Liderança e Planejamento Estratégico EPR16 – Planejamento e Gestão da Qualidade Professora Michelle Luz.

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1 Liderança e Planejamento Estratégico EPR16 – Planejamento e Gestão da Qualidade Professora Michelle Luz

2 22 Liderança pela Qualidade Liderança robusta Liderança robusta Alta gerência Alta gerência Essencial para desenvolver e manter a cultura da qualidade total Essencial para desenvolver e manter a cultura da qualidade total

3 33 Liderança pela Qualidade “Liderança é a capacidade de influenciar positivamente, pessoas e sistemas sob a autoridade de alguém, para se obter um resultado significativo e atingir resultados importantes.” (EVANS E LINDSAY, 2002)

4 44 Liderança pela Qualidade Líderes Líderes Criação de valores claros de qualidade Criação de valores claros de qualidade Integração de valores na estratégia da organização Integração de valores na estratégia da organização Padrão de decisões que determina e revela as metas, políticas e planos para atingir as necessidades de seus interessados

5 55 Liderança pela Qualidade Planejamento estratégico Planejamento estratégico Visualizar o futuro da organização e desenvolver procedimentos e operações para atingi-lo Visualizar o futuro da organização e desenvolver procedimentos e operações para atingi-lo Estratégia Efetiva Vantagem Competitiva

6 66 Liderança pela Qualidade Prêmios de Qualidade Prêmios de Qualidade Liderança => liderança gerencial Liderança => liderança gerencial Principais papéis executivos Principais papéis executivos Definir e comunicar direções do negócio Definir e comunicar direções do negócio Garantir que metas e expectativas sejam cumpridos Garantir que metas e expectativas sejam cumpridos Solicitar inputs e feedbacks de clientes Solicitar inputs e feedbacks de clientes

7 77 Liderança pela Qualidade Principais papéis executivos Principais papéis executivos Rever a performance e tomar decisões Rever a performance e tomar decisões Certificar-se de que os funcionários contribuem para o negócio Certificar-se de que os funcionários contribuem para o negócio Motivar, inspirar e dar energia aos funcionários Motivar, inspirar e dar energia aos funcionários Reconhecer as contribuições dos funcionários Reconhecer as contribuições dos funcionários

8 88 Liderança pela Qualidade Liderança Liderança Executivo principal que aproveita oportunidades Executivo principal que aproveita oportunidades Estratégia que dá vantagem competitiva Estratégia que dá vantagem competitiva Sucesso do negócio/serviço Sucesso do negócio/serviço Inclui todas crenças e valores, decisões tomadas e planos Inclui todas crenças e valores, decisões tomadas e planos

9 99 Liderança pela Qualidade Visão ampla de liderança Visão ampla de liderança Liderança organizacional formal Responsável pro integrar, promover recursos e orquestrar as atividades de várias equipes. Necessária em equipes. Liderança ad hoc Iniciativa, capacidade de auto-gerenciamento, capacidade de tomar decisões. Liderança de todos os membros e equipes

10 10 Liderança pela Qualidade Visão ampla de liderança Visão ampla de liderança Liderança organizacional formal Liderança ad hoc Liderança de todos os membros e equipes Criação de valores, definir clientes e mercados, encorajar aprendizado contínuo Remover barreiras a performance da equipe, estabelecer boa comunicação, resolver problemas Ser proativo, identificar e resolver problemas, trabalhar por acordos ganha-ganha e aprender continuamente

11 11 Liderança pela Qualidade Liderança efetiva => 5 habilidades principais Visão Visão Líderes são visionários Líderes são visionários Administram pelo futuro, não pelo passado Administram pelo futuro, não pelo passado Visão: crucial para processo de mudança Visão: crucial para processo de mudança

12 12 Liderança pela Qualidade Liderança efetiva => 5 habilidades principais Empowerment Empowerment Dar poder ao funcionário para assumir problemas e oportunidades Dar poder ao funcionário para assumir problemas e oportunidades Proatividade dos funcionários para implementar mudanças e tomar decisões Proatividade dos funcionários para implementar mudanças e tomar decisões Verdadeiro poder = não necessariamente por funções formais Verdadeiro poder = não necessariamente por funções formais

13 13 Liderança pela Qualidade Liderança efetiva => 5 habilidades principais Intuição Intuição Medo de seguir a intuição Medo de seguir a intuição Preparação para antecipar o futuro e tomar decisões difíceis frente a incerteza Preparação para antecipar o futuro e tomar decisões difíceis frente a incerteza

