1 Universidade Presbiteriana Mackenzie Planejamento Estratégico Módulo 3- Análise Interna.

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1 1 Universidade Presbiteriana Mackenzie Planejamento Estratégico Módulo 3- Análise Interna

2 2 Meta da análise interna A meta da análise interna é compreender o negócio em profundidade. As ameaças e oportunidades externas, os objetivos, as forças e competências do negócio, são os nortes para desenvolvimento da estratégia. AAKER, 2001

3 Importância da análise interna Para melhorar a qualidade das decisões as empresas precisam desenvolver a habilidade de mudar rapidamente. Um desafio fundamental ao desenvolvimento dessa habilidade é gerar um ambiente organizacional que inclua e promova e experimentação e o aprendizado. HITT, 2005 3

4 Análise interna A análise interna é similar à análise da concorrência, mas com foco mais abrangente para determinação do desempenho. Detalhada pela própria disponibilidade de dados e por sua importância na definição da estratégia da organização. AAKER, 2001 4

5 5 Desempenho financeiro 1. Desempenho Financeiro – Vendas e Lucratividade Como mudanças nas posições financeiras atuais, nas vendas ou na lucratividade,podem sinalizar alterações na viabilidade do mercado para uma linha de produtos costuma ser a análise destes dados o início da análise interna. AAKER, 2001

6 Vendas e participação no mercado 1.1 Vendas e participação de mercado É uma maneira de entender como os clientes consideram o produto: - Uma base ampliada de clientes pode significar vendas futuras e lucros. - Um aumento na participação pode proporcionar uma vantagem competitiva sustentável na forma de economia de escala e efeitos da curva de experiência. AAKER, 2001 6

7 Vendas e medidas de curto prazo Eventualmente as vendas são afetadas por medidas de curto prazo, como promoções. Deve-se então analisar vendas e satisfação dos clientes simultaneamente de modo a eliminar estes efeitos. AAKER, 2001 7

8 8 Lucratividade 1.2 Lucratividade Os lucros são indicadores importantes do negócio, proporcionando a base para o capital necessário às estratégias de crescimento, adoção de novos equipamentos e minimização dos riscos do mercado. Uma medida básica é o retorno sobre o ativo total (ROA) que é calculado: ROA = lucros / ativos AAKER, 2001

9 Considerações sobre o ROA Observar que não é simples como parece, pois há problemas a serem considerados em cada um dos termos da fórmula: distorções causadas pela depreciação dos ativos, ativos contábeis não refletem ativos intangíveis (valor da marca, valor de mercado dos ativos tangíveis,.....) AAKER, 2001 9

10 10 1.3 Valor Econômico Adicionado (EVA) O EVA proporciona avaliar o desempenho do negócio levando em conta: lucro, custo do capital e capital empregado. A fórmula: EVA = lucro operacional liquido – (custo do capital X capital empregado) Lucro operacional liquido = lucro operacional – taxas AAKER, 2001 Valo Econômico Adicionado (EVA)

11 Crescimento do EVA Caminhos para crescimento do EVA: - Aumentar lucro reduzindo custos ou ampliar ganho sem colocar capital - Investir em produtos com alto retorno (o centro da estratégia!) - Reduzir o custo de capital - Usar menos capital (não é uma mercadoria abundante de baixo custo) AAKER, 2001 11

12 12 Desempenho – além do lucro 2. Desempenho – Além do Lucro Dificuldade: desenvolver indicadores de desempenho que representem de maneira segura projeções de longo prazo. Tentação: concentrar-se no lucro de curto prazo e reduzir investimentos em novos produtos e marca. Foco : nos ativos e competências que fornecem a base para as atuais e as futuras estratégias e suas Vantagens Competitivas Sustentáveis. AAKER, 2001

13 Satisfação dos clientes 2.1 Satisfação dos clientes Provavelmente o ativo mais valioso das empresas seja a fidelidade da base de clientes. Vendas e participação de mercado informam muito deste quesito, sem contudo serem suficientes. AAKER, 2001 13

14 14 Satisfação dos clientes (1) Com relação a satisfação dos clientes: 1) deveriam ser identificados os pontos de insatisfação. 2) entrevistar consumidores que abandonaram a marca. 3) estimar o que é importante para o cliente: a marca ou a empresa. 4) medir ao longo do tempo e comparar com os concorrentes. AAKER, 2001

15 Qualidade 2.2 Qualidade do produto ou serviço Comparar crítica e objetivamente seus produto ou serviço com o(s) concorrente(s) Ex.: um banco- pode examinar o tempo de espera, a exatidão das transações, a qualidade da experiência do cliente,..... Ex.:um fabricante de eletros-domésticos- pode verificar os dados originários da sua manutenção,..... AAKER, 2001 15

16 16 Marca- empresa 2.3 Associações com a Marca / Empresa Associações podem ser monitoradas solicitando-se com regularidade aos clientes, reunidos em forma de grupos de discussão, que descrevam suas experiências de uso e para que digam o que a marca significa para eles. Questionários estruturados aplicados a uma amostra representativa de clientes podem trazer informações precisas para o monitoramento. AAKER, 2001

