Sistemas Nacionais de Inovação Mario Sergio Salerno Curso Políticas de Inovação para Gestores Públicos Cepal-ONU / MCTI / SCIDT-RS Porto Alegre, 3 de abril.

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1 Sistemas Nacionais de Inovação Mario Sergio Salerno Curso Políticas de Inovação para Gestores Públicos Cepal-ONU / MCTI / SCIDT-RS Porto Alegre, 3 de abril de 2013

2 Mario Sergio Salerno Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção Professor titular do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade de São Paulo Engenheiro de Produção, mestre, doutor e livre-docente em Engenharia de Produção Coordenador do Observatório da Inovação e Competitividade do Instituto de Estudos Avançados da USP Coordenador do Laboratório de Gestão da Inovação da Poli-USP Membro dos Conselhos de Orientação do Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT) do Estado de São Paulo e do INT – Instituto Nacional de Tecnologia do Ministério da Ciência e Tecnologia Ex-Diretor da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (2005-6) Ex-Diretor do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (2003-2004)

3 Tópicos de Discussão 1. Inovação: o que é, qual sua importância? 2. Tipos de inovação 3. Estratégias empresariais típicas 4. Aspectos de gestão da inovação na empresa 5. Sistema nacional de inovação Instituições, atores, evolução no Brasil, desafios Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção

4 Tópicos de Discussão – 2ª parte 6. Desafios para o desenvolvimento 7. Impactos da inovação no Brasil 8. Diretrizes das políticas públicas de inovação 9. Principais instrumentos 10. Busca de competências: Portal Inovação Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção

5 Definindo termos Descoberta Do Brasil, do sal, de novo planeta, do átomo Deve ser reconhecida socialmente! Invenção Santos Dumont: inventor do avião, do relógio de pulso Inovação Algo novo ou diferente que gera negócio Realiza-se no mercado, e o agente é a empresa Computador, filtro de água, massa de pão de queijo congelável Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção  Conceito físico, científico  Construto físico / intelectual  Conceito econômico / social

6 Estratégias Empresariais Típicas Liderança em custo Conquistar mercado pelo menor preço Necessidade de ter o menor custo Diferenciação Conquistar mercado pela inovação e diferenciação de bens e serviços  Inovar para gerar e capturar mais valor Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção Estratégia tradicional: racionalização, gestão da qualidade, baixos salários etc. Estruturas flexíveis, MO mais escolarizada, salários mais altos, articulação em rede

7 Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção Inovação - exemplos Cheque especial / Banco do Brasil iPod e iTunes / Apple Filtro de água de vela / Jaboticabal Tampa abre fácil / Brasilata Grupos autônomos “abertos” Milk run – sistema logístico na indústria automotiva Armadilha para dengue Linea Laura: de uniformes para projeto e confecção de roupas para grifes de alta moda

8 Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção Inovação - exemplos Cheque especial / Banco do Brasil IPod e ITunes / Apple Walkman / Sony Já existia patente de residente no Brasil... Tampa abre fácil / Brasilata “Minifábricas”, grupos autônomos “abertos” / Gessy Lever Torrefadora de café Milk run – sistema logístico na indústria automotiva.... Produto Processo Organização Logística Modelo de negócios

9 Quais os exemplos de inovação nas empresas da região? Qual a empresa mais inovadora da região? Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção

10 Inovação......é mais do que alta tecnologia...pode ocorrer sem departamento de P&D (mas P&D ajuda...)...é fruto de muito trabalho...é processo organizável e gerenciável Processo  sequência ou rede de atividades Ideias, seleção, desenvolvimento, lançamento/venda (em qq ordem!) Gestão  estratégia, indicadores, alocação de recursos Organização  do trabalho para inovar

11 Necessidade de inovação é puxada por Avanços tecnológicos: TICs, nano etc. Novos hábitos de consumo, novos consumidores, segmentação Ex: Produtos para classes C,D (“tanquinho”, Nano/Tata, pass. aéreas etc.) Roupas mais práticas, tecidos com novas funcionalidades (proteção UV, anti suor....) Intensificação / novos contornos da competição Globalização, rapidez logística  reduz estabilidade de mercados domésticos Fim do acordo multifibras, que limitava exportações de vestuário (ai a China começou a exportar...) Mudanças no ambiente de negócios Regulação (ex.: nova tomada, aprovação/proibição de remédios, telecom. etc.) Redução de custos x aumento de faturamento Foco em produtos existentes x foco em novos produtos e serviços Lucros de monopólio Desestabilização vinda de fora do setor (ex.: novas fibras químicas, comércio pela internet, livros digitais etc.) Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção

12 Dimensões da inovação Produto Nível de serviço associado Processo Processo de negócios e modelos de negócios Formas de capturar valor Google  anúncios My Space  não deu certo com anúncios Apple  venda de serviços, músicas etc: criam mercado para seus aparelhos Graus da inovação Radical (ruptura), incremental Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção

13 Extraido de Goffin e Mitchell (2010)

14 Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção Extraido de Goffin e Mitchell (2010)

15 Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção Extraido de Goffin e Mitchell (2010) GRAUS DE INOVAÇÃO DIMENSÕES DA INOVAÇÃO ProdutoServiçoProcessoModelo de negócios 1. Sem inovação 2. Melhorias 3. Desempenho similar com custo menor 4. Foco em novos mercados 5. Adição em linha de produtos existente 6. Nova linha de produtos 7. Novo para o Mundo Análise Graus x Dimensões da Inovação

16 Inovações radicais são “badaladas”, dão prestígio, mas... São mais raras, mais difíceis de acontecer e de gerenciar Implicam maiores riscos Captam mais valor Inovações incrementais são maioria, mas... Capturam menos valor Estão muito ligadas a melhorias incrementais no produto e no processo Todas as empresas que inovam radicalmente também inovam incrementalmente Japão, Coréia, China... Empresas cresceram oferecendo melhorias de produtos já existentes (feitos por empresas no exterior) e as realizando com muita eficiência (inovação incremental de produto + inovação de processo e logística) Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção

17 Estilo de Liderança – Inovação radical Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção Tradicional Inovadora Liderança competente Liderança carismática Relatórios de situaçãoStorytelling ControleDireção e aprendizagem Defesa dos prazosDefesa do projeto Habilidade para negociar Habilidade para redirecionar prazos e custospessoas Gestão de riscosFoco em redução de incertezas Planos detalhadosProtótipos rápidos/ testes frequentes TarefasRotas RegrasIntuição Fonte: Baseado em José Cláudio Terra / TerraForum 2011 – Design Thinking

18 Incremental x Radical Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção Na unidade de negócios/operaçãoCorporativo Gestão de riscosGestão (redução) de incertezas Riscos reduzidosAlto risco Linear e contínuo Não linear e descontínuo Resolução de problemas / Resposta a desafios restrições Atende mercadosSurpreende ou trabalha com early adopters Foco no mercadoFoco nas adjacências (rede, instituições) Trabalho em equipeColaboração entre pares Pensamento convergentePensamento divergente Junto à produçãoJunto a centros de competência Fonte: Baseado em seminário de José Cláudio Terra / TerraForum no Observatório da Inovação e Competitividade da USP 2011

19 Gestão da inovação Complexa Multifacetada Amplo escopo Estratégia de negócios Gestão da tecnologia Gestão do desenvolvimento de produto Organização Gestão de pessoas... Por isso os “modelos” (frameworks) ajudam Penthatlon, cadeia de valor da inovação e outros Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção

20 Goffin e Mitchell (2010) - The Penthatlon Framework (p.27) Extraido de Goffin e Mitchell (2010)

21 Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção Cadeia de Valor da Inovação Hansen e Birkinshaw (2007)

22 Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção Cadeia de valor da inovação Modelo de Hansen e Birkinshaw HANSEN & BIRKINSHAW. The innovation value chain, HBR, Julho 2007.

