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Apresentação em tema: ""— Transcrição da apresentação:

6 Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação
6 Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação Prof. Eduardo Ramos Planejamento Estratégico da Informação

7 Por que aprender Planejamento Estratégico da TI?
7 Apresentação Por que aprender Planejamento Estratégico da TI? Refletir sobre a TI, os sistemas de informação e os objetivos da empresa. Discutir e implementar as melhores práticas da governança da TI. Estratégia x Operação Qual o papel da TI na estratégia? A TI pode gerar vantagem competitiva, ou é um mero suporte? Planejamento Estratégico da Informação

8 O material e seu uso: apostila, artigos complementares e slides
8 Apresentação O material e seu uso: apostila, artigos complementares e slides Metodologia de avaliação Apresentação do professor Utilize esse espaço da sua apostila para fazer leituras complementares, e/ou fazer suas próprias anotações ao longo das aulas. Encare esse espaço como um guia para o seu estudo posterior, não deixando de ler as orientações aqui colocadas e de fazer as anotações que julgar mais pertinentes. O curso tem conteúdos complementares disponibilizados on-line. Verifique o link exato com seu professor e anote nesse espaço. Planejamento Estratégico da Informação

9 O Curso Introdução TI e vantagem competitiva Planejando a TI
9 O Curso Introdução Planejamento estratégico. O que é estratégia? Escolas de estratégia. O papel da TI e o alinhamento da estratégia de TI aos objetivos estratégicos do negócio. TI e vantagem competitiva TI é estratégica? TI e vantagem competitiva: A abordagem da cadeia de valores. A abordagem de recursos. A abordagem do oceano azul. A abordagem do efeito rede. A abordagem do Balanced Scorecard. Planejando a TI Objetivos de negócio e os objetivos da TI. Construindo um plano estratégico para a TI. Nestas páginas estão os principais tópicos do curso. Dependendo da organização específica das aulas em cada turma, o professor poderá optar por deixar um ou mais tópicos como Apêndices reservados apenas para leitura. Planejamento Estratégico da Informação

10 O Curso (continuação) Governança da TI
10 O Curso (continuação) Governança da TI O que é governança da TI. O modelo de governança da TI. Implementando a governança. Melhores práticas da Governança da TI CobiT, Itil, PMP, PMBOK, CMMI, ISOs de segurança, Governança do Outsourcing. As relações entre as melhores práticas. Nestas páginas estão os principais tópicos do curso. Dependendo da organização específica das aulas em cada turma, o professor poderá optar por deixar um ou mais tópicos como Apêndices reservados apenas para leitura. Planejamento Estratégico da Informação

11 Introdução 11 Planejamento Estratégico da Informação
O objetivo dessa introdução, no contexto do curso, é provocar uma discussão sobre os termos “planejamento” e “estratégico”, de forma a motivar as discussões seguintes do curso, que estão fortemente associadas à ligação entre estratégia, planejamento estratégico e tecnologia da informação. Planejamento Estratégico da Informação

12 O que é planejamento estratégico?
12 O que é planejamento estratégico? Qual é o nosso ramo? Qual será ele? Qual deve ser? Planejamento? Estratégia? As três primeiras perguntas devem ser respondidas no planejamento estratégico. Dê a sua resposta para cada uma delas, para uma empresa escolhida. Articule mentalmente os conceitos de planejamento e de estratégia, também buscando as suas respostas. Procure escrever tais conceitos nesse espaço, com as suas palavras. Peter Drucker – Management (1974) Planejamento Estratégico da Informação

13 O que é planejamento estratégico?
13 O que é planejamento estratégico? Processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões; e, através de feedback organizado e sistemático, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas. O conceito de planejamento estratégico, exposto por Peter Drucker, enfatiza a projeção do futuro, o lidar com riscos, a abordagem sistêmica e a tomada de decisões. Reflita: você concorda? Isso está de acordo com o que você articulou/pensou na página anterior? Na sua empresa, há um bom planejamento? Peter Drucker – Management (1974) Planejamento Estratégico da Informação

14 O que é planejamento estratégico?
14 O que é planejamento estratégico? E o que não é planejamento estratégico? Não é uma caixa de mágicas e técnicas. É raciocínio analítico e vinculação de recursos a decisões. Não é uma tentativa de eliminar o risco. É compreender os riscos que se assume. Freqüentemente, pensar no que não é alguma coisa ajuda a entender o que ela de fato é. Por exemplo, para alguns autores, a forma mais fácil de entender a estratégia de uma empresa é entender o que ela não faz. O que você acha? Peter Drucker – Management (1974) Planejamento Estratégico da Informação

15 “Escolas” de estratégia
15 “Escolas” de estratégia Dez escolas, dez maneiras de ver O livro Strategy Safari (v. bibliografia) é uma excelente leitura. Infelizmente, está esgotado em português, mas pode ser adquirido facilmente na Internet, em inglês. Talvez você o encontre em português, em alguns sebos. O livro mostra que há múltiplas maneiras de se entender a idéia de “estratégia”. A imagem do elefante retrata o seguinte: um cego que lhe tocasse, caso tocasse a tromba, o descreveria de uma forma. Caso tocasse o rabo, descreveria de outra. A orelha, de outra forma distinta das duas anteriores. E assim por diante. As escolas de estratégia, na visão dos autores, se comportam da mesma forma, ao descrever as empresas e suas maneiras de se organizarem ao longo do tempo. Nesse curso, utilizaremos algumas abordagens apenas, não aprofundando dentro da riquíssima análise do livro. Nosso objetivo em citá-lo é principalmente o de abrir a mente e favorecer o desenvolvimento de uma visão menos dogmática sobre planejamento estratégico. Henry Mitzenberg et al. - Strategy Safari (1998) Planejamento Estratégico da Informação

