UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SÓCIO ECONÔMICO – CSE DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – CAD CAD 7114 – Administração da Produção.

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SÓCIO ECONÔMICO – CSE DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – CAD CAD 7114 – Administração da Produção I Prof. Eduardo Lobo, Dr.

2 Administração da Produção I Introdução
Prof. Eduardo Lobo, Dr. Departamento de Ciências da Administração CAD/CSE/UFSC

3 O que veremos nesta videoaula?
Apresentação do professor Apresentação da disciplina Plano de Ensino Abordagem das videoaulas Referências Bibliográficas

4 O professor

5 A disciplina Apresentação Plano de Ensino Abordagem das videoaulas
Referências Bibliográficas

6 Ementa Sistema de administração dos gargalos da produção(OPT) e os Estudos de Tempos e Movimentos O estudo do lay-out industrial Projeto do produto e processo de produção Técnicas de análise de localização industrial Página 105

7 Introdução à Administração da Produção
DEFININDO… Administração Produção Qualidade Processo JIT MRP Kamban Benchmarking Ciclo PDCA Produto Serviço Layout Sistema

8 Fluxo de Materiais, Informação e Serviços
Capacidade Fornecedores Abastecimento Estoque de componentes PCP Previsão de vendas Clientes Montagem Depósitos de acabados Produção de

9 Sistema de Produção

10 Sugestão de leitura No site busque por A História da Gestão de Produção e Operações de Henrique Luiz Corrêa.

11

12 Administração da Produção I Videoaula 1 Localização de empresas e arranjo físico
Prof. Eduardo Lobo, Dr. Departamento de Ciências da Administração CAD/CSE/UFSC

13 O que veremos nessa videoaula?
Localização das Instalações: Fundamentos e análise matemática da decisão locacional.

14 Fontes: Martins e Leugeni, cap. 5 Gaither & Frazier, cap. 6
Moreira, cap. 7

15 Localização de empresas
Efeito da globalização; Capacidade; Modelo conceitual da localização de empresas; Principais fatores quantitativos e qualitativos que devem ser incluídos em um estudo de localização;

16 Localização de empresas
modelos quantitativos mais utilizados na localização das empresas industriais; modelo de localização de lojas.

17 1. A internacionalização da economia

18 1. A internacionalização da economia
Empresas multinacionais x Empresas transnacionais

19 1. A internacionalização da economia
“A visão mercadológica da empresa não é mais o Brasil ou um conjunto de países, mas o mundo.”

20 1. A internacionalização da economia
Exemplos: McDonald´s, Carrefour, pois têm levado o conceito de seus serviços, seus produtos, devidamente regionalizados, e até o lay-out de suas lojas para diversos pontos do mundo.

21 2. O Cenário da Localização

22 2. O Cenário da Localização
Para uma decisão adequada quanto à localização deve-se determinar: A capacidade necessária; quando é necessária; a localização dessa capacidade

23 2. O Cenário da Localização
Para uma resposta adequada quanto à localização deve-se determinar: a forma de medir a capacidade necessária; a demanda para os próximos anos; a capacidade a instalar. E ainda...

24 2. O Cenário da Localização
Desenvolver as alternativas; avaliar as alternativas; decidir qual a melhor alternativa.

25 2.1. Medida da capacidade A capacidade é a máxima produção (ou saída) de um empreendimento. Está relacionada à dimensão tempo. Não confundir com volume: Volume é o que se produz atualmente, e capacidade é o máximo que pode ser produzido.

26 2.1. Medida da capacidade Exemplos: número de veículos por mês;
número de barris de petróleo por dia; número de lugares por dia; número de alunos por ano...

27 2.1. Medida da capacidade A capacidade deve ser medida no pico, e para sua determinação deve-se: identificar uma forma de medi-la; considerar os aspectos nas empresas multi-produtos; verificar as horas de trabalho; determinar se deve ou não ser considerado o pico das capacidades.

