Mapeamento e Modelagem de Processos

Apresentação em tema: "Mapeamento e Modelagem de Processos"— Transcrição da apresentação:

1 Mapeamento e Modelagem de Processos
Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos Por: Wilson Giglio 1

2 SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS A GESTÃO DOS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES CONTEXTUALIZAÇÃO

3 FONTES DE PRESSÃO NA ORGANIZAÇÃO
IMPACTO AMBIENTAL RESPONSABILIDADE SOCIAL TECNOLOGIA NECESSIDADE DE INOVAÇÃO CONCORRÊNCIA EXCESSO DE OFERTA FORÇA DE TRABALHO (MINORIAS) PRESSÃO DOS ACIONISTAS GLOBALIZAÇÃO INCENTIVOS/ INGERÊNCIAS DO GOVERNO EXPECTATIVAS DO CLIENTE

4 Importância da Análise Processos

5 REAÇÕES A PRESSÕES OTIMIZAR A ADMINISTRAÇÃO DA EMPRESA E COLABORADORES; ALINHAR (ATRAIR, MANTER E DISTRIBUIR) OS TALENTOS, PARTICULARMENTE AS LIDERANÇAS; APRIMORAR A INOVAÇÃO COMPETITIVA (COMERCIALIZAÇÃO, PRODUTOS, PROCESSOS, DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO E DESENHO ORGANIZACIONAL), PARA ASSEGURAR A EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA ORGANIZACIONAL; ALINHAR OS VALORES DAS PESSOAS COM OS VALORES DA ORGANIZAÇÃO; CONSTRUIR, MANTER E ESTIMULAR EQUIPES DE PRIMEIRA LINHA; CRIAR FLEXIBILIDADE PARA ATENDER A SOCIEDADE;

6 REAÇÕES A PRESSÕES CRIAR MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS;
ESTABELECER INDICADORES DE DESEMPENHO PARA OS PROCESSOS, ALINHADOS COM A ESTRUTURA E A ESTRATÉGIA; MANTER A COERÊNCIA GERENCIAL; PREVER MUDANÇAS E DESENVOLVER ANTECIPADAMENTE SUAS ESTRATÉGIAS E MISSÃO BÁSICA; USAR INTENSIVAMENTE A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. REDUZIR CUSTOS E TEMPOS DE TREINAMENTOS, PRINCIPALMENTE PARA NOVOS COLABORADORES.

7 SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
FERRAMENTAS E MELHORIAS DOS PROCESSOS PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPICÍO A IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E MODELAGEM DE PROCESSOS A GESTÃO DOS PROCESSOS NA ORGANIZAÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO

8 O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS ORGANIZAÇÕES?
PROCESSOS PROCESSO ENTRADA TRANSFORMAÇÕES EM CADA POSTO DE TRABALHO SAÍDA MATERIAIS SERVIÇOS INFORMAÇÕES MATERIAIS SERVIÇOS INFORMAÇÕES AGREGAÇÃO DE VALOR

9 EXEMPLO: ESCOVAR OS DENTES
PROCESSO ENTRADA MATÉRIA-PRIMA ESCOVAS PASTA DE DENTE ÁGUA PESSOA - AGENTE ESCOVAR OS DENTES SAÍDA PRODUTO DENTES HIGIENIZADOS AGREGAÇÃO DE VALOR (DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)

10 ALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSO
FONTE BIBLIOGRÁFICA DEFINIÇÃO DE PROCESSO NORMA NBR ISO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). IDEF – Integration Definition for Modeling of Process Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado. Michael Hammer Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente. Thomas Davenport Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados. Rohit Ramaswamy Seqüências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço. Dainne Galloway Seqüência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas.

11 A REDE DE PROCESSOS Processo elementar – unidade de um processo, composto de entrada, transformação e saída. Processos complexos – reunião de processos elementares.

12 A REDE DE PROCESSOS As organizações, mesmo as pequenas, são sistemas complexos. É de pouca relevância prática analisarmos um processo isoladamente. As atividades que ocorrem nas organizações compõem- se de uma REDE de processos. Mesmo em níveis setoriais há uma grande quantidade de processos interconectados, com ocorrência sequencial ou concorrente, cada um influenciando os outros.

13 Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados
EFICIÊNCIA x EFICÁCIA Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados EFICIÊNCIA Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados. EFICÁCIA Definições da ISO 9001:2008

14 AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS
VALOR – é uma atributo fixado pelo cliente e não pela organização que realiza o produto/ serviço.

15 AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS
- Processos que não agregam valor devem ser eliminados, pois consomem recursos e não produzem resultados. - O resultado financeiro de uma organização é o somatório dos valores agregados de todos os seus processos. - A quantidade de agregação de valor global é diretamente proporcional à combinação da eficiência e da eficácia de todos os processos de uma organização

16 A REUNIÃO E A COMPOSIÇÃO DOS PROCESSOS
MACROPROCESSOS SÃO OS PROCESSOS MAIS ABRANGENTES DA ORGANIZAÇÃO PROCESSOS SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS MACROPRO- CESSOS SUBPROCESSOS SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS PRO- CESSOS

17 COMPOSIÇÃO DE PROCESSOS
Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser composto em outros processos ENTRADAS SAÍDAS Macroprocesso Processos Subprocessos

18 EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS

19 AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
O CLIENTE TEM NECESSIDADES E EXPECTATIVAS. Necessidades – algo que o cliente quer que seja atendido e, em geral, declara. Expectativas – outras coisas que o cliente quer obter, mas não explicita. Como conhecer as necessidades e expectativas dos clientes? Perguntando ao cliente e validando continuamente após cada processo.

20 A RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR (obrigações bilaterais)
necessidades CLIENTE requisitos CONTRATO (obrigações bilaterais) Clientes externos - não pertencentes à organização Clientes internos - colaboradores da organização

21 AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do cliente, os requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente “a montante”. Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”, produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos.

22 SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS A GESTÃO DOS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES CONTEXTUALIZAÇÃO

23 Necessidades das organizações que a abordagem funcional não atende:
Harmonização das inter-relações entre as áreas; Comunicação oportuna; Autoridade para quem age; Fluxo do processo compatível com as necessidades dos clientes; Ciclos de processos menores; Eliminação de processos que não agregam valor; Pessoas realizando processos de forma estruturada.

24 Limitações da estrutura funcional:
A ABORDAGEM FUNCIONAL Limitações da estrutura funcional: Viés fortemente hierárquico. Viés funcional. Não mostra fluxo. Não mostra as necessidades de inter-relações. Permite “buracos negros” na relação interfuncional. Não foca o cliente. Tempos de ciclos de processos muito longos. Pessoas realizam seus trabalhos “olhando para o umbigo”. Existência de processos inúteis, sem serem questionados.

25 VISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃO
O FOCO ESTÁ NAS ÁREAS DA EMPRESA

26 VISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO
O FOCO ESTÁ NOS PROCESSOS EMPRESARIAIS

27 A ABORDAGEM POR PROCESSOS
As atividades passam a ser analisadas não em termos de funções, áreas ou de produtos, MAS DE PROCESSOS DE TRABALHO. Nesse caso o novo modelo de gestão da organização passa a permitir: melhor condição para atingir as estratégias e sua permanente atualização; o conhecimento real dos processos de trabalho; a implementação de mudanças em todas as suas complexas dimensões tecnológica, humana e organizacional.

28 A ABORDAGEM POR PROCESSOS
Por que as organizações não adotam a abordagem por processos? - mercado pouco competitivo e exigente, onde se convive com processos com baixa eficiência; paradigma da visão hierárquica e funcional; ausência de visão estratégica da organização; desconhecimento dos clientes e de suas necessidades; inexistência de cultura de processos.

29 BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOS
Alinhamento dos processos com a missão, visão e estratégias. Eliminação de custos. Atendimento das reais necessidades dos clientes. Seleção de processos para terceirização. Melhoria da coordenação e comunicação entre as áres. Viabilização das necessidades de mudança. Facilitação do desenho da arquitetura organizacional. Identificação de processos em duplicidade, incosistentes ou inexistentes. Visualização do ambiente externo. Identificação de solução de problemas e melhorias.

30 ISO série 9000 – trata do assunto gestão da qualidade.
PROCESSOS X ISO 9001:2008 ISO (International Organization for Standardization) – fixa normas técnicas de âmbito internacional. ISO série 9000 – trata do assunto gestão da qualidade. A ISO 9000 determina que a organização adote a abordagem por processos, por entender que a estrutura funcional, em geral, trava o bom andamento das atividades.

31 PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A conseqüência da divisão do trabalho chama-se especialização. Para se coordenar tarefas especializadas é necessário uma estrutura organizacional - ORGANOGRAMA. TIPOS DE ESTRUTURAS Funcional (por cliente, produto, território, período etc.) Divisional (para organizações que atuam em grandes extensões geográficas ou com mercados diferentes) Matricial (para organizações que precisam realizar projetos com existência delimitada no tempo)

32 ORGANOGRAMA FUNCIONAL

33 PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A MAIORIA DOS ADMINISTRADORES PENSA NAS ORGANIZAÇÕES EM TERMOS DE ESTRUTURA FORMAL (ORGANOGRAMA). ESTE MODELO VÊ AS RELAÇÕES ESTÁVEIS, HIERÁRQUICAS FORMAIS ENTRE TAREFAS E ÁREAS. ESSA VISÃO EXCLUI A LIDERANÇA, O IMPACTO DO AMBIENTE, AS RELAÇÕES INFORMAIS E O EQUILÍBRIO DO PODER. NÃO EXISTE NENHUMA MANEIRA UNIVERSAL, OU “MELHOR”, DE SE ORGANIZAR. O DESAFIO É IDENTIFICAR ESTRUTURAS COMPARÁVEIS RELATIVAMENTE, COM BASE EM PREOCUPAÇÕES TÉCNICAS E, EM SEGUIDA, FAZER A ESCOLHA FINAL BASEANDO-SE EM OUTROS FATORES (POLÍTICOS, CULTURAIS OU INDIVIDUAIS).

34 PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A ESTRUTURA ESTABELECE A FORMA CARACTERÍSTICA DA ORGANIZAÇÃO, DELINEANDO SUAS FRONTEIRAS COM O AMBIENTE E SUAS RELAÇÕES. A ESTRUTURA PERMITE EXECUTAR AS ESTRATÉGIAS DEFINIDAS E REALIZAR O TRABALHO EXIGIDO. A MAIOR INFLUÊNCIA SOBRE A ARQUITETURA ORGANIZACIONAL TALVEZ TENHA SIDO A EVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. EM RESUMO, A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: ANTIGAMENTE – INSTITUCIONALIZAVA A ESTABILIDADE ATUALMENTE – INSTITUCIONALIZA A MUDANÇA

35 PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Uma estrutura organizacional baseada em processos é uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações específicas. A proposta não é o abandono, nem tampouco uma mudança radical na estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a estrutura organizacional.

36 PROCESSOS X ESTRATÉGIA
A estratégia organizacional constitui o mecanismo pelo qual a organização interage com seu ambiente interno e externo. A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é condicionada pela MISSÃO organizacional, pela VISÃO do futuro, pelos VALORES e pelos OBJETIVOS principais da organização. O ÚNICO INTEGRANTE RACIONAL E INTELIGENTE DA ESTRATÉGIA É O ELEMENTO HUMANO: A CABEÇA É O SISTEMA NERVOSO DA ORGANIZAÇÃO.