16 Escola de Posicionamento/Processos
16 Escola de Posicionamento/Processos Vantagens competitivas são obtidas a partir de um posicionamento único e defensável em uma indústria Modelo das cinco forças Um posicionamento único só é realmente alcançado a partir de uma cadeia de valores única Modelo da cadeia de valores Aprofundaremos adiante na abordagem da cadeia de valores e utilizaremos bastante abordagens da escola de Michael Porter de estratégia em várias discussões dentro do curso. Michael Porter: Estratégia competitiva (1980), Vantagem Competitiva (1985) Planejamento Estratégico da Informação

17 Escola de Recursos (RBV)
17 Escola de Recursos (RBV) Diferenciais estratégicos são obtidos a partir da posse de recursos valiosos, raros, inimitáveis e organizados (VRIO) Recursos como competências essenciais das organizações A escola de recursos teve bastante impacto nas últimas décadas. Será abordada em mais detalhes adiante. Reflita mentalmente e tente articular por escrito: Afinal, o que são recursos? Qual a diferença dessa abordagem para a de Porter? Edith Penrose, Hamel & Prahalad, Barley Planejamento Estratégico da Informação

18 Outras escolas Escola do aprendizado.
18 Outras escolas Escola do aprendizado. Estratégias emergentes: existe planejamento, ou isso é uma falácia? Estratégia não realizada Estratégia emergente Estratégia deliberada Há outras escolas, inclusive aquelas que não concordam com a ênfase normalmente dada ao planejamento estratégico. Escolas que enfatizam o aprendizado organizacional, ou a cultura organizacional. A distinção entre a estratégia pretendida, a estratégia deliberada, a estratégia emergente (não deliberada) e a estratégia finalmente realizada é interessante para entender as limitações da abordagem do planejamento. Reflita sobre esses conceitos e sua articulação. Estratégia pretendida Estratégia realizada Planejamento Estratégico da Informação

19 Princípios para uma boa estratégia
19 Princípios para uma boa estratégia Objetivo certo: retorno de longo prazo Uma proposição de valor única Uma cadeia de valor única Saber o que não fazer Toda a empresa estrategicamente coerente Manter uma visão contínua Esses princípios foram elencados por Michael Porter no seu artigo clássico “What is Strategy”, de Reflita e compreenda cada um dos seis pontos. Michael Porter: What is Strategy (1996) Planejamento Estratégico da Informação

20 20 Vantagem competitiva É o que permite à empresa obter margens de lucro superiores. Algo que só ela detém, que ela faz melhor, mais rápido e/ou mais barato que seus concorrentes. Vantagem competitiva sustentável Vantagem competitiva temporária Paridade competitiva Desvantagem competitiva Um dos recursos mais importantes para entender estratégia é a idéia de vantagem competitiva. Ela é utilizada em diferentes escolas de estratégia. Entenda as relações entre vantagens competitivas sustentáveis, temporárias, paridade competitiva e desvantagem competitiva. Planejamento Estratégico da Informação

21 Quais os tipos de estratégia clássicos?
21 Quais os tipos de estratégia clássicos? Serviço total ao cliente Diferenciação do produto Baixo custo / baixo preço Enfoque Exemplos? Certamente seria possível desenhar múltiplas maneiras de uma empresa se posicionar no mercado ao longo do tempo. Essas são as quatro maneiras clássicas. Verifique seu entendimento buscando exemplos de cada uma delas. Como você enquadraria essas organizações? FGV Banco Itau Personnalité Gol Linhas Aéreas Mercedes Benz TAM Linhas Aéreas ESPM Natura Planejamento Estratégico da Informação

22 Trabalho em grupo: SIGs e Estratégias
22 Trabalho em grupo: SIGs e Estratégias Siga as orientações abaixo e as que o professor acrescentar e participe ativamente da atividade a ser desenvolvida! Para cada uma das estratégias genéricas aplicáveis em uma empresa (Serviço total ao cliente, Diferenciação de produto, Baixo custo e Enfoque), descrever, da experiência dos membros do grupo, que tipos de sistemas de informação gerencial podem apoiar cada uma dessas estratégias. Passos: Cada um coloca a sua experiência para o grupo (30’) O grupo discute brevemente e gera uma tabela de Estratégias Genérica vs. SIG (15’) Um representante do grupo vai a plenário preencher a tabela geral da turma, gerada pelo professor no computador (40’) O professor e a turma criticam o resultado, como preparação para as próximas discussões (35’) Planejamento Estratégico da Informação

23 Informação e Vantagem Competitiva
23 Informação e Vantagem Competitiva Nesta unidade, discutiremos as relações da informação e da TI com as vantagens competitivas de uma empresa. Planejamento Estratégico da Informação