28 2.2. Determinação da demanda
A decisão da implantação de uma empresa repercute na operação da mesma por um longo período, sendo necessário um estudo adequado da demanda para o futuro...

29 2.3. Determinação da capacidade a instalar
A projeção da demanda fornece estimativas da necessidade ao longo do tempo. A capacidade a ser instalada dependerá de: previsão da estimativa da demanda share (parcela) de mercado que se deseja atender; avaliação econômico-financeira.

30 2.3. Determinação da capacidade a instalar
A demanda projetada para todo o mercado:

31 2.3. Determinação da capacidade a instalar
A precisão da estimativa é de 10%, para os anos 1 e 2, e de 20% para os próximos anos. A empresa decide abranger um share de 35%.

32 2.3. Determinação da capacidade a instalar
A decisão envolve o aspecto econômico-financeiro, a demanda do produto e a possibilidade que a empresa tem de abranger a parcela estipulada.

33 2.4. Identificar e avaliar alternativas
Determinada a capacidade, busca-se as alternativas. Devem ser identificados os fatores que influem na localização e elaborados diferentes modelos de avaliação que permitam comparar as diversas localizações alternativas.

34 2.5. Seleção da alternativa
Identificar objetivos obrigatórios e objetivos desejáveis; analisar modelos quantificáveis que contemplem variáveis de custo, de mercado e de distâncias de transporte, entre outras variáveis.

35 2.5. Seleção da alternativa
Os modelos devem ser complementados com outras considerações estratégicas e táticas, para que se tenha um modelo de decisão adequado. Devem ser considerados ainda fatores subjetivos...

36 3. Fatores que influem na Localização

37 3. Fatores que influem na Localização - empresa industrial
Pessoal: disponibilidade, atitude sindical; proximidade com mercados consumidores e rede de transportes. qualidade de vida e serviços: aspectos culturais, escolas, hospitais, bancos, arquitetura da cidade e da região, clima;

38 3. Fatores que influem na Localização - empresa industrial
Materiais e fornecedores: existência de suprimentos com qualidade, quantidade e preços competitivos; serviços públicos: água, energia elétrica, telecomunicações; facilidades: isenção de taxas e impostos outros fatores: custo do terreno, construção, proximidade de outras empresas...

39 3. Fatores que influem na Localização - empresa de serviços
Rede de transporte; rede de telecomunicações; proximidade com o mercado; facilidade de comunicação com os clientes; localização dos concorrentes; aspectos locais (estacionamento).

40 4. Localização da empresa industrial
Inicialmente, deve-se separar os custos medidos (quantificáveis) dos fatores para os quais essa medida não é possível (não quantificáveis), e em seguida determinar os custos dos fatores quantificáveis.

41 4. Localização da empresa industrial
Custos envolvidos: pessoal; terreno, construção; transportes; utilidades (água, energia elétrica); taxas e impostos.

42 4. Localização da empresa industrial
Fatores não quantificáveis: atitude do pessoal e dos sindicatos; atitude da comunidade; restrições ambientais e governamentais; qualidade de vida.

43 4. Localização da empresa industrial
4.1. Método do Centro de Gravidade 4.2. Método dos Momentos 4.3. Método do Ponto de Equilíbrio 4.4. Avaliação de Fatores Qualitativos

44 4.1. Método do Centro de Gravidade
LH ou LV =  (custo de transporte x distância x volume)  (custo de transporte x volume) LH - localização horizontal LV - localização vertical

45 4.1. Método do Centro de Gravidade
MP - local de fornecimento de matéria prima PA - ponto de consumo de produtos acabados X = LV/LH ou LH/LV Sendo o ponto que representa a localização aproximada

46 4.2. Método dos Momentos Consiste em ponderar um determinado centro (cidade) contra os demais centros existentes em uma determinada região geográfica. Para cada centro calcula-se o momento que as demais cidades somadas possuem.

47 4.2. Método dos Momentos Momento - M = custo unitário do transporte x
quantidade x distância O centro que tiver a menor soma dos momentos será o escolhido.