23 Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção Extraido de Goffin e Mitchell (2010)

24 Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção Modelos Consagrados: Stage-gates (Cooper) / Funil (Clark e Wheelwright) Projeto de produto como processo estruturado, independente do projeto “Gates” predefinidos: decisões para/continua Voltado para inovações incrementais, para produtos-mercados “conhecidos” Decisões estruturadas a partir de índices tipo ROI, VPL, lucratividade etc. Pressupõe fluxo “contínuo” de projetos semelhantes (ref. avaliação/gestão) Não aborda organização e mobilização de recursos para fazer o processo “andar”

25 Questões para políticas públicas Se o intuito é desenvolver empresas de base tecnológica voltadas para inov. radical, planos de negócios pouco dizem Há muita incerteza,não há dados, as análises quantitativas (retorno, fluxo de caixa etc.) são, no mínimo, muito imprecisas Boa parte das inovações radicais saem ou da ciência ou de problemas que os futuros empresários resolveram para si e viram oportunidade nisso (normalmente, fora de seu ramo inicial de atuação) A compra governamental de serviço / produto tecnológico reduz muito as incertezas do desenvolvimento e do negócio Se o produto em desenvolvimento inclui teste e validação, ter no país estrutura para tanto ajuda É preciso pessoal qualificado para capturar oportunidades, gerar ideias, desenvolvê-las etc. E também no Estado, para propor, discutir, analisar, avaliar Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção

26 Casos Selecionados 1) Rede de atores para negócios – Ecovec 2) Rede de regulação – Fármacos / Anvisa 3) Estratégia de Inovação e patentes – Braskem 4) Compras governamentais – Embraer / FAB 5) Incentivos, benefícios – Montadoras 6) Empresas-âncora – Pb + pré-sal + centros P&D Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção

27 Casos Selecionados Empresa de cosméticos (vários projetos acompanhados) Criou estrutura isolada (“porto seguro”) para desenvolvimento de linha de produtos fora de sua tecnologia / produtos tradicionais. Muda a organização, os gates e as formas de avaliação do projeto. Forte cultura “enquadra” as idéias antes de serem formalizadas. Empresa petroquímica 1 (vários projetos acompanhados) Dois sistemas: a) muito formalizado, nas unidades de negócios, a partir de demanda dos clientes (incremental). Há soft para o registro, acompanhamento e apoio à gestão dos projetos; b) centralizado, com desenvolvimento em rede (terceirizado), para projetos de ruptura. Avaliação pelo presidente, sem gates / critérios formais. Dar sugestões e gerar novos projetos faz parte do sistema de avaliação / carreira dos funcionários. Há “corrida” por testar idéias antes de serem registradas no soft, para aumentar possibilidade de sucesso (do autor...). Desregrado, congestiona laboratórios. 2 entradas – geração de ideais substituída por demanda de clientes Resultados preliminares de projeto Fapesp

28 Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção Casos Selecionados Empresa petroquímica 1 (BK) Dois sistemas: a) Muito formalizado, nas unidades de negócios, a partir de demanda de clientes (incremental). Avaliação tradicional de portfólio (ROI, VPL etc.). Software comercial apoio à gestão dos projetos (padronizado). b) Centralizado, com desenvolvimento em rede (terceirizado), para projetos de ruptura. Avaliação pelo Presidente, sem critérios formais. Conflitos para decidir sobre portfólio; busca de modelagem por opções reais Dar sugestões e gerar novos projetos faz parte do sistema de avaliação / carreira dos funcionários. Há “corrida” por testar idéias antes de serem registradas no soft, para aumentar possibilidade de sucesso (do autor...). A organização não considera esse “contrabando”  há conflitos, congestionamento de laboratórios

29 Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção Casos Selecionados Empresa metalúrgica (BL) Especializada em embalagens, com forte cultura de participação (não demite funcionários, não os bonifica por sugestão, mas o salário é diferenciado) para colher propostas de melhorias de produto e processo, o que levou a patentes comercializadas no exterior. Caso mais significativo: primeiro se verificou viabilidade técnica (protótipo feito por ferramenteiro), depois a comercial (protótipo de baixo custo). As pessoas têm liberdade para propor, buscar, construir protótipos, arriscar, pois sabem que dificilmente serão punidas: a postura da direção e o histórico atestam.