24 Informação e Vantagem Competitiva
24 Informação e Vantagem Competitiva Há uma revolução em andamento, a área de TI é cada vez mais estratégica e menos uma questão técnica. A razão disso é que informação está sendo usada, nos diferentes setores da economia, por diferentes empresas, como uma fonte de vantagem competitiva. Há uma revolução na tecnologia com que lidamos com informação em andamento. Diferenciais na utilização de Tecnologia da Informação podem ser decisivos para determinar a maior ou menor competitividade, frente aos concorrentes, de uma determinada empresa. Tecnologia da Informação, portanto, é cada vez mais algo estratégico e por isso deve ser visto com muito detalhe dentro da análise estratégica de setores da economia e empresas específicas.  Ver em Porter, 1999, capítulo 3, um interessante artigo exatamente sobre este tema. Na verdade, esse artigo é um clássico da literatura de estratégia. Planejamento Estratégico da Informação

25 25 Informação O que é? É realmente algo estratégico? Ou há um excesso de informação que atrapalha a verdadeira produtividade? Mas será que a informação e a TI são realmente estratégicos? Afinal, o que é informação? As empresas estão ganhando ou perdendo produtividade com o excesso de informações disponível atualmente? Planejamento Estratégico da Informação

26 Estudo de caso: “Quem não mede, não gere”
26 Estudo de caso: “Quem não mede, não gere” Siga as orientações do seu professor e participe ativamente da atividade. A atividade terá uma etapa denominada “Aquecimento”, depois uma etapa de “debate interno” (dentro de cada grupo), depois uma etapa de “plenário” (debate com a turma). O conteúdo para este caso está separado, ao final desta apostila. Planejamento Estratégico da Informação

27 27 Plenária: 1. Como se deve projetar um destes “painéis de controle”? 2. É algo que pode ser feito? Ou será o tipo de coisa que soa bem na teoria e não funciona na prática? 3. E o que dizer da idéia do presidente de o painel ser o mesmo para toda a alta administração? É razoável? Essas são algumas das questões que debateremos na plenária após a discussão do caso “Quem não mede, não gere”. Planejamento Estratégico da Informação

28 Saiba o que saber! DRUCKER (1996): Saiba o que saber.
28 Saiba o que saber! DRUCKER (1996): Saiba o que saber. Precisamos medir, não contar. Pensando no papel estratégico da informação, é preciso pensar em que informações efetivamente são úteis. E é preciso pensar para frente, projetar e não apenas contar e acumular dados. Planejamento Estratégico da Informação

29 Clientes de informações:
29 Clientes de informações: Alguns poucos se perguntam: De que informações necessito? Quando preciso delas? De quem recebê-las? Que tarefas devo abandonar? Que tarefas devo fazer de forma diferente? Todos somos clientes de informações, mas poucos de nós fazem as perguntas acima. Na sua empresa, os executivos sabem de que informações necessitam? Planejamento Estratégico da Informação

30 Fornecedores de informações:
30 Fornecedores de informações: Quase ninguém se pergunta: Que informações preciso fornecer? A quem? Quando? De que forma? Todos também somos fornecedores de informações. Na sua empresa, as pessoas se dão conta disso? A TI pode ajudar aos fornecedores e clientes de informações? Planejamento Estratégico da Informação

31 Dados vs. Informações Uma base de dados não é informação:
31 Dados vs. Informações Uma base de dados não é informação: É minério de informação, matéria-prima. Para que uma base de dados se transforme em informação, é preciso que essa base seja: organizada para uma tarefa; dirigida para um desempenho; aplicada a uma decisão. Tarefa é uma atividade bem eespecífica, não é algo macro, mas sim epecífico. Desempenho é a medida do resultado da tarefa. A partir de um indicador, de uma métrica. A TI pode ajudar? Planejamento Estratégico da Informação

32 Usuários vs. especialistas em TI ou SI
32 Usuários vs. especialistas em TI ou SI Os especialistas em informação (TI e SI) são meros fabricantes de ferramentas. Os usuários (executivos e técnicos, contadores inclusive) devem decidir quais ferramentas usar, como usá-las e para que usá-las. Os usuários precisam conhecer as informações de que se utilizam. O papel da TI e dos usuários. Como fazer se nós não tivermos bons usuários, bons “clientes”? Planejamento Estratégico da Informação

33 Gestão da informação, SI e TI
33 Gestão da informação, SI e TI SISTEMAS DE INFORMACÃO Unidade de negócios + Corporação Orientada a demanda Focada no negócio Negócio com TI TECNOLOGIA DE INFORMACÃO Escopo e arquitetura Orientada a suprimento Focada em tecnologia TI como Negócio GESTÃO DA INFORMACÃO Administração e organização Papéis e relações Focada em gestão Negócio e TI A articulação da TI com a adequada Gestão da Informação é intermediada pelos Sistemas de Informação. Dependendo das necessidades de gestão, da estratégia da empresa, os requisitos de SI e de TI serão diferentes. Planejamento Estratégico da Informação

34 Então… A TI é estratégica?
34 Então… A TI é estratégica? Ou será que TI é apenas um instrumento? TI é como a Energia Elétrica ou a Telefonia? Muda caso troquemos TI por Internet? A sua resposta muda caso troquemos TI por SI ou por Gestão de Informações? No início da unidade, afirmamos que TI é algo estratégico… Será que é realmente? Cuidado com as confusões de termos e conceitos. Planejamento Estratégico da Informação

35 Estudo de caso: “Porter vs. Tapscott”
35 Estudo de caso: “Porter vs. Tapscott” Siga as orientações do seu professor e participe ativamente da atividade. A atividade terá uma etapa denominada “Aquecimento”, depois uma etapa de “debate interno” (dentro de cada grupo), depois uma etapa de “plenário” (debate com a turma). O conteúdo para este caso está separado, ao final desta apostila. Planejamento Estratégico da Informação

36 36 Plenária: Quais os principais pontos de concordância e discordância do grupo com o artigo do Prof. Michael Porter? Quais os principais pontos de concordância e discordância do grupo com o artigo de Nicholas Carr? Quais os principais pontos de concordância e discordância do grupo com o artigo de Don Tapscott? Como o grupo avalia o artigo base do caso? Concorda, ou discorda dele? Quais os três maiores desafios da gestão da TI nas empresas, na visão do grupo? Essas são algumas das questões que debateremos na plenária após a discussão do caso dentro dos grupos. Planejamento Estratégico da Informação

37 Abordagem da Cadeia de Valores
37 Abordagem da Cadeia de Valores Neste bloco, estudaremos uma interessante e riquíssima abordagem que permite identificar a importância estratégica da TI: o construto da cadeia de valores, de Michael Porter. Essa abordagem é complementar a outras que utilizaremos adiante. Planejamento Estratégico da Informação

38 Informação e Vantagem Competitiva
38 Informação e Vantagem Competitiva Como avanços de TI afetarão a competição e as fontes de vantagem competitiva? Que estratégias a empresa deve adotar para explorar a tecnologia? Quais são as implicações das iniciativas já adotadas pelos concorrentes? Em que devemos investir, em face das diversas oportunidades? Que orçamento de TI vale a pena? As perguntas acima são apenas algumas que fazem parte da visão da área de TI a partir de uma perspectiva mais estratégica. Para que possamos respondê-las de uma forma mais sistematizada (e daí consigamos perceber todo o potencial de a TI afetar os negócios), vamos formular um rápido modelo e uma visão mais detalhada de como a revolução em TI está afetando a competição. Planejamento Estratégico da Informação

39 Cadeia de Valor e Vantagem Competitiva
39 Cadeia de Valor e Vantagem Competitiva Atividades de Apoio Infra-Estrutura da Empresa Gestão de recursos Humanos Desenvolvimento da tecnologia Compras de bens e serviços “O conceito da “Cadeia de Valor” identifica as várias atividades diferenciadas, do ponto de vista tecnológico e econômico, que a empresa desempenha para executar seu negócio”. Trata-se de uma modelagem que permite, de forma clara, separar que atividades uma empresa desempenha, desde a compra de insumos até a obtenção de uma margem após a sua venda. Cada uma das nove atividades acima são oportunidades de a empresa gerar valor, por isso são denominadas “atividades de valor”. A empresa será rentável se o valor que cria é superior ao custo do desempenho das suas atividades de valor. Para ter vantagem competitiva em relação aos concorrentes, ou ela consegue realizar as mesmas atividades a um custo menor, ou com uma diferenciação tal que lhe permita um preço maior para o consumidor. A Tecnologia da Informação e o e-business têm potencial para tanto gerar custos mais baixos como para gerar mais diferenciação. O modelo da “Cadeia de Valor” representa 9 categorias de atividades, ilustrando os processos que normalmente ocorrem no ciclo de produção de uma empresa. As chamadas “Atividades de Apoio” são as que sustentam toda a “Cadeia de Valor”, permitindo a realização das atividades primárias, que são aquelas efetivamente relacionadas com a fabricação e entrega do produto ou prestação do serviço. O termo “cadeia” aparece no nome do modelo porque todas as atividades estão interligadas, através de “elos”. Em cada empresa, a maneira como as atividades estão interligadas é diferente; os elos particulares daquela empresa são diferentes e atendem à estratégia específica daquela empresa, de forma a render-lhe mais competitividade. Ao longo de todas as atividades, deve haver coerência em cadeia. Se a tecnologia desenvolvida é de ponta, usar insumos de 3a. qualidade não é coerente. Todas as atividades devem ser desempenhadas coerentemente, de acordo com a estratégia da empresa. Logística de entrada Operações Logística de saída Marketing e vendas Serviços Atividades Primárias Margem Planejamento Estratégico da Informação

40 Atividade compartilhada: Cadeia de Valores e Vantagens competitivas
40 Atividade compartilhada: Cadeia de Valores e Vantagens competitivas Nessa atividade, você irá compartilhar com o professor o desenvolvimento de um trabalho. Utilize a próxima página. Analise a Cadeia de Valor na Gol Linhas Aéreas 1. Refletir sobre a Estratégia: “Tarifas baixas/baixo preço” 2. Desenhar uma cadeia de valores coerente com tal estratégia 3. Refletir sobre sistemas de informação passíveis de fundamentar e fortalecer as vantagens competitivas da companhia Nessa atividade, você poderá se familiarizar com o modelo da cadeia de valores. Procure anotar os conceitos que considerar mais relevantes e utilize a próxima página para completar o exercício juntamente com seu professor. Planejamento Estratégico da Informação

41 Slide Oculto – Cadeia de Valor Grande
41 Slide Oculto – Cadeia de Valor Grande Planejamento Estratégico da Informação

42 Slide Oculto – Para anotações
42 Slide Oculto – Para anotações Utilize esse espaço para anotações adicionais. Planejamento Estratégico da Informação

43 A Cadeia de Valores da Indústria
43 A Cadeia de Valores da Indústria A Cadeia de Valores de uma empresa está inserida no contexto da Cadeia de Valores de uma indústria. Esse conceito também é chamado de Cadeia de Suprimento, ou Supply Chain. Cadeias de Valores dos Fornecedores Cadeias de Valores da Empresa Na verdade, a Cadeia de Valores de uma determinada empresa está inserida em um contexto mais amplo, que abrange todo o setor da economia em que ela atua, toda a indústria, incluindo seus fornecedores, distribuidores e consumidores. Dependendo da situação, estes consumidores podem na verdade ser outras empresas, vendendo para outras empresas que serão fornecedoras de outras e assim sucessivamente. As possibilidades para inovação e ganhos de competitividade de uma empresa ficam ainda maiores e mais diversas a partir da otimização não apenas das atividades de valor dentro da empresa, mas também ao longo de toda a indústria em que ela atua. Os elos não apenas conectam atividades de valor dentro da empresa, mas também geram interdependências entre a sua cadeia de valores e a dos fornecedores e canais de distribuição. Através de otimização dos seus elos com o exterior, uma empresa é capaz de gerar vantagem competitiva.  No Japão, uma das características que permitia os estoques just in time e a produção customizada, características importantes das empresas japonesas, era o chamado Kan-Ban System, tecnologia de cartões que transitavam de uma empresa para a outra, que possibilitava uma comunicação em tempo real entre uma empresa e seus fornecedores. Um diferencial competitivo como esse pode ser alcançado através de tecnologia de e-business e potencialmente representa grande fonte de vantagem competitiva. Cadeias de Valores dos Consumidores Cadeias de Valores de Distribuidores Planejamento Estratégico da Informação

44 44 A Questão do Escopo Muitas vezes, as estratégias das empresas diferem no escopo de cada uma, ou na amplitude de suas atividades Escopo de um segmento Escopo geográfico Escopo setorial Um concorrente mais focado tem uma cadeia de valor mais personalizada, logo tem mais competitividade? No delineamento da estratégia de uma empresa, há várias opções de escopo em que ela pode decidir atuar. Por exemplo, a empresa pode optar por uma estratégia de nicho, focada em um segmento, ou então atuar em todo um determinado setor da economia. Dependendo do segmento, muitas vezes o concorrente mais focado consegue ter sucesso, apesar de ser de porte menor (e portanto ter menos ganhos de escala), devido à maior facilidade que tem de ter uma cadeia de valor totalmente personalizada e adaptada ao segmento em que atua. Uma questão fundamental, quando falamos de escopo, é a questão da marca. Quanto mais amplo for o escopo, mais difícil é a marca manter algum significado na mente dos possíveis clientes (no que você pensa quando ouve a marca GE?), o que normalmente é ruim. Quando uma empresa atua com um escopo largo, muitas vezes é melhor fazê-lo utilizando várias marcas, como a General Motors faz com suas diversas marcas de automóveis, como Cadilac, Corvette, Chevrolet, GMC, Pontiac, Oldsmobile e outras, todas muito mais conhecidas que a própria marca General Motors e associadas a algo particular na mente do consumidor. Para uma discussão mais ampla desse tema, ver Ries, 1998. Planejamento Estratégico da Informação

45 Tecnologia da Informação é Estratégica
45 Tecnologia da Informação é Estratégica Há “informação” em todos os pontos e elos das cadeias de valor, TI transforma todas as atividades de valor e seus elos TI afeta a maneira como os produtos satisfazem às necessidades dos consumidores, vem mudando essas necessidades e os próprios produtos. Tecnologia da Informação é muito mais estratégica que muitas outras tecnologias! Ou não? Todas as atividades de valor usam e criam informações de algum tipo, além de também usarem componentes físicos. O mix de componentes físicos com o processamento de informações é o que compõe diferentes atividades, algumas com mais peso nos componentes físicos (como a estamparia de metais, onde o conteúdo de “informação” é mínimo, relativamente) e outras com maior peso no processamento de informações (como a análise de um sinistro sendo feita por uma companhia de seguros). Atualmente, o fato é que a tecnologia da informação, com todos os avanços das últimas décadas, da micro-informática, mais a tecnologia Internet e de e-business, está mudando mais rapidamente que a tecnologia de processamento físico. Na verdade, a revolução em TI é sem precedentes e por isso fonte de tantas oportunidades. Durante a Revolução Industrial, as ferrovias reduziram o tempo de uma viagem de Boston a New Hampshire em um fator de 30. Na revolução de TI, o poder e a capacidade de processamento dos computadores se multiplica exponencialmente, a uma velocidade estonteante. A rapidez da transformação, as novas possibilidades, afetam a todas as nove atividades da Cadeia de Valor, e o ritmo de mudança é tanto que muito dificilmente uma empresa consegue adotar ou analisar todas as possibilidades existentes. Se a Tecnologia da Informação inicialmente serviu para tarefas repetidas e controles contábeis e de estoques, hoje ela vai muito mais além. Hoje a tecnologia permite a otimização de processos, a tomada de decisão mais inteligente (e até automatizada, em alguns casos), o gerenciamento de conhecimento dentro de uma empresa, o cruzamento de diversos tipos de dados gerenciais e muito mais. E TI também está nas máquinas, controladas por computador, otimizando também processamentos físicos. Planejamento Estratégico da Informação

46 The Networked Enterprise
46 The Networked Enterprise TI está transformando o âmbito da competição, alterando os elos das cadeias de valores entre filiais e criando a competição global. A Internet permite uma interconexão sem precedentes entre as empresas, acelerando, barateando e facilitando o fluxo de informações. Inesperadamente, a Internet se tornou uma “estrada de informações”, permitindo não apenas a integração de indivíduos, mas também a integração entre empresas. Se houver o desenvolvimento de padrões adequados para isso (a Internet não nasceu com eles!), a Internet significa uma mudança muito profunda na maneira das empresas interagirem. O XML é a grande promessa de padrão para esse tipo de interação inter-empresarial, pois é um padrão aberto (mantido pelo W3C) e já adotado por diversos fabricantes de software. Planejamento Estratégico da Informação

47 A Tecnologia na Cadeia de Valor
47 A Tecnologia na Cadeia de Valor Atividades de Apoio Sistemas ERP, business inteligence, sistemas de gestão integrados Infra-Estrutura da Empresa E-Learning, E-Recruiting, gerenciamento eletrônico de RH, integrado sistemas ERP Gestão de RH Gerenciamento de Projetos, CAD/CAM, comunidades e grupos de pesquisa virtuais Desenvolvimento da tecnologia Utilização de portais verticais e marketplaces, leilões reversos, EDI, automatização do workflow nas intranets Compras de bens e serviços A Tecnologia da Informação e a Internet impregnam a cadeia de valores, com grandes e centrais transformações dentro da empresa, nos seus processos e também no seu contato direto com clientes e com seus fornecedores diretos. A cada dia surgem novas tecnologias e as oportunidades para novas fontes de inovação e vantagens competitivas são grandes. Logística de entrada Operações Logística de saída Marketing e vendas Serviços Depósitos e controles automatizados Tracking de pedidos Automação, Máquinas operadas no computador, Flexibilidade Extranet, Tracking, Processamento Automatizado de Pedidos CRM, e-CRM, Forças de vendas remotas Manutenção à distância, Novos serviços vai Internet Margem Atividades Primárias Planejamento Estratégico da Informação

48 Prática: TI na cadeia de valores
48 Prática: TI na cadeia de valores A partir da cadeia de valores da Gol Linhas aéreas ou de outra empresa à sua escolha (desde que já tenha a cadeia pronta), indique duas boas oportunidades de a TI fortalecer a geração de vantagens competitivas e justifique suas escolhas. Faça esse trabalho em dupla. Você tem aproximadamente 15 minutos para terminá-lo. Você deve estar preparado para apresentar oralmente as suas sugestões. Dica: de fato analise a cadeia de valores da empresa escolhida e, ao fazê-lo, procure pensar à luz do posicionamento estratégico daquela empresa (mesmo que você tenha que definir tal posicionamento). Pense em oportunidades de usar a tecnologia tanto para fins de integração com clientes e fornecedores, quando para fins de automatização/integração de processos internos. Pense primeiro na estratégia, depois na tecnologia! Na próxima página, há um modelo de cadeia de valores em branco, para você utilizar enquanto for refletir sobre a cadeia de valores da empresa escolhida. Planejamento Estratégico da Informação

49 Slide Oculto – Cadeia de Valores em Branco
49 Slide Oculto – Cadeia de Valores em Branco Planejamento Estratégico da Informação

50 Abordagem de recursos 50 Planejamento Estratégico da Informação
Nessa unidade do curso, veremos outra maneira de pensar sobre como a TI pode afetar a estratégia de uma organização, utilizando a abordagem da escola de recursos. Planejamento Estratégico da Informação

51 Recursos são a fonte de vantagem competitiva
51 Recursos são a fonte de vantagem competitiva É a posse de recursos distintos que gera a vantagem competitiva. O que é um recurso? Uma dificuldade que essa escola traz no seu bojo é a definição clara dos recursos de uma firma. Em termos genéricos, eles são apresentados como “forças que as firmas podem usar para conceber e implementar suas estratégias” (BARNEY, 1991, p. 101), o que pode abranger praticamente qualquer coisa. Em abordagens de diferentes autores, recursos são apresentados de maneiras distintas, como, por exemplo, como competências, habilidades, ativos ou estoques. Até mesmo insights sobre o mercado ou processos de negócio podem ser considerados recursos (BARNEY, 1991). Wade e Hulland (2004, p. 109) consideram como mais adequada a seguinte definição de recurso: “ativos e capacidades que estão disponíveis e podem ser usados por uma organização para resposta e detecção de oportunidades e ameaças do mercado”. Planejamento Estratégico da Informação

52 52 Modelo VRIO Os recursos que geram vantagem competitiva devem ser, ao mesmo tempo: V aliosos R aros I nimitáveis O rganizáveis Não é qualquer recurso que pode gerar vantagem competitiva. Somente os recursos “VRIO” teriam tal qualidade. O que você acha disso, à luz da definição de vantagem competitiva? Planejamento Estratégico da Informação