48 4.3. Método do Ponto de Equilíbrio
É um método em que são comparadas diferentes localidades em função dos custos totais de operação (custos fixos + custos variáveis)

49 4.3. Método do Ponto de Equilíbrio
Custo total ($) A B C Quantidade (unidades)

50 4.4. Avaliação de Fatores Qualitativos

51 5. Localização de Lojas Para realizar a avaliação deve-se calcular o número de clientes da região considerada que irão até aquela localização. Exemplo: Martins pág. 100

52 6. Modelos adicionais Simulação; modelos de Pesquisa operacional;
programação linear; modelo de transporte; modelo de designação.

53 7. Questões – atividade complementar
1. Em lojas de departamentos e supermercados, que fatores são relevantes para a localização? 2. Cite cinco fatores qualitativos que, em geral, são relevantes para a localização de empresas de serviços. 3. De que maneira as decisões gerenciais podem alterar a capacidade? 4. Cite cinco fatores quantitativos que, em geral, são relevantes para a localização de empresas industriais

54 Na próxima aula...

55 Administração da Produção I – CAD 7114 Videoaula 2 Localização de empresas e arranjo físico
Prof. Eduardo Lobo, Dr. Departamento de Ciências da Administração CAD/CSE/UFSC

56 O que veremos nessa videoaula?
Arranjo físico – lay-out

57 Fonte: Martins e Leugeni, cap. 5

58 Lay-out Tipos de lay-out aplicações de lay-out
vantagens e desvantagens de cada tipo de lay-out elaboração de lay-outs avaliação de lay-outs

59 Lay-out lay-out de empresas de serviços
determinação do número de equipamentos balanceamento de linhas de montagem

60 1. Lay-out de empresas industriais
Localização de unidade industrial Determinação da capacidade Lay-out da empresa

61 2. Capacidade e turnos de trabalho
Para a determinação da capacidade não é suficiente somente a análise das vendas anuais: - Será a capacidade nominal, a capacidade máxima ou um valor para atender demandas futuras?

62 2. Capacidade e turnos de trabalho
- Com relação ao número de turnos de trabalho. Serão programados um, dois ou três turnos? A capacidade de produção da empresa depende dos gargalos...

63 2. Capacidade e turnos de trabalho
Gargalos são os processos ou equipamentos que limitam a capacidade de produção e que devem ser identificados.

64 3. Etapas para a elaboração do lay-out
- determinar a quantidade a produzir - planejar o todo e depois as partes - planejar o ideal e depois o prático - seguir a seqüência: 1. local 2. lay-out global 3. lay-out detalhado 4. implantar e reformular sempre que necessário

65 3. Etapas para a elaboração do lay-out
- calcular o número de máquinas - selecionar o tipo de lay-out e elaborar o lay-out considerando o processo e as máquinas - planejar o edifício - desenvolver instrumentos que permitam a clara visualização do lay-out

66 3. Etapas para a elaboração do lay-out
- utilizar a experiência de todos - verificar o lay-out e avaliar a solução - “vender” o lay-out - implantar

67 3.1.Determinação do número de equipamentos
A quantidade de equipamentos a ser utilizada depende: - da capacidade - do número de turnos - das especificações técnicas de cada equipamento

68 3.2.Tipos de lay-out - lay-out por processo ou funcional
- lay-out em linha - lay-out celular - lay-out por posição fixa - lay-outs combinados

69 3.2.1. Lay-out por processo ou funcional
- flexível para atender a mudanças de mercado - atende a produtos diversificados em quantidades variáveis ao longo do tempo

70 3.2.1. Lay-out por processo ou funcional
- apresenta um fluxo longo dentro da fábrica - adequado a produções diversificadas em pequenas e médias quantidades - possibilita uma relativa satisfação no trabalho

71 3.2.1. Lay-out por processo ou funcional

72 Lay-out em linha - para produção com pouca ou nenhuma diversificação, em quantidade constante ao longo do tempo e em grande quantidade - alto investimento em máquinas

