Condições históricas únicas (Caterpillar) • Pioneirismo. • Trajetória dependente.

35 Aplicando o MODELO VRIO
Imitabilidade Custos da Imitação Ambigüidade (Southwest Airlines) • Links entre recursos e vantagem competitiva podem não ser percebidos. • Recursos usados em conjunto dificultam esse link entre recurso e vantagem competitiva.

36 Aplicando o MODELO VRIO
Imitabilidade Custos da Imitação Complexidade social (WordPerfect) • As relações sociais envolvidas nos recursos podem ser tão complexas que os gestores podem não conseguir replicá-los.

37 Aplicando o MODELO VRIO
Imitabilidade Custos da Imitação Patentes • Patentes podem ser uma faca de dois legumes. • Oferece um período de proteção se a empresa é capaz de defender seu direito de patente. • Quando a patente for aberta, isso diminuirá o custo e o tempo de imitação.

38 Aplicando o MODELO VRIO
Organização • A estrutura e os mecanismos de controle de uma empresa devem estar alinhados para incentivar as pessoas a explorarem os recursos da empresa. Exemplo: estrutura de reporte formal ou informal, gerenciamento de controles, políticas de recompensa, relacionamentos etc. • Estes componentes são chamados de recursos e capacidades complementares, porque têm, isoladamente, capacidade limitada de gerar Vantagem Competitiva. Porém, essas estruturas e mecanismos de controle complementam os outros recursos da empresa – juntos, esses recursos podem ajudar uma empresa a atingir vantagem competitiva sustentável (3M).

39 Aplicando o MODELO VRIO Um recurso ou capacidade é:
Valioso? Raro? Custoso de Imitar? Explorado pela Organização? Implicações Competitivas Não - Desvantagem Competitiva Sim Paridade Competitiva Vantagem Competitiva Temporária Vantagem Competitiva Sustentável

40 Explorado pela Organização?
Aplicando o MODELO VRIO A relação entre o Modelo VRIO e as forças ou fraquezas organizacionais: Um recurso ou capacidade é: Valioso? Raro? Custoso de Imitar? Explorado pela Organização? Força ou Fraqueza Não - Fraqueza - Sim Força + Força e Competência distintiva ++ Força e Competência Distintiva Sustentável +++

41 Aplicando o Modelo VRIO
1. Recurso: descreve o recurso; 2. Valor: caso este recurso tenha valor para empresa, anulando uma ameaça externa ou explorando uma oportunidade externa, então se preenche com “1” este campo, caso não, deve-se preencher com “0”; 3. Raridade: se o recurso for controlado por um número muito restrito de empresas, então se preenche com “1” este campo, caso não, deve-se preencher com “0”;

42 Aplicando o Modelo VRIO
4. Imitabilidade: se os concorrentes enfrentam dificuldade de custos para obter ou desenvolver o recurso, então se preenche com “1” este campo, caso não, deve-se preencher com “0”; 5. Organização: caso as políticas e procedimentos da empresa (Infra-estrutura da Cadeia de Valor) permitam explorar o recurso, este campo recebe o valor “1”, caso não o valor “0”. Exemplo das três ferramentas aplicadas: