Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas Capítulo 3:

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1 Parte I: Capítulo 3: www.elsevier.com.br www.chiavenato.com
Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas Capítulo 3: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo

2 Estrutura Básica do Livro

3 Sumário Resumido Parte I: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas
Parte II: Agregando Pessoas Parte III: Aplicando Pessoas Parte IV: Recompensando Pessoas Parte V: Desenvolvendo Pessoas Parte VI: Mantendo Pessoas Parte VII: Monitorando Pessoas Parte VIII: O Futuro da Gestão de Pessoas

4 Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas
Parte I Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas Capítulo 1: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas. Capítulo 2: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo. Capítulo 3: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.

5 Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.
Capítulo 3 Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas. Missão Visão Objetivos Organizacionais Estratégia Organizacional Os Desdobramentos da Estratégia Planejamento Estratégico de GP Modelos de Planejamento de GP Modelos Operacionais de Planejamento de GP Modelos Táticos de Planejamento de GP Modelos Estratégicos de GP Fatores que Intervêm no Planejamento de GP Apreciação Crítica do Planejamento de GP Níveis de Atuação da Gestão de Pessoas

6 Caso Introdutório A Mainframe Pág. 62
A Mainframe Eletrônica passou por alguns sufocos na época em que estava redefinindo os seus produtos e mercados. Depois de várias tentativas e agora mais sintonizada com seus clientes, Marina Freitas, a diretora-presidente da Mainframe pretende focalizar seus funcionários para atingir três propósitos fundamentais: melhorar a qualidade dos seus produtos, otimizar seus serviços à clientela e partir para um crescimento auto-sustentado de longo prazo. Com isso em mente, Marina convocou Pedro Diamante, o diretor de RH, para trocar idéias a respeito dos três propósitos que desejava alcançar para a companhia. Após ouvi-la atentamente, Pedro acrescentou os seguintes aspectos: 1. Quanto ao primeiro propósito – qualidade dos produtos –, Pedro salientou que a qualidade é, antes de tudo, um estado de espírito das pessoas. A qualidade está muito mais nas pessoas do que na tecnologia utilizada pela organização, já que são as pessoas que a operam e aplicam. De nada vale a melhor tecnologia se não houver pessoas capazes de utilizá-la e aplicá-la. 2. Quanto ao segundo propósito – serviços à clientela –, Pedro salientou que eles são proporcionados pelas pessoas em seus contatos com os clientes. Quase sempre o contato entre a empresa e o cliente é realizado através de algum funcionário que serve de interface. De nada vale a melhor intenção da empresa se não houver pessoas capazes de lidar com os clientes e proporcionar-lhes satisfação. 3. O terceiro propósito – crescimento auto-sustentado da organização – se faz pelo crescimento dos atuais funcionários e não pelo acréscimo de maior número de pessoas à organização. O crescimento físico e material está sendo substituído pelo crescimento do conhecimento. De nada valem investimentos financeiros ou tecnológicos na empresa, se não houver pessoas capazes de agregar valor à organização através de soluções criativas e inovadoras e tornar aqueles investimentos rentáveis e atraentes. Para Pedro, o segredo está na maneira de lidar com as pessoas. Marina acabou concordando com Pedro e, com a nova perspectiva do assunto em mente, achou melhor pensar um pouco mais a respeito. Afinal de contas, Pedro havia aberto uma nova visão para ela. Uma visão humanística da empresa.

7 3.1. Os valores básicos de algumas organizações.

8 Os Valores Organizacionais.
GP de Hoje Os Valores Organizacionais. Dessler1 refere-se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administração bem-sucedida está na persecução ativa e persistente de 12 valores: 1. Poder. A gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor do poder: gestores devem administrar. 2. Elitismo. A gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas competências. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo. 3. Recompensas. A gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado. 4. Eficácia. A gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas.

9 GP de Hoje 5. Eficiência. A gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer corretamente as coisas. 6. Economia. Cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bem-sucedida adota o valor da economia: nada é grátis. O almoço nunca é gratuito. 7. Imparcialidade. A gestão bem-sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e eqüidade: quem cuida, vence. 8. Espírito de equipe. A gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos. 9. Lei e ordem. A gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve prevalecer. 10. Defesa. A gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo. 11. Competitividade. A gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive. 12. Oportunismo. As oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. Ela adota o valor do oportunismo: quem arrisca vence.