73 Lay-out em linha - costuma gerar monotonia e estresse nos operadores - pode apresentar problemas com relação à qualidade dos produtos fabricados

74 Lay-out em linha

75 Lay-out celular - relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto - específico para uma família de produtos - diminui o transporte de material - diminui os estoques

76 Lay-out celular - centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado - enseja satisfação no trabalho - permite alto nível de qualidade e de produtividade

77 Lay-out celular

78 3.2.3. Lay-out por posição fixa
- o material permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas se deslocam até o local, executando as operações necessárias. Ex.: Estaleiros, pontes rolantes, produtos de grandes dimensões.

79 3.2.3. Lay-out por posição fixa

80 3.2.5 Lay-outs combinados - ocorrem para que sejam aproveitadas em um determinado processo as vantagens de lay-out funcional e da linha de montagem (geralmente)

81 3.3.Informações para o lay-out
- especificações do produto - características do produto: dimensões, características especiais - quantidade de produtos e de materiais - seqüências de operações e de montagem

82 3.3.Informações para o lay-out
- espaço necessário para cada equipamento: incluindo espaço para a movimentação do operador, estoques e manutenção - informações sobre recebimento, expedição, estocagem de matérias-primas e produtos acabados e transportes.

83 4. Lay-out funcional – - Desenvolvimento do lay-out
- avaliação do lay-out

84 5. Lay-out em linhas de montagem
- balanceamento de linhas de montagem (produto único) - linha de montagem multiprodutos

85 6. Lay-out em células de manufatura
- formação de famílias - conceito russo; conceito de codificação; conceito de fluxo do processo.

86 7. Lay-out de escritórios
- a área ocupada por uma pessoa deve estar entre 5 e 7 metros quadrados - deve-se considerar proximidade e privacidade

87 8. Exemplo de lay out funcional - http://www. fortunecity

88 Questões – atividade complementar
1. Sob a ótica do que estudamos em lay-out, o que se entende por gargalo? Forneça um exemplo. 2. Considerando as diferenças entre lay-out em linha e lay-out celular, qual das duas alternativas se aplica melhor à uma empresa fabricante de pisos e azulejos. Justifique a sua resposta.

89 Administração da Produção I – CAD 7114 Videoaula 3 Estudo de Tempos e Métodos
Prof. Eduardo Lobo, Dr. Departamento de Ciências da Administração CAD/CSE/UFSC

90 Tempos e métodos Estudos dos sistemas de trabalho: para melhorar o sistema de produção Método: fazer o trabalho Tempo: medir o trabalho Desenvolver sistema e métodos de trabalho preferido que reduza gastos; Padronizar o sistema e o métodos de produção; Determinar o tempo utilizado; Orientar o treinamento de colaboradores;

91 Métodos de desenvolvimento dos tempos padrões:
Estudo de tempos Métodos de desenvolvimento dos tempos padrões: Cronometragem Tempos Sintéticos Amostragem do trabalho Divisão da operação em elementos Determinação do número de ciclos a serem cronometrados Avaliação da velocidade do operador Determinação das tolerâncias Atendimento às necessidades pessoais Alívio da fadiga Determinação do tempo padrão

92 Etapas para a determinação do tempo padrão de uma operação
Cronometragem: Etapas para a determinação do tempo padrão de uma operação Divisão da operação em elementos Determinação do número de ciclos a serem cronometrados Avaliação da velocidade do operador Determinação das tolerâncias Atendimento às necessidades pessoais Alívio da fadiga Determinação do tempo padrão

93 Número de ciclos a serem cronometrados:
2 z . R n = Er . d2 . x Determinação das tolerâncias 1 FT = 1 - p Calcular o Tempo Normal (TN) TN = TC x V Calcular o Tempo Padrão (TP) TP = TN x FT

