Como contratar com eficácia: Seleção por competências.

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1 Como contratar com eficácia: Seleção por competências

2 Avaliação do Mercado Foco no Trabalho Foco no Indivíduo

3 Perfil Profissional Característica Profissional: conjunto de conhecimentos técnicos adquiridos através de experiêncai profissional, estágio ou formação acadêmica. Característica Comportamental: conjunto de habilidades de comportamento e relacionamento que são inerentes à pessoa.

4 Segmentos da Entrevista Desenvolvimento da entrevista: Utilizar perguntas abertas (pronomes interrogativos) é uma estratégia em que o candidato é estimulado a falar sobre determinado assunto. O objetivo é investigar a experiência do candidato em vivêncais profissionais, escolares, familiares, na comunidade etc.

5 COMPETÊNCIAS Por quê Competências? Conceitos de Competências Competência Essenciais das Pessoas Competências Essenciais das Organizações

6 COMPETÊNCIAS O foco na competência é o alvo para construir a cadeia de valores entre a empresa e o cliente. Não basta somente contratar. Os selecionadores devem constantemente pesquisar os ambientes interno e externo da empresa trazendo alternativas práticas e objetivas para as situações adversas.

7 A competência oferece competitividade

8 Competência 1990: novo conceito de competência como algo além do conceito de qualificação; O trabalho não é visto como um conjunto de tarefas associadas e sim o prolongamento direto da competência que o indivíduo se predispõe a utilizar numa situação profissional mutável e complexa.

9 Mudança de Foco na Política de Seleção de Pessoas Importância relativa ao Curriculum Vitae (escolaridade e títulos); Menos importância às características do cargo ou do trabalho e Mais importância às características das pessoas que fazem bem o trabalho;

10 A Organização compete não apenas em produtos mas em competências; Precisa atrair e propiciar desenvolvimento de pessoas diante da complexidade organizacional atendendo às suas competências do negócio que desenvolve

11 AFINAL O QUE É COMPETÊNCIA?

12 Conjunto de informações, idéias e noções de domínio das pessoas; acúmulo de saber, aprendizado, experiência. Gestão do Conhecimento como diferencial para as Organizações (Peter Drucker)

13 Alguém aqui sabe jogar o Flight Simulator da Microsoft?

14 Característica inata e desenvolvida. Diz respeito às características ou atributos físicos/fisiológicos, mentais, intelectuais, de personalidade, temperamento ou caráter. Ex: resistência física, visão de profundidade, raciocínio analítico, memória etc.

15 Atributos significativos Qual é o meu?

16 Maneira de executar tarefas e aplicar conhecimentos. Passível de ser treinada, se transforma nas condições com que as ações são realizadas. Ex:Agilidade de raciocínio, saber elaborar um projeto, desenvolver processos etc.

17 Enfermeira, acesse a internet, vá até cirurgia.com e clique no ícone ‘Você está totalmente perdido’.

18 Conduta, postura, maneira de agir, atuar em observância a princípios, valores, orientações e regras. Fruto da vontade, todas as pessoas podem possuir em igualdade de condições. Ex: Dedicação, ética, discrição, pontualidade, seriedade etc.

19 Acesso negado O.k., e agora você vai fazer exatamente o que estou te falando !

20 É o que as empresas precisarão desenvolver para sobreviverem às mudanças ambientais Competência Organizacional Competência do Indivíduo

21 Premissas Se os profissionais forem colocados em primeiro lugar, eles colocarão os clientes em primeiro lugar. Criar a “cultura do nós”. Numa empresa com “competências desenvolvidas” todos assumem risco por tudo, seja fracasso ou sucesso.

22 Reflexão PessoaL  No que me sinto competente?  No que sinto que preciso ganhar competência?  No que me reconhecem competente?

23 EXERCÍCIO – Estudo de Caso O diretor estava diante de um dilema. Havia três candidatos para o cargo de Gerente. A situação de cada postulante era a seguinte: Candidato 1- Está na organização há apenas 2 anos. Possui alto espírito de liderança. Muito motivado. No íntimo, sabe que tem poucas chances. Sua indicação, porém, contribuíra para seu crescimento profissional. Candidato 2 – Mulher, solteira, nove anos na empresa. É normalmente consultada para os casos mais difíceis do departamento. Possui curso de Mestrado. Todos sabem que, compatibiliza sua atividade na empresa com consultoria externa. Talvez a nova função a faça dedicar-se mais à organização. Não sendo a escolhida, com certeza se distanciará mais ainda. Candidato 3 – É ótimo técnico, mas inábil no relacionamento interpessoal. Muito dedicado. Habitualmente, fica na empresa além do horário. Está confiante que será escolhido. Trabalho de Grupo: Escolher o candidato ideal para a função, levando-se em conta as novas relações de trabalho. Justificar

24 A Gestão de Pessoas deverá ser capaz de: Explicitar e desenvolver competências essenciais: DA ORGANIZAÇÃO DO PRÓPRIO RH DOS GRUPOS DOS INDIVÍDUOS

25 O QUE É GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO EM COMPETÊNCIA?

26 As competências combinam conhecimento e habilidade; representam tanto a base dos conhecimentos quanto o conjunto de habilidades necessários para realização de ações produtivas. (Prahalad e Hamel, 1990)

27 Para estabelecer um modelo de Gestão por Competência é necessário saber: ORGANIZAÇÃO Perfis específicos ORGANIZAÇÃO Perfis específicos POSTO DE TRABALHO Características Próprias POSTO DE TRABALHO Características Próprias PROFISSIONAISCompetênciasPROFISSIONAISCompetências

28 Gestão de Pessoas com Foco em Competências GPFCGPFC conjunto de competências das políticas de RH Para alcançar resultados da organização

29 Agregando Valor ao Business COMPETÊNCIAS GENÉRICAS Ter habilidade de provocar questionamentos; Ter habilidade para ouvir, interpretar e lidar com necessidades e diferenças individuais; Estar comprometido com resultados; Ter credibilidade e apresentar valores; Ter bom nível de cultura geral; Apresentar perfil de negociador; Ser um agente de mudanças, assumir riscos e Agregar conhecimentos.