10 3.2. O caráter futurístico da visão organizacional.

11 3.3. Exemplo de visão de uma empresa do ramo de transportes urbanos.

12 O Slogan das Organizações para Retratar sua isão
GP de Hoje O Slogan das Organizações para Retratar sua isão Muitas organizações realizam um trabalho integrado e consistente para divulgar tanto interna como externamente a sua visão organizacional. O Bradesco, por exemplo, mudou o seu logotipo para enfatizar sua visão como um banco orientado para a modernização, agilidade, atualidade e apoio ao cliente. O Itaú divulga internamente sua visão para proporcionar uma convergência de esforços. Os slogans das grandes empresas quase sempre traduzem alguns aspectos de sua visão. Para a AT&T: tudo a seu alcance. A Motorola: o que você pensava ser impossível. A Abril: faz parte da sua vida. A Microsoft: mais poder para quem trabalha. A Chevron: o símbolo de parceria. A IBM: soluções para um mundo pequeno. A TAM: um estilo de voar. A Volkswagen: você conhece, você confia. Agora, pense bem: qual o slogan adequado para a organização em que você trabalha? Ou então, qual a visão que você acha que sua empresa deseja construir para o seu futuro? Qual é, afinal, a missão da sua empresa? Se a sua empresa ainda não pensou nisso, certamente ela já está atrasada com relação à sua concorrência. E ao seu negócio.

13 Voltando ao Caso Introdutório
Pág. 68 A Mainframe Marina e Pedro resolveram que o primeiro passo seria fazer uma série de consultas aos funcionários para conhecer o que eles imaginavam que fosse a missão e a visão da Mainframe. A idéia era buscar consenso com todos os funcionários e, com isso, definir a missão e a visão organizacional e transformá-las na bússola capaz de indicar qual o comportamento adequado. Seria o passo inicial para marcar o processo de mudança da companhia. Como você poderia ajudá-los?

14 Para que Servem os Objetivos Organizacionais?
Dicas Para que Servem os Objetivos Organizacionais? As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos. Segundo Etzioni, a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo da organização é uma situação desejada que ela deseja alcançar. Os objetivos organizacionais têm várias funções: 1.  Ao apresentarem uma situação futura indicam uma orientação que a organização procura seguir e definem linhas-mestras para a atividade dos participantes. 2.  Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organização e até a sua existência. 3.  Servem como padrões através dos quais os participantes e os estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da organização ou seja, a sua eficiência e o seu rendimento. 4.  Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da organização ou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes.

15 3.4. Exemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento.

16 Voltando ao Caso Introdutório
Pág. 71 A Mainframe Definida a missão e a visão organizacional, Marina e Pedro precisam formular os objetivos organizacionais da Mainframe. Como você poderia ajudá-los nessa empreitada?

17 Estratégia Organizacional
1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e de negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos. 2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização. Nesse sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo. 3. Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacional não é a soma das táticas departamentais ou de suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas. 4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.

18 3.5. A formulação estratégica organizacional.

19 3.6. Modelo de planejamento estratégico.

20 Voltando ao Caso Introdutório
Pág. 73 A Mainframe O passo seguinte para desencadear o processo de mudança da Mainframe seria a busca de uma estratégia empresarial para realizar a missão, atingir a visão organizacional almejada e alcançar os objetivos organizacionais. Marina e Pedro resolveram que todos os funcionários deveriam participar das discussões a respeito da estratégia a ser adotada pela empresa. Mas, qual estratégia? Certamente, não seria a estratégia conservadora e defensiva. Como você poderia ajudar Pedro e Marina?

21 3.7. Os desdobramentos da estratégia empresarial.

22 3.8. As três orientações do planejamento estratégico.

23 3.9. Os passos no planejamento estratégico de GP.

24 3.10. Comparação de estratégias de GP com estratégias empresariais.

25 3.11. Comparação de perfis estratégicos.