94 Tempo Padrão para um lote = (n.TS) + p.( TPi) + (f.TF)
Atividades Acíclicas TF TS  TPi Tempo Padrão = q L Lotes da mesma peça Tempo Padrão para um lote = (n.TS) + p.( TPi) + (f.TF) Pré determinados ou sinteticos Unidade de medida  TMU 1 TMU = 0,0006 min ou 0,00001 h work-factor ou fator de trabalho e sistema methods-time measurement

95 Amostragem de trabalho
Consiste em fazer observações intermitentes em um período consideravelmente maior que o utilizado pelo método da cronometragem. Observações instantâneas Espaçadas ao acaso Cálculo do tamanho da amostra 2 Z 1 - Pi n = x Er Pi

96 Vantagens e desvantagens da Amostragem em relação aos Tempos Cronometrados
- Operações cuja medição por cronômetro é cara; - Estudos simultâneos de equipes - Custo do cronometrista é alto - Observações longas diminuem influência de variações ocasio- nais - O operador não se sente obser- vado de perto - Não é bom para operações de ciclo restrito; - Não pode ser detalhada como estudo com cronômetro; - A configuração do trabalho pode mudar no período; - A administração não entende tão bem; - Às vezes se esquece de registrar o método de trabalho.

97 Processos e operações Processo é o percurso realizado por um material (ou informação) desde que entra na empresa até que dela sai com um grau determinado de transformação. Quer na empresa manufatureira ou de serviços, um processo é constituído de diferentes operações.

98 Melhoria de processos industriais
A melhoria se compõe de quatro estágios e um preliminar, a saber: Preliminar  uma nova maneira de pensar Estágio 1  conceitos básicos para a melhoria Observar as máquinas e tentar descobrir problemas Reduzir os defeitos a zero Analisar as operações comuns a produtos diferentes Procurar os problemas Estágio 2  como melhorar? (5W1H) What? -Who? -Where? - When? –Why? -How?

99 Estágio 3  planejamento das melhorias
Envolvimento no problema; Geração de idéias para a solução Pode ser eliminado? Pode ser feito inversamente? Isso é normal? No processo, o que é sempre fixo e o que é variável? É possível aumento e redução nas variáveis do processo? A escala do projeto modifica as variáveis? Há backup de dispositivos? Há operações que podem ser realizadas em paralelo? Pode-se mudar a seqüência das operações? Há diferenças ou características comuns a peças e operações? Há movimentos ou deslocamentos em vazio?

100 Estágio 4  implementação das melhorias
entender o cenário tomar diferentes ações para que a implantação dê resultado: Ações de prevenção; Ações de proteção; Ações de correção.

101 Atividade que agrega valor (AV)
Define-se como a atividade que o cliente reconhece como válida e está disposto a remunerar a empresa por ela. AV Companhia típica Lead Time original NAV AV Pequena melhoria Melhoria tradicional na manufatura Lead Time original NAV Pequena melhoria Enxuto olha primeiro nas NAV Redução enxuta de desperdício AV NAV Grande Melhoria

102 Referências: MARTINS, Petronio. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2005. MOREIRA, Daniel. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira, 1996. ROCHA, Duilio. Gestão da produção e Operações. Rio de Janeiro. Ciência Moderna, 2008.

103 Administração da Produção I – CAD 7114 Videoaula 3 Estudo de Tempos e Métodos & Projeto de Trabalho
Prof. Eduardo Lobo, Dr. Departamento de Ciências da Administração CAD/CSE/UFSC

104 Fontes Consultadas CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. 8ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. BARNES, Ralph M. Estudo de movimentos e tempos: projeto e medida do trabalho. 6ª ed. São Paulo: Edgard Blücher, 1995. MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da produção. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2006. SLACK, Nigel et all. Administração da produção. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2002.

105 Warm up Listar todas as atividades/ações realizadas no dia de hoje desde o momento em que acordou até às 10:00 do dia de hoje.