30 O Uso das Competências para Recrutar Pessoas Apóiam as etapas fundamentais do processo de recrutamento: anúncio do cargo vago; declaração das qualificações necessárias; ferramentas e processos de avaliação; classificação de candidatos; entrevista final de seleção.

31 Ajudam a garantir que as pessoas selecionadas efetivamente possuam as características exigidas para a função almejada. As competências são especialmente importantes quando as tarefas da função almejada não são estáveis ao longo do tempo ou se aplicam a diferentes cargos.

32 Gestão Baseada em Competências pode ser Aplicada em toda Organização As competências sustentam o desempenho eficaz dos funcionários em todos os níveis. Qualquer competência individual se aplica a uma ampla gama de níveis: há uma definição descritiva em todos os níveis e os indicadores comportamentais variam de acordo com o nível. Por exemplo: a comunicação é importante em todos os níveis, mas a visão do futuro é particularmente importante para gerentes graduados e dirigentes.

33 Perfil Funcional Observando Competências Genéricas Competências intelectuais Capacidade Cognitiva Criatividade Desenvolvimento futuro de competências Visão do futuro Competências de gestão Auto-Gestão Consciência Organizacional Trabalho em equipe Desenvolvimento de parcerias Competências relacionais Relações Interpessoais Comunicação Competências pessoais Energia / Resistência ao Estresse Ética e Valores Personalidade Flexibilidade Comportamental Autoconfiança

34 Quais as competências da sua empresa? Para quem você contrata? Quem você contrata?

35 O que é Perfil? É a soma de competências relativas a um determinado cargo Descrição de cargo é a base para definição do perfil

36 EXERCÍCIO 1 Descrever o perfil da esposa/ marido ideal

37 Entrevista de Seleção  Uma conversa entre duas pessoas, com o propósito de identificar a existência das competências traçadas no perfil.  Objetiva avaliar competências que ainda não foram possíveis de serem observadas durante etapas anteriores do processo seletivo, ou ainda, que necessitem de maior aprofundamento.

38 Entrevista de Seleção  A metodologia requer que o entrevistador faça perguntas buscando exemplos concretos de situações vividas pelo candidato em cada competência  O que deve ficar claro para o entrevistador: a)Qual foi a situação vivida pelo candidato; b) Qual foi a ação realizada por ele diante desta situação; c)Qual foi o resultado obtido.

39 Entrevista de Seleção Os sucessos passados são fortes indicadores de sucessos futuros; Principal objetivo da entrevista - predizer o bom desempenho futuro; Candidato fala sobre situações reais vivenciadas no passado para prever comportamentos futuros.

40 Dicas Importantes Fazer perguntas sempre no passado Investigar : Contexto, Ação, Resultados Buscar o diálogo original da situação relatada Evitar respostas que fale sobre nós Não aceitar respostas genéricas

41 Dicas sobre Entrevista de Seleção: -Perguntas abertas - Obtenha exemplos de atitudes e comportamentos - Verifique conquistas, se traçou metas p/ alcançá-las - Experiências e situações ruins que já passou - Como responde a obstáculos

42 Exemplo de perguntas: -Dê um exemplo de uma situação na qual você inovou ou melhorou um processo de trabalho - Cite uma situação na qual você teve que lidar com múltiplas tarefas ao mesmo tempo. Como fez para manter a qualidade e prazos? - Dê um exemplo em que você teve que colocar em dia várias atividades que estavam atrasadas. Qual a situação, como conseguiu e qual foi o resultado?

43 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 5. ed. São Paulo: Futura, 2002. REIS, Valéria. A entrevista de seleção com foco em competências comportamentais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. GREEN, Paul C. Desenvolvendo competências consistentes: como vincular sistemas de recursos humanos a estratégias organizacionais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. RESENDE, Enio. O livro das competências: a melhor auto-ajuda para pessoas, organizações e sociedade. 2 a. ed.. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. São Paulo: Livros técnicos e Científicos Editora S. ª, 1998

44 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo. Rio de Janeiro: José Olympo editora, 1994. MILITÃO, Albigenor & Rose. Jogos, dinâmicas, & vivências grupais: como desenvolver sua melhor técnica em atividades grupais. Petrópolis: Editora Vozes, 1999. DELLA ROSA, Fernanda. Participação nos lucros ou resultados: a grande vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2000. HACKETT, Penny. Como fazer entrevistas de seleção. São Paulo: Nobel, 2000. Sites: Sociedade Brasileira de Dinâmica de Grupo: www. sbdg.com.Br Comunidade virtual de profissionais de RH: www.rh.com.br