26 3.12. Bases do planejamento estratégico de GP.

27 3.13. Alternativas de fusão entre o planejamento estratégico e de GP.

28 3.14. As alternativas de planejamento estratégico de GP.

29 3.15. Modelo de substituição de postos-chave.

30 3.16. Planejamento de GP baseado no fluxo do pessoal.

31 3.17. Modelo de planejamento operacional integrado.

32 3.18. Modelo de planejamento operacional integrado.

33 3.19. O processo de planejamento e a abordagem de diagnóstico.

34 Caso de Apoio A Construbase
A Construbase, uma empresa mundial de engenharia e construção, enfrentou um terrível baixo astral. Durante dois anos passou por uma queda radical trocando US$200 milhões de lucro por US$500 milhões em prejuízos. A situação crítica levou à decisão de colocar uma nova equipe de diretores no comando da empresa. O novo presidente empenhou-se na reestruturação para redirecionar os esforços e retornar à lucratividade. Após dois anos a Construbase voltou a ser lucrativa. Nesta altura, a diretoria pediu ao presidente para reavaliar a estratégia da empresa, o seu foco global e o conjunto de produtos, serviços e clientes. No decorrer de um ano, a estratégia foi reavaliada e os ajustes efetuados. A diretoria solicitou então ao presidente que verificasse se a empresa possuía a tecnologia adequada e os sistemas internos em condições de apoiar e manter sua estratégia. Após uma análise da tecnologia disponível na empresa, os sistemas foram aprimorados e ajustados à estratégia. A diretoria pediu ao presidente uma terceira providência. Queria saber se a empresa era dotada da estrutura organizacional adequada para implementar e manter sua estratégia. Para realizar a auditoria organizacional, o comitê executivo solicitou ao vice-presidente de RH que analisasse as forças e fraquezas da organização, avaliasse se a estrutura existente era a correta para implementar a estratégia e recomendasse as melhorias necessárias. O vice-presidente de RH nomeou uma equipe de assessoria de gerentes que, por sua vez, criou um processo de avaliação utilizando dados coligidos de funcionários, clientes e fornecedores. As recomendações resultantes foram entregues à diretoria e as mudanças organizacionais foram implementadas. Questões: 1. Como você se comportaria no lugar do presidente para atender às três solicitações da diretoria? 2. Se você estivesse no lugar do VP de RH, como orientaria a equipe de assessoria? 3. Como você agiria nos contatos com a diretoria?

35 Índice de Absenteísmo Índice Nº de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mês de = Absenteísmo Nº médio de colaboradores x Nº de dias de trabalho no mês

36 Tipos de desligamentos
1.  Desligamento por iniciativa do colaborador ocorre quando um funcionário decide por razões pessoais ou profissionais encerrar a relação de trabalho com o empregador. A decisão de desligar-se depende de duas percepções. A primeira é o nível de insatisfação do funcionário com o trabalho. A segunda é o número de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organização, isto é, no mercado de trabalho. O funcionário pode estar insatisfeito com o trabalho em si, com o ambiente de trabalho ou com ambos. Muitas organizações têm lançado incentivos financeiros para tornar o desligamento mais atrativo, como os Planos de Demissão Espontânea (PDE), quando pretendem reduzir o tamanho de sua força de trabalho sem se enredar nos fatores negativos associados a um corte unilateral. Esses planos envolvem o pagamento de alguns meses de salário, dependendo do tempo de casa, e a extensão do benefício de assistência médico-hospitalar por alguns meses. 2.  Desligamento por iniciativa da organização (demissão): ocorre quando a organização decide desligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequados às suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleção inadequada, seja para reduzir sua força de trabalho. As mudanças efetuadas no desenho dos cargos provocam transferências, recolocações, compartilhamento de tarefas, redução de horas de trabalho e demissões de funcionários. Para reduzir o impacto dessas mudanças organizacionais, o remédio tem sido o corte de horas extras, o congelamento de admissões, a redução da jornada de trabalho, o trabalho em casa (home office) e, sobretudo, a reciclagem profissional através do treinamento contínuo e intensivo. Quando a demissão se torna indispensável, as organizações utilizam critérios discutidos e negociados com seus funcionários ou sindicatos, para evitar problemas de redução do moral e fidelidade que afetam a produtividade, minimizar possíveis ações judiciais e assistir aos ex-funcionários na procura de empregos comparáveis no mercado de trabalho através do outplacement (recolocação profissional). O outplacement é um processo de recolocação conduzido por empresas de consultoria contratadas pela organização que assessoram seus ex-funcionários na busca de um novo emprego no mercado de trabalho.