106 Estudo de Tempos e Métodos

107 Estudo de Tempos e Métodos
Definição: É o estudo sistemático dos sistemas de trabalho. Objetivos: 1) desenvolver o sistema e o método preferido, usualmente aquele de menor custo; 2) padronizar esse sistema e método; 3) determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada, trabalhando num ritmo normal, para executar uma tarefa ou operação específica; 4) orientar o treinamento do trabalhador no método preferido;

108 Áreas Principais de Estudo

109 Etapas do Estudo de Tempos e Métodos
1) Desenvolver o método preferido; 2) Padronizar a operação; 3) Determinar o tempo-padrão; 4) Treinar o colaborador;

110 1- Desenvolvimento do Método Preferido
É a aplicação do método científico para determinar o melhor método para se produzir um produto e/ou serviço; Passa pela determinação de objetivos e depois: 1) Definição do Problema; 2) Análise do Problema; 3) Pesquisa de Soluções Possíveis; 4) Avaliação de Alternativas; 5) Recomendação para a Ação.

111 1- Desenvolvimento do Método Preferido
1) Definição do Problema: Reconhecer que o problema existe; Equacionar claramente o problema; Definir o momento oportuno para sua solução; Amplitude e/ou importância do problema;

112 1- Desenvolvimento do Método Preferido
2) Análise do Problema: Possíveis soluções após análise: Que tenha menor custo de mão-de-obra; Que tenha menor custo total ou menor investimento; Que requeira menor área de serviço; Que permita à fábrica entrar em produção total no menor período de tempo;

113 1- Desenvolvimento do Método Preferido
3) Pesquisa de possíveis soluções: Perguntas: Qual é a causa básica que criou este problema? Esta causa pode ser eliminada?

114 1- Desenvolvimento do Método Preferido
4) Avaliação das alternativas: Verificar até que ponto cada solução atende ao critério e às especificações originais; Selecionar três soluções: ideal; para uso imediato; poderá ser utilizada no futuro; Solução preferida x dificuldades futuras (tempo,custo,aspecto humano);

115 1- Desenvolvimento do Método Preferido
5) Recomendações para Ação: Relatório escrito ou verbal; Apresentação formal: uso de gráficos, diagramas, fotografias, modelos de trabalho;

116 1- Desenvolvimento do Método Preferido

117 2- Padronizar a Operação
Depois de encontrar o melhor método de executar uma operação, este método deve ser padronizado; Passa por dividir a tarefa em operações específicas e descrever cada operação em detalhes: 1) Conjunto de movimentos do operador; 2) Dimensões; 3) Forma e qualidade do material; 4) Ferramentas, dispositivos, gabaritos, calibres e equipamentos.

118 2- Padronizar a Operação

119 3- Determinar o Tempo-padrão
Determinação do intervalo de tempo que uma pessoa qualificada, devidamente treinada, e com experiência, deveria gastar para executar uma tarefa ou operação específica, trabalhando dentro de um ritmo normal.

120 3- Determinar o Tempo-padrão

121 4- Treinar o Colaborador
Treinar o colaborador para executar a operação de maneira pré-estabelecida. Técnicas Gráficos, modelos, filmes e material didático preparado para a realização do treinamento.

122 Histórico da Evolução do Estudo de Tempos e Métodos

123 Taylor 1881 – início do trabalho de Taylor na Midvale Steel Company:
Na época haviam 2 linhas de pesquisa: 1) fisiólogos estudando as limitações do ser humano; 2) engenheiros tentando medir a energia física do trabalho Taylor começou a medir o trabalho: Qual a melhor maneira de se executar uma tarefa? Qual deveria ser a tarefa diária de um operário? Descobriu a cronometragem como grande instrumento de sua pesquisa. 1889 – Taylor na Bethlehem Steel Works: Estudo sobre as pás (resultados concretos); Departamento de planejamento do trabalho; Medida do trabalho associada à remuneração.