30 Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção Casos Selecionados Empresa de cosméticos Criou estrutura isolada (“porto seguro”) para desenvolvimento de linha de produtos fora de sua tecnologia / produtos tradicionais. Muda a organização, os gates e as formas de avaliação do projeto. Forte cultura “enquadra” as idéias antes de serem formalizadas. Empresa de confecções Com 25 funcionários, tem equipe de estilo para criar diferenciação. Proprietária voltada para parcerias externas. 4 coleções por ano. Busca volume produzindo para marcas tradicionais. Excelente sistema de gestão da empresa (custos, PCP etc), fora do padrão para tal tipo de empresa. Projetos “próprios” seguem por avaliação da dona, que consulta externos para design, criação de marca etc. Projeto de marca própria; “congelado” devido a projetos por demanda para grifes (desenvolvimento e fabricação) / sobrevivência  Concebe, desenha, vende, projeta, produz, entrega

31 Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção Cadeia de valor da inovação: preliminares Inovação: muito mais do que alta tecnologia... Produto Processo Organização e gestão Marca P&D + inovação organizacional  melhores desempenhos entre empresas dinamarquesas Centralização x descentralização de P&D Fracasso do conceito de carro mundial Busca de P,D&E 24 horas (TNCs de soft, auto etc.) Autonomia favorece desenvolvimento de inovações de ruptura Fornecedores têm dificuldade para gerir sua cadeia ( escala, competência etc.) Parcerias, contratos com ICTs, open innovation Distribuição Usos alternativos (ex.: post it) Pacote de serviços Valor de serviço

32 Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção Cadeia de Valor da Inovação Empresas são diferentes, projetos idem Nem todas as empresas que inovam têm P&D constante e estruturado Inovação não é função apenas de P,D&E Literatura aponta “qualidade da organização” como fator diferencial para inovação Nem tudo que é novo para o mercado é ruptura de mercado, pode ser substituto (ex.: lâmpadas ‘eletrônicas’) Projetos de ruptura e incrementais têm processo, organização e critérios de gestão diferentes

33 Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção Contingências / Parâmetros 1)Ciclo de vida do produto Carro ≠ moda 2)Tipo de conhecimento hegemônico e grau de sua codificação Científico x prático Codificado x tácito 3)Características do mercado Alguns produtos são realmente novos, (não substitutivos), outros não Diferenciação: a) Mercado maduro b) Em formação / em mutação c) Inexistente 4)Dispêndio total do projeto 5) Trajetória tecnológica Ruptura tecn ≠ ruptura de mercado a) Tecnologias maduras b) Adaptação tecnologias conhecidas c) Integração de tecnologias nascentes d) Desenvolvimento / integração de tecnologias inexistentes 6) Característica do Produto Novo p/ empresa ≠ novo p/ mundo ≠ pedido cliente a) Incremento em produtos existentes b) Nova família ou novo produto c) Nova plataforma 7) Posição na cadeia/rede Forn.MP  Bens interm.  Finais  Cliente final Provedor de serviços 8) Conceito do produto e modelo de negócios

34 Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção Contingências / Parâmetros 1)Tempo de ciclo de vida do produto. Para diferenciar projetos conforme a duração do produto, o que possibilita distinguir entre a cadeia automotiva e a de vestuário, por exemplo. 2)Tipo de conhecimento hegemônico, e grau de sua codificação. C onhecimento formalizado (científico, tecnológico) X projetos baseados em conhecimento tácito. 3)Mercado. Maduro, Em Ampliação, Em Formação, Em Mutação (desestabiliza mercados maduros), Inexistente – este, via produtos que “criam mercado”, via produtos que não substituem outros diretamente (ex.: walkman, post it). Projetos que criam mercado são de difícil avaliação pelos métodos usuais de retorno, projeção de mercado etc., uma vez que não há dados históricos em que se apoiar. 4)Trajetória tecnológica. Diferenciação entre tecnologias Maduras, Adaptação de tecnologias familiares – algumas tecnologias novas ou com novas características, Integração de novas tecnologias já existentes, Integração de tecnologias inexistentes no início do projeto Esse último levaria a produtos baseados em tecnologias radicalmente inovadoras, mas que podem substituem produtos existentes, encaixando-se numa dada trajetória de mercado (projetos que abrem trajetória tecnológica, mas não abrem trajetória de mercado). O CD é um exemplo de produto que abre trajetória tecnológica, mas se insere no mercado substituindo os LPs (assim, há dados históricos para análises de tamanho de mercado, preços, retorno etc). 5)Dispêndio total para a realização do projeto considerando toda a cadeia Supõe-se que projetos que envolvam substanciais somas de recursos obtenham maior atenção gerencial, sendo mais formalizados. Há correlação com o tempo de desenvolvimento e como tempo de ciclo de vida do produto. 6)Produto. Melhorias / Nova família / Nova Plataforma Dois casos: i) quando a empresa não tem experiência prévia em dado tipo de produto, tendendo a tornar o projeto mais cuidadoso; ii) quando o produto / serviço é pedido de cliente e é desenvolvido a partir de produto / serviço preexistente – há desenvolvimento, mas ao menos as fases de geração de idéias e de seleção tendem a ser muito diferentes de quando se trata de um produto completamente novo. 7)Posição na cadeia de valor. Fornecedor → Indústria → Atacado/Varejo → Cliente Final Em outras palavras, maior ou menor proximidade do consumidor final. Supõe-se que produtos de consumo produtivo, como autopeças, tenham maior formalização e controle (inclusive externo) devido às exigências dos clientes, que são empresas, muitas vezes de grande porte. 8)Conceito do produto. Podemos definir conceito como a descrição do objetivo e do conjunto de funções de um produto. Projetos de desenvolvimento de novos produtos podem estar relacionados: i) com a criação de novo conceito para produto existente; ii) com a criação de novo conceito via novo produto iii) com a melhoria do conceito de produto existente. Cada um dos três casos mencionados pode eventualmente possuir contingências diferentes para o processo de gestão da cadeia de valor da inovação. Por exemplo, melhorar o conceito de produto existente tende, a priori, a ser menos demandante do que criar conceito de um produto que não existe.