37 Índice de Rotatividade
Índice Nº de colaboradores desligados de = Rotatividade Efetivo médio da organização

38 3.20. Os custos de reposição em função da rotatividade.

39 Como Processar a Entrevista de Desligamento
GP de Hoje Como Processar a Entrevista de Desligamento A entrevista de desligamento utiliza um questionário simples para obter os dados a fim de serem registrados e tabulados para efeito de estatísticas sobre as opiniões a respeito de: 1. Salário 2. Tipo de trabalho 3. Benefícios sociais 4. Quantidade ou programação de trabalho 5. Oportunidades de crescimento e de carreira 6. Relacionamento com os gerentes 7. Relacionamento com os colegas 8. Reconhecimento pelo trabalho 9. Tipo de supervisão recebida 10. Condições ambientais de trabalho 11. Condições psicológicas de trabalho 12. Treinamento e desenvolvimento Além disso, a entrevista de desligamento deve registrar as razões do desligamento: se foi por iniciativa do funcionário (qual a razão predominante para isso) ou se foi por iniciativa da empresa (e qual foi a razão oferecida para isso). Os dados do questionário são tabulados por área ou seção e por motivos para oferecer um diagnóstico sobre os principais motivos que levam à rotatividade na empresa, bem como oferecer meios para ações corretivas ou preventivas no sentido de reduzi-la.

40 Competências Essenciais da Organização
GP de Hoje Competências Essenciais da Organização A rigor, o Planejamento Estratégico de GP deveria começar com o esclarecimento de duas questões básicas: 1. Quais são as competências essenciais que nossa organização possui? 2. Quais são as competências essenciais que nossa organização requer? Em função do gap existente entre as competências atuais e as competências necessárias temos dois tipos de desdobramentos: 1. Podemos adquirir essas competências necessárias que nossa organização não dispõe? Então se trata de uma questão de agregar competências, isto é, buscar lá fora e agregar talentos que disponham de tais competências. 2. Podemos desenvolver essas competências necessárias que nossa organização não dispõe? Então se trata de uma questão de desenvolver competências, isto é, buscar dentro da organização e desenvolver talentos para que adquiram tais competências. No primeiro caso, os processos de agregar pessoas ocupam o pódio e passam a ser estratégicos para a organização. No segundo caso, os processos de desenvolver pessoas se tornam fundamentais para o sucesso organizacional e se tornam estratégicos para a organização. Isso mostra o caráter contingencial da Gestão de Pessoas.

41 Apreciação crítica do planejamento de GP.
Modernamente, as organizações estão deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar e enfatizar aspectos qualitativos e intangíveis do capital humano necessário para conduzir a organização ao sucesso. Isso significa a adoção de modelos de gestão de pessoas integrados e estrategicamente orientados. A pesquisa conduzida pelo Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de Administração – mostra que os princípios mais relevantes que deverão orientar o modelo de gestão de pessoas nos próximos cinco anos são os seguintes: 1. Nos aspectos considerados de altíssima relevância figuram duas diretrizes: a. Gestão de GP contribuindo com o negócio da empresa. Trata-se de um esforço que já vem sendo aplicado em muitas organizações e é avaliado como de média complexidade. b. Gestão por competências. Outro esforço em que as organizações se encontram menos ajustadas, apesar de ser avaliado como de média complexidade. 2. Nos aspectos considerados muito importantes estão: a. Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais. b. Gestão do conhecimento. Pouco aplicada e considerada de alta complexidade. Poucos profissionais sabem qual é exatamente o papel do GP diante do desafio de implementá-la. c. Criatividade e inovação contínuas no trabalho. d. Modelo de gestão múltiplo envolvendo diferentes vínculos de trabalho (pessoal permanente, pessoal temporário, pessoal de terceiros). e. Autodesenvolvimento das pessoas. Os profissionais consultados pela pesquisa indicam que o processo de reflexão sobre o papel da área de GP deve tornar-se uma prática permanente. Além disso, a gestão estratégica de GP terá papel prioritário.Para tanto, é essencial que a área tenha entre suas atribuições a função de criar as condições necessárias para que não só o corpo gerencial, mas também os especialistas de GP estejam engajados na formulação e implantação da estratégia da empresa. Atuar com foco em talentos e não a partir de políticas é outra tendência estratégica, ao lado do apoio aos processos de mudança cultural indispensáveis ao momento atual vivido pela maior parte das empresas.