37 GESTÃO ESTRATÉGIA VISÃO MISSÃO FUTURO HOJE VALORES AÇÕES NO TEMPO
OBJETIVO N VALORES OBJETIVO 2 OBJETIVO 1 HOJE MISSÃO

38 SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS A GESTÃO DOS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES CONTEXTUALIZAÇÃO

39 O QUE É MAPEAMENTO DE PROCESSOS?
É O CONHECIMENTO DOS PROCESSOS E SEU RELACIONAMENTO COM OS DADOS, ESTRUTURADOS EM UMA VISÃO TOP-DOWN, ATÉ UM NÍVEL QUE PERMITA SUA PERFEITA COMPREENSÃO.

40 O QUE É AVALIAÇÃO DE PROCESSOS?
É A ANÁLISE DOS RESULTADOS DOS PROCESSOS, TENDO COMO OBJETIVO CONHECER A SITUAÇÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA DO NEGÓCIO .

41 O QUE É OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS?
É A DETERMINAÇÃO DA ESTRUTRURA E DO ARRANJO DOS PROCESSOS, CAPAZ DE ASSEGURAR O MELHOR RESULTADO COMPETITIVO PARA A ORGANIZAÇÃO.

42 QUAIS E QUANTOS SÃO OS PROCESSOS?
Pela sua dependência intrínseca não há regras pré-estabelecidas para determinar quantos e quais são os processos de uma organização. Em uma mesma organização podem ser considerados uns poucos ou centenas de processos (Davenport)

43 EXEMPLOS DE SELEÇÃO DE PROCESSOS
IBM: evoluiu de 140 para 18 processos-chave AMERITECH: selecionou 15 processos-chave XEROX: selecionou 14 processos-chave

44 CRITÉRIOS PARA SELECIONAR PROCESSOS
PROCESSOS QUE IMPACTAM PRIORITARIAMENTE OS RESULTADOS OPERACIONAIS. PROCESSOS CRÍTICOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZIONAL. PROCESSOS QUE IMPACTAM NAS INTERAÇÕES OU NAS INTERFACES DE OUTROS PROCESSOS PRIORITÁRIOS, ESTRANGULANDO OU LIMITANDO RESULTADOS.

45 CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
Em que grau nós governamos a situação (processos sob controle) ou somos governados pelos acontecimentos (processos fora de controle)?

46 CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE CONTROLAM PROCESSOS: Há objetivos claros a serem alcançados e eles são conhecidos por todos. Os processos são identificados e medidos. Há indicadores de desempenho definidos. A gestão é realizada com base nesses indicadores. Os indicadores estão alinhados com a satisfação dos clientes e com os resultados econômico-financeiros da organização. As pessoas realizam seus processos de forma estruturada, previsível e organizada.

47 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
São condições essenciais para que um processo de trabalho seja desempenhado com êxito. São atributos indispensáveis para a eficiência e a eficácia de um processo. São específicos de cada processo, embora possam ser comuns a outros processos da organização, pois gera um ambiente favorável à competitividade e à satisfação das pessoas.

48 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
EXEMPLO: FCS de um processo de aquisição avaliação e seleção de fornecedores; definição das especificações dos itens adquiridos; alinhamento de informações contratuais de compra entre cliente e fornecedor; definição dos critérios de verificação técnica do item adquirido; preço e prazo monitorados.

49 SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES CONTEXTUALIZAÇÃO

50 COMO IMPLEMENTAR PROCESSOS
Implementar um processo é colocar em prática os conceitos e as diretrizes contidas no planejamento do processo, assim gerando o seu produto. É fazê-lo funcionar CONTEÚDO EXPLÍCITO (OBJETIVO E DOCUMENTADO) NORMAS CONTEÚDO IMPLÍCITO (ATITUDE MENTAL) DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS

51 HISTÓRICO SOBRE DOCUMENTAÇÃO
Código de Hamurabi – primeiro registro de documentação de processo (1792 a.c.) Art. 229: Se um construtor construir uma casa, e não o faz com propriedade, e a casa que ele construiu cair e matar o seu proprietário, então o construtor deve ser condenado à morte. Art. 230: Se isso matar o filho do proprietário, o filho deste construtor deve ser condenado à morte. DOCUMENTAR PROCESSOS É, EM GERAL, UMA ATIVIDADE POUCO COMPREENDIDA E MAL RESOLVIDA NA MAIORIA DAS ORGANIZAÇÕES, ACARRETANDO MUITA PERDA DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NOS PROCESSOS.