35 Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção Os casos sugerem melhorias no modelo inicial da cadeia de valor

36 Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção Os casos sugerem melhorias no modelo inicial da cadeia de valor Relativização da linearidade dos elos e subelos Há retroalimentações, paralelização Há projetos que “pulam” etapas Há atividades antes e depois dos elos de H&B Predesenvolvimento da ideia; esquemas de incitação à geração de ideias Esquema informacional e de pós-desenvolvimento Realimentação pós-comercialização; mudança tb no modelo de negócios Projetos gerados a pedido  ideia básica é dado (geração?) Open innovation ao longo de toda a cadeia (incluindo pré e pós) “Mercados” de ideias, capitais, talentos, negócios  apoiam e viabilizam iniciativas; “contrabando” oficializado

37 Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção Esquemas pré-cadastro formal de ideias. Distinção entre criação de novo negócio X projeto de adaptação de algo existente à demanda formulada por cliente Incitação; prefinanciamento (teste prévio da ideia de ideia); “contrabando”, “mercados”de idéias, talentos, financiamento”; cultura, sistema de RH etc. Substrato: esquema de organização e gestão que suporta as decisões, incita as pessoas e possibilita aproveitar oportunidades, recursos, criar valor Subelos não sequen- ciais nem excluden- tes Idéias chegam pré- tratadas? Esquema de triagem: quem, como, instâncias. Tipo de análise para seleção: financeira (ROI etc.) x “visão”. Papéis de Marketing, P&D, Produção Dissemina- ção na empresa pode se dar também nos elos anteriores Cadeia de valor expandida da inovação na empresa – topologia reformulada Pano de fundo: estrutura de competição na indústria / negócio Pós-comercialização: Retroalimentação, formalização de plataformas, memória técnica, aprendizagem de uso. Feed back a partir de usuários/clientes principais: adaptações ou mudanças de conceito, especificação, atributos etc. Cuidado: novo produto pode se ligar a outra/nova indústria / negócio

38 Sistema Nacional de Inovação O Sistema Nacional de Inovação é definido como um conjunto de agentes e instituições (grandes e pequenas firmas, públicas e privadas; universidades e agências governamentais), articuladas com base em práticas sociais, vinculadas à atividade inovadora no interior das nações, sendo as firmas privadas o coração de todo o sistema. As inter-relações dos agentes e instituições determinam o poder e a eficiência da produção, assim como a difusão e o uso do novo conhecimento, útil economicamente, marca o estado de desenvolvimento tecnológico da nação. Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção Fonte: Fred Leite Siqueira Campos – 4º CBGDP, 2003