14 14 Liderança pela Qualidade Liderança efetiva => 5 habilidades principais Auto entendimento Auto entendimento Habilidade de se ver e estabelecer as relações com outras pessoas e organização Habilidade de se ver e estabelecer as relações com outras pessoas e organização Análise das próprias forças e fraquezas Análise das próprias forças e fraquezas Busca pelo aprendizado contínuo: chave para desenvolver habilidades Busca pelo aprendizado contínuo: chave para desenvolver habilidades

15 15 Liderança pela Qualidade Liderança efetiva => 5 habilidades principais Congruência de valores Congruência de valores Integração dos valores ao sistema da empresa Integração dos valores ao sistema da empresa Suposições e crenças sobre a natureza do negócio, missão, pessoas e relações com a organização Suposições e crenças sobre a natureza do negócio, missão, pessoas e relações com a organização

16 16 5 Requisitos para Liderança Eficaz Desenvolver e publicar o credo e os objetivos da organização Missão Missão Visão clara Visão clara Definição dos pontos essenciais da organização Definição dos pontos essenciais da organização Mecanismo de união para gerentes, diretores e demais Mecanismo de união para gerentes, diretores e demais

17 17 5 Requisitos para Liderança Eficaz Desenvolver estratégias claras e eficazes e planos de apoio para realizar a missão e atingir os objetivos Desenvolvimento de estratégias que incluam posição no mercado Desenvolvimento de estratégias que incluam posição no mercado Atribuição específica dos gerentes seniores Atribuição específica dos gerentes seniores Estimular participação dos funcionários Estimular participação dos funcionários

18 18 5 Requisitos para Liderança Eficaz Identificar os fatores de sucesso e processos críticos O que deve ser alcançado para se realizar a missão O que deve ser alcançado para se realizar a missão Sub-metas Sub-metas Atividades que devem ser realizadas corretamente para que os processos críticos sejam alcançados Atividades que devem ser realizadas corretamente para que os processos críticos sejam alcançados

19 19 5 Requisitos para Liderança Eficaz Revisar a estrutura gerencial Eficiência dos gerentes, diretores e funcionários depende de uma estrutura efetiva Eficiência dos gerentes, diretores e funcionários depende de uma estrutura efetiva Definição das responsabilidades no gerenciamento e procedimentos operacionais Definição das responsabilidades no gerenciamento e procedimentos operacionais Estabelecimento de grupos de melhoria da qualidade Estabelecimento de grupos de melhoria da qualidade

20 20 5 Requisitos para Liderança Eficaz Delegação de autoridade – estímulo à participação efetiva do funcionário Trabalho bem próximo aos funcionários Trabalho bem próximo aos funcionários Comunicação efetiva Comunicação efetiva Atenção: atitudes, capacidades, participação Atenção: atitudes, capacidades, participação

21 21 Principais Práticas para a Liderança Líderes promovem qualidade de várias formas Líderes promovem qualidade de várias formas Criam estratégicas focadas no cliente e valores claros de qualidade que servem de base para decisões em todos os níveis. Criam e sustentam um sistema de liderança e um ambiente de empowerment, inovação e aprendizado organizacional. Poucas regras, burocracias e procedimentos; ambiente que encoraja o gestor a correr riscos e permite ao funcionário a falar abertamente sobre problemas e assuntos pertinentes.

22 22 Principais Práticas para a Liderança Líderes promovem qualidade de várias formas Líderes promovem qualidade de várias formas Estabelecem altas expectativas e demonstram comprometimento e envolvimento em qualidade com entusiasmo Um líder inspira as pessoas a fazerem coisas que elas não acreditavam ser capazes Integram os valores de qualidade na liderança e gestão diárias e se comunicam extensivamente através da estrutura de liderança e a todos os funcionários Líderes de sucesso promovem sua visão através de várias formas de comunicação

23 23 Principais Práticas para a Liderança Líderes promovem qualidade de várias formas Líderes promovem qualidade de várias formas Integram responsabilidades públicas e suporte à comunidade aos negócios Promover comportamento ético, proteção ao ambiente e à saúde.

24 24 Teorias Tradicionais Abordagem da personalidade (traços) Abordagem da personalidade (traços) Descoberta de como ser um líder através do estudo dos traços de líderes reconhecidos Descoberta de como ser um líder através do estudo dos traços de líderes reconhecidos Perfil de liderança: composto de vários traços; a predominância de um deles = sucesso! Perfil de liderança: composto de vários traços; a predominância de um deles = sucesso!