52 PADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICAS
Com o aumento da complexidade da vida, o homem teve de buscar formas mais objetivas e estruturadas para interpretar os fatos e perenizar historicamente a informação.

53 PADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICAS
As normas técnicas permitem níveis de entendimento aceitáveis e possuem ótimos arranjos, sendo organizadas por níveis de abrangência: Norma Internacionais: ISO, OMC etc. Normas Regionais: Mercosul, Nafta etc. Normas Nacionais: ABNT, ANSI (EUA) etc. Normas de Associações: ABIQUIM, ABRINQ etc. Normas das Organizações Da mesma forma, existe a hierarquia das leis – CF/88, Legislação Federal, Estadual e Municipal.

54 DOCUMENTAÇÃO E NORMAS Com base na Norma ISO 9001:2008 podemos citar os seguintes benefícios apontados pela documentação: Permitir a comunicação objetiva da estratégica, dos objetivos e da consistência da ação; Atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualidade; Prover o treinamento apropriado; Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade dos processos; Prover evidências objetivas dos resultados alcançados; Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestão da qualidade implementado.

55 DOCUMENTAÇÃO E NORMAS A Norma ISO 9001:2008 seleciona três fatores determinantes para abrangência da documentação a ser adotada na organização: FATOR CONSIDERADO EXPLICAÇÃO Tamanho da organização/ tipo de atividade Maior a abrangência, em função do maior número de processos envolvidos ou mais detalhes/ tipos de processos. Complexidade dos processos e suas interações Maior a abrangência, para contemplar todos os aspectos críticos, referentes a complexidade dos processos e suas interações. Competência pessoal Menor a abrangência,em função da maturidade profissional.

56 CONTROLE DE DOCUMENTOS
Atividades relacionadas ao controle de documentos: PROCESSO FINALIDADE ATIVIDADES Autorização Quem analisa e aprova o documento Análise crítica e aprovação Configuração Manter a atualidade do conteúdo da informação Versão, data, alterações Distribuição Estabelecer quem deve receber a informação atualizada Controle de distribuição (automático ou manual)

57 TEMPO DE GUARDA DA DOCUMENTAÇÃO
A DOCUMENTAÇÃO GERADA PELOS PROCESSOS (NORMATIVA OU REGISTROS) DEVE SER PRESERVADA A PARTIR DE CRITÉRIOS QUE ESTABELEÇAM OS PRAZOS DE GUARDA E A DESTINAÇÃO FINAL DOS DOCUMENTOS.

58 SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES CONTEXTUALIZAÇÃO

59 SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS
Após a coleta de dados sobre um processo inicia-se o trabalho de melhoria. A seqüência de atividades para a análise e a solução dos problemas deve ter um método, capaz de organizar o planejamento e a solução desses problemas.

60 SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS
Ciclo P-D-C-A Estrela Decisória Brainstorming GUT Fluxograma Diagramas de Causa e Efeito Pareto

61 CICLO P-D-C-A O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser considerado como o método mais geral para se trabalhar com qualidade. Fazer qualidade é girar continuamente o Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, racional e barato para executar os processos.

62 CICLO P-D-C-A PLAN PLANEJAR DO FAZER CONTROL VERIFICAR ACTION ATUAR

63 ESTRELA DECISÓRIA A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa ferramenta permitia aos “circulistas” uma competente estruturação de ações para solução de problemas. É uma escada do oito degraus que permite a subida até o último degrau (solução do problema) com a melhor combinação de eficiência e eficácia.

64 ESTRELA DECISÓRIA

65 BRAINSTORMING Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à solução parcial ou total de um problema. Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.

