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Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas Missão. Visão. Estratégia Organizacional. Estratégia de RH. Planejamento de RH. Modelos de Planejamento de.

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1 Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas Missão. Visão. Estratégia Organizacional. Estratégia de RH. Planejamento de RH. Modelos de Planejamento de RH. Fatores que Intervêm no Planejamento de RH. Apreciação Crítica do Planejamento de RH.

2 3.1. Os valores básicos de algumas organizações.

3 Os pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administração bem- sucedida está na persecução ativa e persistente de 12 valores: - Poder: a gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor do poder: gestores devem administrar. - Elitismo: a gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas competências. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo. - Recompensas: a gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado. - Eficácia: a gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas. - Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer corretamente as coisas. RH DE HOJE: Os valores organizacionais.

4 -- Economia: cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bem- sucedida adota o valor da economia: nada é grátis. - Imparcialidade: a gestão bem-sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e equidade: quem cuida, vence. - Espírito de equipe: a gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos. - Lei e ordem: a gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve prevalecer. - Defesa: a gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo. - Competitividade: a gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive. - Oportunismo: as oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. Ela adota o valor do oportunismo: quem arrisca, vence. RH DE HOJE: Os valores organizacionais.

5 3.2. O caráter futurístico da visão.

6 3.3. Exemplo de visão

7 Muitas organizações realizam um trabalho integrado e consistente para divulgar tanto interna como externamente a sua visão organizacional. O Bradesco, por exemplo, mudou o seu logotipo para enfatizar sua visão como um banco orientado para a modernização, agilidade, atualidade e apoio ao cliente. O Itaú divulga internamente sua visão para proporcionar uma convergência de esforços. Os slogans de muitas grandes empresas quase sempre traduzem alguns aspectos de sua visão. Para a AT&T: tudo a seu alcance. Para a Motorola: o que você pensava ser impossível. A Abril: faz parte da sua vida. A Microsoft: mais poder para quem trabalha. Para a Chevron: o símbolo de parceria. Para a IBM: soluções para um mundo pequeno. Para a TAM: um estilo de voar. Para a Volkswagen: você conhece, você confia. Agora, pense bem: qual o slogan adequado para a organização onde você trabalha? Ou então, qual a visão que você acha que sua empresa deseja construir para o seu futuro? Qual é, afinal, a missão da sua empresa? Se a sua empresa ainda não pensou nisso, certamente ela já está atrasada com relação à sua concorrência. RH DE HOJE: O slogan das organizações para retratar sua visão.

8 As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos. Segundo Etzioni, a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo da organização é uma situação desejada que ela deseja alcançar. Os objetivos organizacionais têm várias funções: 1. Ao apresentarem uma situação futura indicam uma orientação que a organização procura seguir e definem linhas- mestras para a atividade dos participantes. 2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organização e até a sua existência. 3. Servem como padrões através dos quais os participantes e os estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da organização ou seja, a sua eficiência e o seu rendimento. 4. Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da organização ou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes. DICAS: Para que servem os objetivos organizacionais? (5).

9 3.4. Exemplos de objetivos rotineiros, de aperfeiçoamento e inovadores

10 O que é Estratégia Organizacional? 1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos. 2. É projetada a longo prazo e define os futuro e o destino da organização. Neste sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo. 3. Envolve a empresa como uma totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacional não é a soma das táticas departamentais ou de suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas. 4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.

11 3.5. Etapas da gestão estratégica

12 3.6. A formulação estratégica.

13 3.7. Os desdobramentos da estratégia empresarial.

14 3.8. As três orientações do planejamento estratégico.

15 3.9. Os passos no planejamento estratégico de RH.

16 3.10. Comparação de estratégias de RH.

17 3.12. Bases do planejamento estratégico de RH.

18 3.13. Alternativas de fusão entre planejamento estratégico e de RH

19 3.14. Alternativas de planejamento estratégico de RH.

20 3.17. Modelo de planejamento integrado.

21 3.18. Modelo de planejamento de RH integrado

22 3.19. Processo de planejamento e abordagem de diagnóstico.

23 Tipos de desligamentos. 1. Desligamento por iniciativa do funcionário : ocorre quando um funcionário decide por razões pessoais ou profissionais encerrar a relação de trabalho com o empregador. A decisão de desligar-se depende de duas percepções. A primeira é o nível de insatisfação do funcionário com o trabalho. A segunda é o número de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organização, isto é, no mercado de trabalho. O funcionário pode estar insatisfeito com o trabalho em si, com o ambiente de trabalho ou com ambos. Muitas organizações têm lançado incentivos financeiros para tornar o desligamento mais atrativo, como os Planos de Demissão Espontânea (PDE), quando pretendem reduzir o tamanho de sua força de trabalho sem se enredar nos fatores negativos associados a um corte unilateral. Esses planos envolvem o pagamento de alguns meses de salário, dependendo do tempo de casa, e a extensão do benefício de assistência médico-hospitalar por alguns meses. 2. Desligamento por iniciativa da organização (demissão): ocorre quando a organização decide desligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequados às suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleção inadequada, seja para reduzir sua força de trabalho. As mudanças efetuadas no desenho dos cargos provocam transferências, recolocações, compartilhamento de tarefas, redução de horas de trabalho e demissões de funcionários. Para reduzir o impacto dessas mudanças organizacionais, o remédio tem sido o corte de horas extras, o congelamento de admissões, a redução da jornada de trabalho, o trabalho em casa (home office) e, sobretudo, a reciclagem profissional através do treinamento contínuo e intensivo. Quando a demissão se torna indispensável, as organizações utilizam critérios discutidos e negociados com seus funcionários ou sindicatos, para evitar problemas de redução do moral e fidelidade que afetam a produtividade, minimizar possíveis ações judiciais e assistir aos ex-funcionários na procura de empregos comparáveis no mercado de trabalho através do outplacement (recolocação profissional). O outplacement é um processo de recolocação conduzido por empresas de consultoria contratadas pela organização que assessoram seus ex-funcionários na busca de um novo emprego no mercado de trabalho.

24 3.21. Custos de reposição em função da rotatividade

25 ARH DE HOJE: Como processar a entrevista de desligamento A entrevista de desligamento utiliza um questionário simples para obter os dados a fim de serem registrados e tabulados para efeito de estatísticas sobre as opiniões a respeito de: 1. Salário. 2. Tipo de trabalho. 3. Benefícios sociais. 4. Quantidade ou programação de trabalho. 5. Oportunidades de crescimento e de carreira. 6. Relacionamento com os gerentes. 7. Relacionamento com os colegas. 8. Reconhecimento pelo trabalho. 9. Tipo de supervisão recebida. 10. Condições ambientais de trabalho. 11. Condições psicológicas de trabalho. 12. Treinamento e desenvolvimento. A entrevista de desligamento deve registrar as razões do desligamento: se foi por iniciativa do funcionário (qual a razão predominante para isso) ou se foi por iniciativa da empresa (e qual foi a razão oferecida para isso). Os dados do questionário são tabulados por área ou seção e por motivos para oferecer um diagnóstico sobre os principais motivos que levam à rotatividade na empresa, bem como oferecer meios para ações corretivas ou preventivas no sentido de reduzi- la.


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