124 Casal Gilbreth 1885 – Frank B. Glibreth se emprega numa empreiteira de construção civil: Identificou que diferentes pedreiros possuíam diferentes métodos de trabalho, causa da diferença em produtividade; Começou a tirar fotografias dos trabalhadores e com base nelas a melhorar os métodos de trabalho; 1912 – Apresentou o Estudo de Micromovimentos: Estudo dos elementos fundamentais por meio da câmera cinematográfica e a indicação dos intervalos de tempo.

125 Frank e Lilian Gilbreth (1916-1917):
Casal Gilbreth Frank e Lilian Gilbreth ( ): Estudo da fadiga humana E=p/r Onde: E= eficiência; p= produtos resultantes r= recursos utilizados A finalidade do estudo dos movimentos: a) Evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa; b) Execução econômica dos movimentos úteis do ponto de vista fisiológico; c) Dar aos movimentos uma seqüência apropriada.

126 Casal Gilbreth Gilbreth efetuou estudos da fadiga na produtividade do operário e verificou que a mesma predispõe o trabalhador para: diminuição da produtividade e qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade de pessoal; doenças e acidentes; e diminuição da capacidade de esforço. Para reduzir a fadiga Gilbreth propôs princípios de economia de movimentos classificados em três grupos: Relativos ao uso do corpo humano; Relativos ao arranjo material do local de trabalho; Relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.

127 Evolução do Estudo de Tempos e Métodos

128 Evolução do Estudo de Tempos e Métodos

129 Evolução do Estudo de Tempos e Métodos
Projeto da Tarefa

130 Evolução do Estudo de Tempos e Métodos
Projeto da Tarefa

131 Evolução do Estudo de Tempos e Métodos
Projeto da Tarefa

132 Evolução do Estudo de Tempos e Métodos
Estudo do Trabalho

133 Novo Paradigma de Produção

134 Novo Paradigma de Produção

135 Principais Mudanças no Projeto do Trabalho

136 Principais Mudanças no Projeto do Trabalho
1) Não é visto mais como uma tarefa restrita ao método de trabalho e sim como parte de um problema maior de obtenção de um desempenho superior do processo produtivo como um todo e intimamente relacionado com o projeto do produto e da fábrica; 2) Não é mais uma atribuição única e exclusiva de um dos departamentos especializados de tempos e métodos. Tratam-se de técnicas à disposição da equipe ou time que cuida daquele trabalho do processo ou da célula de trabalho.

137 Principais Mudanças no Projeto do Trabalho
3) Novos fatores: ergonomia, ambiente, cultura, fluxo de informações, automação, entre outros; 4) Análise da cadeia de valor considerando não apenas a empresa, mas os fornecedores e logística de entrega e estoques; 5) Pregam o envolvimento e a participação de todos os funcionários envolvidos com a mudança;

138 Principais Mudanças no Projeto do Trabalho
6) As técnicas de análise do trabalho continuam, mas em sua maioria são aplicadas com ênfase na utilidade, rapidez e menos detalhes; 7) Novas técnicas são incorporadas, tais como técnicas para levantamento de fluxos (Lean), técnicas estatísticas (6 sigma), análises de gargalo (TOC); 8) Tecnologias de automação simples tornam-se grandes aliadas.

139 Principais Mudanças no Projeto do Trabalho
Modelo conceitual de Slack (2002)

140 Principais Mudanças no Projeto do Trabalho
Modelo conceitual de Slack (2002)

141 Principais Mudanças no Projeto do Trabalho
Modelo conceitual de Slack (2002)

142 Principais Mudanças no Projeto do Trabalho
Modelo conceitual de Slack (2002)

143 Principais Mudanças no Projeto do Trabalho
Modelo conceitual de Slack (2002)

144 Principais Mudanças no Projeto do Trabalho
Modelo conceitual de Slack (2002)

145 Principais Mudanças no Projeto do Trabalho
Modelo conceitual de Slack (2002)

146 Principais Mudanças no Projeto do Trabalho
Modelo conceitual de Slack (2002)

147 Projeto do Trabalho