66 BRAINSTORMING TIPO DE BRAINSTORMING FINALIDADE VANTAGEM DESVANTAGEM ABERTO Reunião de 2 a 8 pessoas, com um facilitador que tem a tarefa de conectar e documentar as idéias. Riqueza de interações Desorganização ESCRITO Renuião de um grupo onde as idéias são escritas sem comentários oral (6 pessoas -3 idéias - 5 passadas entre as pessoas). Organização Lento / fatigante COM RECUPERAÇÃO É interrompido quando o grupo se sente cansado. A sessão é retomada após o amadurecimento das idéias. Aprofundamento Perda da “pegada”

67 GUT Quando não temos dados quantificáveis para priorizar ações utilizamos o Método GUT. G – Gravidade – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema. U – Urgência – prazo em que é necessário agir para evitar o dano. T – Tendência – propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada.

68 GUT Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo. Priorizar a manutenção de um automóvel: FATOR G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO Pneu careca 5 4 100 1o Pára-lama amassado 2 8 6o Luz de freio não acende 3 30 4o Vazamento no freio 45 2o Luz interna queimada 1 9 5o Motor engasgado 36 3o

69 É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos.
FLUXOGRAMA É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos. Permite: visão do conjunto e detalhes do processo; identificação do fluxo do processo; identificação dos pontos de controles potenciais; identificação das inconsistências e pontos frágeis.

70 FLUXOGRAMA É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou das atividades.

71 FLUXOGRAMA

72 DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO
Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa. Causas originais, os motivadores, os insumos, as demais restrições e os controles que estamos observando REGIÃO DAS CAUSAS REGIÃO DOS EFEITOS Resultado/ produto resultante da transformação obtida pela combinação do conjunto de causas originais

73 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL

74 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M

75 PARETO Pareto (economista e sociólogo italiano – ) estabeleceu o “princípio”ou Regra Regra 80-20: 80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas. 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes.

76 AUDITORIAS E ANÁLISE DE DADOS MELHORIAS
MISSÃO (Para Que) VISÃO (Onde) SERVIÇOS O QUÊ Árvore de Processos COMO Fluxograma DOCUMENT. Norma QUEM Estrutura Organiza-cional MEDIÇÃO Indicador Desem-penho ANÁLISE CRÍTICA AUDITORIAS E ANÁLISE DE DADOS MELHORIAS

77 SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES CONTEXTUALIZAÇÃO

78 A INEVITÁVEL TURBULÊNCIA
Em qualquer agrupamento social, em um determinado momento, as soluções são sempre únicas e instáveis. Qualquer elemento novo provoca desequilíbrio e sempre exige um novo arranjo, a fim de promover a mudança necessária.

79 A INEVITÁVEL TURBULÊNCIA
É necessário algum tempo e negociações, por vezes árduas, para que se encontre o novo ponto de equilíbrio. A forma mais apropriada de promover o crescimento das organizações: rotina seguida de melhorias.

80 O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS MUDANÇAS
Qualquer iniciativa de modelagem de processos desencadeia ações e sinais de mudanças, que são sempre geradores de conflitos, por melhores que sejam as habilidades de quem as conduzem. “Não há nada mais difícil de realizar nem mais perigoso de controlar do que o início de uma nova ordem de coisas”. Maquiavel

81 O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS MUDANÇAS
Sem liderança é muito pouco provável que o processo de mudanças tenha êxito. Avalie o potencial de liderança disponível, tanto em qualidade (competência) quanto em quantidade (massa crítica). Avalie as chances de sucesso do projeto de mudanças considerando: Viabilidade tecnológica Viabilidade econômica Viabilidade política

82 O PAPEL DO LÍDER NA MELHORIA DOS PROCESSOS
Caberá ao líder avaliar os processos internos e externos, tanto em termos absolutos quanto comparados à concorrência. Reverter situações desvantajosas é sempre muito mais difícil do que manter um bom nível de desempenho na atividade considerada.

83 – “Aprender é a única coisa de que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende”. Leonardo da Vinci