25 25 Teorias Tradicionais Abordagem da personalidade (traços) Abordagem da personalidade (traços) Estudo (200 CEOs europeus) Estudo (200 CEOs europeus) Formador de equipes: tolerante, motivador, inspirador Comandante: respeitável, confiante, verdadeiro, justo Estrategista: confiável Criativo: inovador, visionário, corajoso Impulsivo, obcecado pro novas idéias, curioso, participativo

26 26 Teorias Tradicionais Abordagem comportamental Abordagem comportamental Tipos de comportamento de liderança que conduzem ao sucesso da tarefa e satisfação dos funcionários Tipos de comportamento de liderança que conduzem ao sucesso da tarefa e satisfação dos funcionários Liderança depende do relacionamento com os funcionários Liderança depende do relacionamento com os funcionários 17 competências (compartilhar visão, lidar com pessoas, gerir mudanças, resolver problemas) 17 competências (compartilhar visão, lidar com pessoas, gerir mudanças, resolver problemas)

27 27 Teorias Tradicionais Abordagem comportamental Abordagem comportamental Teoria X e Y de McGregor: suposições contrastantes mantidas pelos gestores em relação aos funcionários Teoria X e Y de McGregor: suposições contrastantes mantidas pelos gestores em relação aos funcionários Suposições e crenças => influência no comportamento do gestor Suposições e crenças => influência no comportamento do gestor

28 28 Teorias Tradicionais Abordagem contingencial / situacional Abordagem contingencial / situacional Não existe uma teoria universal Não existe uma teoria universal Comportamento de liderança: fatores situacionais que podem mudar Comportamento de liderança: fatores situacionais que podem mudar

29 29 Sistema de Liderança Como se dá o exercício da liderança na organização Como se dá o exercício da liderança na organização Como as decisões são tomadas, comunicadas e conduzidas a todos os níveis Como as decisões são tomadas, comunicadas e conduzidas a todos os níveis Mecanismos formais e informais para desenvolvimento da liderança Mecanismos formais e informais para desenvolvimento da liderança Seleção, desenvolvimento de habilidades, guia de comportamentos e práticas Seleção, desenvolvimento de habilidades, guia de comportamentos e práticas

30 30 Planejamento Estratégico Estratégia “Padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e ações de maneira coesa.”

31 31 Principais Práticas para o PE Abordagens comuns nos esforços de PE Abordagens comuns nos esforços de PE Alta gerência, funcionários, clientes e fornecedores participam ativamente do processo de planejamento. Sistemas de planejamento sistemáticos para desenvolvimento e desdobramento da estratégia (medição, feedback e revisão). Reunião e análise de diversos dados sobre fatores internos e externos como parte do processo de planejamento estratégico. Alinhamento dos planos de ação de curto prazo com os objetivos estratégicos de longo prazo e sua comunicação por toda a organização

32 32 Desenvolvimento da Estratégia Comum: gerentes na mesa tendo idéias Comum: gerentes na mesa tendo idéias Necessidade de um processo sistemático Necessidade de um processo sistemático

33 33 Desenvolvimento da Estratégia Missão Missão Definição da razão de existência Definição da razão de existência Definição de produtos/serviços oferecidos Definição de produtos/serviços oferecidos Definição de tecnologias de produção Definição de tecnologias de produção Mercados Mercados Inspiração para direcionamento de esforços para o propósito da organização Inspiração para direcionamento de esforços para o propósito da organização

34 34 Desenvolvimento da Estratégia Para onde a organização caminha? Para onde a organização caminha? Onde a organização deseja chegar? Onde a organização deseja chegar? Breve, focada, clara e inspiradora Breve, focada, clara e inspiradora Ligação com as necessidades dos clientes Ligação com as necessidades dos clientes Conter estratégia geral para alcance da missão Conter estratégia geral para alcance da missão

35 35 Desenvolvimento da Estratégia Princípios norteadores Princípios norteadores Definição de atitudes e políticas para todos Definição de atitudes e políticas para todos Missão + visão + princípios Missão + visão + princípios Base do planejamento estratégico Base do planejamento estratégico Transmitir, praticar e reforçar por ações Transmitir, praticar e reforçar por ações