53 Recursos de TI - Tipologia
53 Recursos de TI - Tipologia Voltados para o mercado Voltados para a integração mercado-ambiente interno Voltados para o ambiente interno Gerenciamento de relacionamentos externos Capacidade de resposta ao mercado Parcerias de negócios de TI Planejamento e gerenciamento da mudança de TI Infra-estrutura de TI Habilidades técnicas de TI Desenvolvimento de sistemas Efetividade de custos das operações de TI A partir da tipologia acima e das reflexões anteriores realizadas no curso, pergunte-se: tipicamente, que recursos devem mais facilmente gerar vantagens competitivas para as organizações? Planejamento Estratégico da Informação

54 A geração de valor a partir de recursos de TI
54 A geração de valor a partir de recursos de TI De acordo com o modelo acima (de Melville et al 2004), a geração de valor de negócios a partir de TI se dá dentro do ambiente da organização, sendo influenciada tanto pelo ambiente competitivo quanto pelo macro-ambiente. O macro-ambiente representa questões amplas, como as características do país no qual a organização está inserida. O ambiente competitivo traz à tona questões relativas à indústria na qual a organização está inserida, a qual pode ser mais ou menos instável, de competição mais ou menos intensa, de maior ou menor complexidade, trazendo ou não recursos de parceiros. Por exemplo, em um ambiente competitivo de competição mais intensa, certos recursos de TI –aqueles mais voltados à performance interna– se tornam mais relevantes estrategicamente, tendo maior chance de gerar valor para a organização. Dentro do ambiente organizacional, a geração de valor por parte de recursos de TI depende de uma combinação de recursos de TI (software, hardware, infra-estrutura de TI e sistemas presentes na organização) com recursos humanos de TI (habilidades técnicas e gerenciais na área de TI). Além disso, outros recursos complementares (como outros recursos de capital e humanos, que não os de TI) também influenciam no impacto que os recursos de TI terão nos processos da organização e na performance de tais processos. O impacto final dependerá, adicionalmente, das características do ambiente competitivo e do macro-ambiente (Melville et al, 2004). Planejamento Estratégico da Informação

55 Prática: Utilizando a visão de recursos
55 Prática: Utilizando a visão de recursos Individual: Escolha uma organização que você conheça (de preferência onde você trabalha). Descreva em uma frase o que ela faz. Elenque os recursos de TI que ela possui (ou que poderia possuir) que sejam capazes de fundamentar vantagens competitivas. Em grupo: Cada aluno apresenta ao grupo a sua resposta. O grupo deve escolher a resposta mais interessante, criticando/complementando-a. Em plenário: Cada grupo apresentará a sua resposta. Siga as orientações acima, buscando utilizar a abordagem de recursos para identificar recursos de TI que possuam mais valor estratégico para situações aplicadas. Utilize esse espaço para anotações. Planejamento Estratégico da Informação

56 56 Reflexão A escola de recursos pode ser articulada com a escola de posicionamento? Reflita sobre a questão. Caso deseja aprofundar, leia um artigo complementar a respeito, de Ramos e Joia (2007). Planejamento Estratégico da Informação

57 Alinhamento estratégico e o Plano de TI de uma organização
57 Alinhamento estratégico e o Plano de TI de uma organização Nessa unidade, evoluimos na temática do curso, tecendo a ligação entre estratégia e TI, através do alinhamento estratégico da TI. Também introduzimos o conceito do Plano de TI de uma organização e sua inserção no planejamento estratégico da organização. Planejamento Estratégico da Informação

58 Alinhamento estratégico da TI
58 Alinhamento estratégico da TI É o processo de transformar a estratégia do negócio em estratégias e ações de TI que garantam o adequado suporte aos objetivos de negócio. Há várias maneiras de fazer. E não há “bala de prata”. No fundo, desde a introdução desse curso, e provavelmente também em outras matérias da sua pós-graduação, você já estudou várias maneiras de abordar e lidar com a questão de como fazer o alinhamento estratégico da TI com a estratégia do negócio. Na verdade, há vários modelos e construtos para lidar com isso e talvez você até tenha desenvolvido os seus próprios, na prática. Nessa unidade, elaboraremos sobre isso de forma a cobrirmos as preocupações pertinentes a um bom Plano de Tecnologia da Informação para uma empresa. Planejamento Estratégico da Informação

59 Impacto estratégico da TI
59 Impacto estratégico da TI Fábrica Estratégica Impacto da TI nas operações chave Suporte Mudança Dependendo da indústria ou da estratégia adotada, a TI pode ter um papel diferente para a estratégia da organização, sendo mais ou menos estratégica. Suporte: Quando o impacto da TI nas operações chave é baixo, sendo baixo também na estratégia chave, seu papel é meramente de suporte, podendo ajudar a melhorar o desempenho, a eficiência operacional, mas não sendo um diferencial estratégico. Fábrica: Quando o impacto da TI nas operações chave é alto, mas na estratégia chave é baixo, tem uma conotação importante para o dia-a-dia do negócio, podendo melhorar o desempenho e até ser fonte de vantagem competitiva em processos chave. Mudança: Quando a TI tem baixo impacto nas operações chave, mas alto impacto na estratégia chave, ela fatalmente exercerá um papel de mudança, sendo fundamental para o futuro da organização. Nesse caso, o papel da TI já é muito relevante e os desafios são grandes. Estratégica: Quando a TI tanto é importante nas operações chave quanto na estratégia, ela tem alto impacto na organização, sendo importante tanto para o desempenho, para o desenvolvimento de vantagens competitivas nos processos chave quanto para o futuro, já que tem alto impacto na estratégia chave. Nesse caso, os desafios são enormes! Você é capaz de pensar em organizações exemplares dos quadro quadrantes? Impacto da TI na Estratégia chave Planejamento Estratégico da Informação