39 Sistema Nacional de Inovação O Sistema Nacional de Inovação é definido como um conjunto de agentes e instituições (grandes e pequenas firmas, públicas e privadas; universidades e agências governamentais), articuladas com base em práticas sociais, vinculadas à atividade inovadora no interior das nações, sendo as firmas privadas o coração de todo o sistema. As inter-relações dos agentes e instituições determinam o poder e a eficiência da produção, assim como a difusão e o uso do novo conhecimento, útil economicamente, marca o estado de desenvolvimento tecnológico da nação. Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção

40 Sistema Nacional de Inovação Sistema Educacional Contexto Macroeconômico Infraestrutura comunicações, logística, redes, etc. Importação de bens e tecnologias Exportação de bens e tecnologias Empresas Redes e Cadeias Produtivas TIB: Padrões, Metrología ICTs, sistema de pesquisa Mercados Globais Tecnologia Marco Jurídico, Regulação, PI Cooperação em C&T Sistema Financeiro, capital de risco e semente Elaborado por Alvaro Diaz (Cepal-ONU, 2012) Ministérios e Agências de Governo Federal, Estadual, Municipal

41 Sistema Nacional de Inovação Atores Ministérios, ABDI, Finep, BNDES, CNDI,.... Estados – Secretarias, FAPs, Agências, Bancos de Desenvolvimento etc. Municípios Universidades, ICTs Marco legal Empresas, sistema empresarial “Mercados” – financeiro (venture capital etc.), trabalho (qualificação, escolaridade), talentos, ideias Ambiente no qual a inovação se desenvolve Influencia decisivamente as estratégias empresariais Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção

42 Evolução do “SNI” Brasileiro Industrialização tardia, inovação hiper-tardia Getúlio  Indústrias de base, estatais Petrobras, CSN, Cia Álcalis etc. Juscelino  Atração de multinacionais Internacionalização ao contrário Ditadura  PNDs, lei de informática Criação da pós-graduação (anos 70) Sarney  Instrumentos de incentivo a P&D (lei 8661/PDTI) Collor, FHC  Sem política industrial ou de inovação explícita Fundos setoriais para ciência (recuperar FNDCT) Lula  Políticas industrias explícitas com foco em inovação PITCE (2003), PDP, expansão Univ. Federais e ETFs Dilma  Plano Brasil Maior, Ciência sem Fronteiras, Inova Brasil Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção

43 Características do Sistema Produtivo Brasileiro Principais cadeias produtivas dominadas por multinacionais Multis se estabelecem para explorar mercado interno Trazem projeto de produto das matrizes; pequenas adaptações Tecido industrial muito diversificado mas com lacunas cruciais Microeletrônica, química fina Sistema técnico de apoio em constituição TIB / metrologia, aferição de qualidade etc. Empresas de serviços técnicos Laboratórios para ensaios avançados ex: nano, biocorrosão, ensaios pré-clínicos Forte sistema universitário, ainda que elitista Problema da relação com empresa é a (não)demanda da empresa Problemas de competitividade: teoria do sanduíche Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção

44 Desafios Articulação dos três níveis federativos Adequação institucional Instituições voltadas para desenvolvimento dos anos 50/60 (“cimento + aço”) Leis cerceiam ação do Estado Emaranhado legal (“heranças”) Dificuldade de definir prioridades Política, legal (reclamos por isonomia) Coordenação Dificuldade de ações interinstitucionais Status das políticas Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção

45 AUMENTAR A CAPACIDADE INOVADORA DAS EMPRESAS FORTALECER E EXPANDIR A BASE INDUSTRIAL BRASILEIRA Restrições ao Desenvolvimento Industrial, Tecnológico e de Comércio Exterior Visão Estratégica Indústria ameaçada “por baixo” pela concorrência de produtores que se apóiam em baixos salários e “por cima” por produtores que têm alto potencial de inovação e criação de produtos e serviços Visão de Presente Mudança do patamar da indústria pela inovação e diferenciação de produtos e serviços, com inserção e reconhecimento nos principais mercados do mundo. Visão de Futuro Mario Sergio Salerno

46 Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP – Depto Eng a de Produção OBRIGADO! Mario Sergio Salerno Poli-USP, Depto Eng a Produção Laboratório de Gestão da Inovação Observatório da Inovação e Competitividade msalerno@usp.br tel. (11) 3091 5353