36 36 Desenvolvimento da Estratégia Avaliação do ambiente Avaliação do ambiente Exigências e expectativas: clientes + mercado Exigências e expectativas: clientes + mercado Ambiente de concorrência Ambiente de concorrência Riscos financeiros e sociais Riscos financeiros e sociais Disponibilidade de recursos (operacionais, pessoais, de fornecedores e parceiros) Disponibilidade de recursos (operacionais, pessoais, de fornecedores e parceiros) SWOT SWOT

37 37 Desenvolvimento da Estratégia Declarações amplas de direção Oportunidades e riscos Aspectos a serem melhorados/ mudados Implementação Reason for existence Future intent Attitudes and policies MissãoVisão Princípios Norteadores Avaliação do Ambiente Estratégias Objetivos Estratégicos Planos de Ação

38 38 Falhas no Desenvolvimento da Estratégia Falta de compreensão de relações causais importantes Falta de compreensão de relações causais importantes Informação base incorreta Informação base incorreta Falta de habilidade em conectar objetivos estratégicos às atividades operacionais Falta de habilidade em conectar objetivos estratégicos às atividades operacionais Processos de aprendizagem ineficientes Processos de aprendizagem ineficientes

39 39 Desdobramento da Estratégia Objetivos de curto prazo Desdobramento do plano Aprovação do plano Revisões Gerenciais Atividades Corporativas Visão corporativa Objetivos de longo termo Objetivos de médio prazo

40 40 Ferramentas de Planejamento e Gerenciamento Diagramas de afinidades Diagramas de afinidades Organização: idéias, opiniões, fatos de problemas ou áreas amplos Organização: idéias, opiniões, fatos de problemas ou áreas amplos Agrupamento de idéias de acordo com afinidade (relação) Agrupamento de idéias de acordo com afinidade (relação)

41 41 Ferramentas de Planejamento e Gerenciamento ROI Alto retorno do investimento Baixos custos de produção Aumento no valor para o acionista Ambiente de Trabalho Funcionários motivados Trabalho em equipe Crescimento pessoal dos funcionários Funcionários satisfeitos Serviço ao Cliente Suporte técnico Entrega rápida Cortesia no atendimento Tecnologia Inovação constante Inovação do Produto Produtos únicos Design apropriado Características inovadoras Valor para o Cliente Preço Baixo Manutenção do produto Alta qualidade

42 42 Diagramas de Inter-relação Diagramas de Inter-relação Identificação das relações causais entre conceitos / idéias Identificação das relações causais entre conceitos / idéias Pensamento lateral X pensamento linear Pensamento lateral X pensamento linear Principais norteadores da visão da organização (setas que saem – setas que entram) Principais norteadores da visão da organização (setas que saem – setas que entram) Ferramentas de Planejamento e Gerenciamento

43 43 Ferramentas de Planejamento e Gerenciamento Ambiente de Trabalho Serviço ao Cliente Valor para o Cliente ROI Inovação do Produto Tecnologia

44 44 Diagramas de árvore Diagramas de árvore Planejamento dos passos e tarefas para completar um projeto ou atingir uma meta Planejamento dos passos e tarefas para completar um projeto ou atingir uma meta Que sequencia de passos permitirá resolver a questão? Que sequencia de passos permitirá resolver a questão? Que fatores contribuem para a existência do problema? Que fatores contribuem para a existência do problema? Problemas dos diagramas de afinidade e inter- relação no estágio de planejamento operacional Problemas dos diagramas de afinidade e inter- relação no estágio de planejamento operacional Ferramentas de Planejamento e Gerenciamento

45 45 Ferramentas de Planejamento e Gerenciamento Serviço ao cliente Melhorar processo de entrada de pedidos Reduzir tempo de entrega Melhorar suporte técnico Instalar novo sistema computacional Treinar representantes de serviço ao cliente Empowerment para representantes

46 46 Como os líderes direcionam valores, expectativas e foco no consumidor e interessados Como os líderes direcionam valores, expectativas e foco no consumidor e interessados Como a organização direciona suas responsabilidades Como a organização direciona suas responsabilidades Liderança e Planejamento Estratégico no Critério Baldrige

47 47 Como a organização desenvolve objetivos estratégicos e planos de ação Como a organização desenvolve objetivos estratégicos e planos de ação Escolha, desdobramento e medida de objetivos e estratégicos e planos de ação Escolha, desdobramento e medida de objetivos e estratégicos e planos de ação PE no Critério Baldrige