17 Custo relativo 2.4 Custo relativo Uma análise detalhada do custo do produto e seus componentes pode ser fundamental para uma estratégia de se ter vantagem em custo. O consultor K. Ohmae (McKinsey – Japão) sugere uma análise abordando o produto ou o componente do produto em análise quanto a qualidade superior ou inferior ao da concorrência. E quanto ao custo mais alto ou mais baixo. Uma matriz cruzando estas posições pode esclarecer a situação. Ex.: no quadro- uma caneta esferográfica 17

18 18 Novos produtos 4.4 Lançamento de novos produtos P&D está conseguindo gerar novos produtos? E o perfil de desempenho dos novos produtos? É bem gerenciado o processo desde o conceito do produto até sua introdução no mercado? Em várias empresas houve uma reorganização para remoção dos impedimentos no processo de lançamento de novos produtos: criação de equipes multifuncionais. AAKER, 2001

19 Funcionários 4.5 Capacidade e desempenho dos funcionários da empresa Fator-chave de sucesso nos planos de longo prazo são as pessoas que devem implementar a estratégia. Uma organização deve ser avaliada não só pelo modo como ela obtém seus recursos humanos, mas também pelo modo como ela os desenvolve. Organização saudável: pessoas motivadas; desafiadas; realizadas e em crescimento profissional. AAKER, 2001 19

20 20 Opções Estratégicas Determinantes das Opções Estratégicas Quais características de um negócio tornam algumas opções não viáveis? Estratégias passadas e atuais Problemas estratégicos Competências e limitações organizacionais Competências e limitações financeiras Forças e fraquezas AAKER, 2001

21 21 Opções estratégicas (1) Estratégias passadas e atuais: tentar entender as bases dos desempenhos passados e obter novas alternativas é importante traçar um perfil preciso das estratégias passadas Problemas estratégicos: um problema estratégico é diferente de uma fraqueza. Por exemplo: as empresas americanas na década de 70 decidiram que tinham um problema de qualidade em comparação com japoneses ou alemães. Tal entendimento precipitou movimentos estratégicos envolvendo design do produto e decisões de produção – por vezes custo alto. AAKER, 2001

22 Opções estratégicas (2) Competências e limitações organizacionais: a organização interna pode ser uma força ou uma fraqueza da empresa – estrutura, sistemas, pessoas, cultura. A organização interna pode afetar o custo e a execução de algumas estratégias. Estratégia e os elementos da organização devem ser compatíveis para que a execução da estratégia seja possível. AAKER, 2001 22

23 23 Opções estratégicas (3) Competências e limitações financeiras: investir em uma unidade de negócios ou torná-la uma fonte de caixa? Uma consideração básica é a capacidade da empresa em gerar fontes de recursos. A abordagem realista dos recursos da empresa pode tornar mais efetivo o desenvolvimento de uma estratégia. Forças e fraquezas da organização: interessam na análise interna as forças e fraquezas que sejam baseadas nos ativos e nas competências. A motivação da Análise Interna está em identificar estas forças e fraquezas. AAKER, 2001

24 24 Da análise à estratégia Forças e fraquezas Forças e fraquezas da organização do concorrente Decisão Estratégica 1.Investimento estratégico 2. Estratégias de área funcional 3. Vantagem competitiva sustentável Necessidades do mercado; atratividade; Fatores-chave do sucesso AAKER, 2001

25 25 Da Análise à Estratégia (1) O objetivo é desenvolver uma estratégia que explore as forças da organização e as fraquezas da concorrência e neutralize as fraquezas do negócio e as forças da concorrência. O mundo perfeito está em competir em uma indústria crescente e saudável com uma estratégia baseada em forças de difícil desenvolvimento ou neutralização pelos concorrentes. Ex.: a GE e sua linha de pequenos aparelhos Não lucrativa Qualquer inovação podia ser copiada Superprodução e força dos varejistas Pressão sobre os custos: redução no desempenho do produto e na confiabilidade AAKER, 2001

26 Ex. para estratégia A GE e sua linha de pequenos aparelhos elétricos: Não lucrativa Qualquer inovação podia ser copiada Superprodução e força dos varejistas Pressão sobre os custos: redução no desempenho do produto e na confiabilidade AAKER, 2001 26

27 27 Matriz Atratividade de Mercado Atratividade do mercado Alta Média Baixa Alta Posição do Média Negócio Baixa 1- investir/ crescer 2- investir seletivamente 3- drenar/ desfazer-se AAKER, 2001

28 Matriz de atratividade Posição do negócio (= habilidade em competir): tamanho; crescimento; fidelidade dos clientes; margens; distribuição; tecnologia; patentes; Marketing; flexibilidade; organização. Avaliação da atratividade do mercado: tamanho; crescimento; níveis de satisfação dos clientes; competição; níveis de preço; lucratividade; tecnologia; regulamentação governamental; sensibilidade às tendências econômicas. AAKER, 2001 28

29 Matriz de atratividade (1) Atratividade do Mercado Alta Média Baixa P Alta 1 1 2 o s. Média 1 2 3 N e g. Baixa 2 3 3 29

30 Leitura da matriz 1. Investir ou crescer 2. Investir seletivamente 3. Drenar ou desfazer-se AAKER, 2001 30