42 Avaliação Crítica A Pesquisa do Progep
A pesquisa do Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da FIA/FEA/USP identificou as seguintes tendências na dimensão gestão estratégica de RH: 1. Busca de participação dos gerentes na formulação e implementação das estratégias corporativas. 2. Os próprios profissionais de RH devem ser envolvidos no processo de concepção e disseminação das estratégias e não devem se limitar à atuação de retaguarda. 3. A área de RH deve oferecer apoio em processos de gestão da cultura e de mudanças organizacionais. 4. A área de RH deve ser integradora dos processos de GP entre si e nos objetivos da organização. Comente cada uma dessas tendências e apresente os meios necessários para que elas se tornem realidade.

43 3.21. Os níveis de atuação da Gestão de Pessoas.

44 3.22. Os níveis de atuação da GP.

45 RH como Carro-Chefe da Mudança Organizacional
Caso para Discussão RH como Carro-Chefe da Mudança Organizacional A Scandinavian Airlines System (SAS) tornou-se uma empresa área de primeiríssima qualidade. Jan Carlzon – o Presidente – Notou a dificuldade em diferenciar as companhias aéreas e bolou uma visão estratégica – difícil de ser copiada pelos concorrentes – baseada nas pessoas e nas atitudes gerenciais. Detonou uma mudança organizacional e virou a estrutura de cabeça para baixo. Colocou toda a organização sobre sua cabeça e o pessoal de linha de frente – que tem contato direto com clientes – foi colocado no topo. Tornou responsabilidade de todas as pessoas – inclusive do Presidente – prestar serviços aos funcionários da linha de frente que atendessem diretamente o cliente. A empresa foi dividida em vários centros de lucro, cujo gerente era o empreendedor, livre para decidir o horário e número de vôos, podendo alugar aviões e pessoal de vôo de outras divisões.

46 3.23. O novo organograma da SAS.

47 RH como Carro-Chefe da Mudança Organizacional
Caso para Discussão RH como Carro-Chefe da Mudança Organizacional Carlson verificou que as respostas rápidas da linha de frente exigem linhas de comunicação mais curtas e intensas e menor número de níveis intermediários de gerência. Enxugou os vários níveis hierárquicos e deu força (empowerment) às pessoas, aumentando a sua capacidade profissional através de intenso treinamento e dando-lhes responsabilidade pelas decisões. O tradicional organograma da SAS foi virado de pernas para o ar. A SAS oferece uma lição: a ARH deve funcionar como agente de mudanças estruturais e comportamentais dentro da empresa. Essa é a sua missão. Servir como o principal guia orientador. O carro-chefe da mudança. A ponta de lança e área de vanguarda. Infelizmente isso não é o que acontece na maioria dos casos. Quase sempre a ARH vai aos trancos e tropeços no rastro das mudanças organizacionais. Isso precisa ser mudado pela adoção de novas idéias e práticas para lidar com as pessoas. Questões: 1. Como foi feita a amarração entre estratégia organizacional e a estratégia de RH? 2. Como você classificaria a estratégia da SAS? 3. Descreva as alterações estruturais e comportamentais ocorridas na SAS. 4. Como você definiria o papel da ARH na SAS?

48 3.24. O novo formato organizacional da SAS.

49 Visite os seguintes sites:
Passeio pela Internet Visite os seguintes sites:

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