60 Impacto estratégico da TI
60 Impacto estratégico da TI Dependendo da situação de impacto estratégico da TI na organização, a TI deve ser planejada e implementada de forma diferente! Lembre-se do primeiro trabalho feito no curso, onde você relacionou SIGs com visões genéricas de estratégia! No primeiro trabalho do curso, você relacionou SIGs (sistemas de informação gerenciais) a estratégias clássicas. Em um próximo trabalho, faremos algo parecido, mas agora com a preocupação do alinhamento estratégico na nossa mente e buscando refletir sobre um caso específico. Planejamento Estratégico da Informação

61 Trabalho: Identificando os requisitos do negócio para TI
61 Trabalho: Identificando os requisitos do negócio para TI Escolha uma empresa qualquer. Identifique qual é (somente uma) a estratégia empresarial que ela segue, dentre as possibilidades listadas abaixo. Em cada caso, identifique quais são os requisitos mais importantes que o negócio apresenta para a área de TI. Trabalhe em dupla, por cerca de 15 minutos, preparando-se para defender oralmente seu ponto de vista! Utilize a próxima página para fazer suas anotações. [Fonte: Fernandes&Abreu, 2006, p. 39] Em seu trabalho, escolha uma empresa que adote uma das seguintes estratégias empresariais: Enfoque: Criar produtos e serviços para nichos de mercado Diferenciação no produto: Criar produtos e serviços diferenciados usando a mesma plataforma Baixo custo/preço: Ter o produto e serviço de menor preço Penetração no mercado: Busca de maior participação dos produtos e serviços atuais nos mercados atuais Desenvolvimento de mercado: Introdução de produtos e serviços atuais em novos mercados Desenvolvimento de produto: Desenvolvimento de novos produtos e serviços para mercados atuais Diversificação: Desenvolvimento de novos produtos e serviços para novos mercados Crescimento conglomerativo: Associação, joint venture ou aquisições for a do ramo do negócio Manutenção de posição/território: Criar barreiras de entrada para novos entrantes no mercado Oceano Azul: Criar novos mercados (inexistentes), ao mesmo tempo conseguindo diferenciação e redução de custo Planejamento Estratégico da Informação

62 Slide Oculto 62 Planejamento Estratégico da Informação
Estratégia empresarial e ação percebida Requisitos de negócio para TI Enfoque: Criar produtos e serviços para nichos de mercado Diferenciação no produto: Criar produtos e serviços diferenciados usando a mesma plataforma Baixo custo/preço: Ter o produto e serviço de menor preço Penetração no mercado: Busca de maior participação dos produtos e serviços atuais nos mercados atuais Desenvolvimento de mercado: Introdução de produtos e serviços atuais em novos mercados Desenvolvimento de produto: Desenvolvimento de novos produtos e serviços para mercados atuais Diversificação: Desenvolvimento de novos produtos e serviços para novos mercados Crescimento conglomerativo: Associação, joint venture ou aquisições for a do ramo do negócio Manutenção de posição/território: Criar barreiras de entrada para novos entrantes no mercado Oceano Azul: Criar novos mercados (inexistentes), ao mesmo tempo conseguindo diferenciação e redução de custo Planejamento Estratégico da Informação

63 Fatores críticos de sucesso e a TI
63 Fatores críticos de sucesso e a TI Fatores críticos são aqueles que a empresa entende que são os mais importantes para o sucesso da sua estratégia. Exemplos: Time to market Design Retenção do capital intelectual Processos produtivos de alto desempenho E a TI? A partir de fatores críticos de sucesso do negócio, também é possível pensar em requisitos do negócio para a TI. Por exemplo: se a retenção do capital intelectual é uma questão, haverá requisitos para a instalação e adequada manutenção de SIGs de gestão do conhecimento e sua disseminação. Planejamento Estratégico da Informação

64 64 Princípios da TI São diretrizes de alto nível sobre como a TI é utilizada na organização. Norteiam o planejamento da TI. “Novos softwares devem ter arquitetura flexível visando a incorporação de novas features de forma rápida.” “O Sistema Integrado de Gestão deve ser o único para todas as empresas do grupo.” “Os usuários aprenderão a gerar relatórios sozinhos, utilizando geradores de relatórios ou o Excel.” “A empresa só utilizará software open-source.” Na medida em que as soluções de TI se tornaram mais abrangentes e complexas, é conveniente que as organizações possuam grandes princípios que norteiem as decisões de TI. Normalmente, as empresas têm tais princípios, mas frequentemente eles não estão documentados e a decisão sobre eles não foi adequadamente compartilhada, o que pode gerar desalinhamento entre a TI e as necessidades do negócio. Planejamento Estratégico da Informação

65 Plano de TI no processo de Planejamento Empresarial
65 Plano de TI no processo de Planejamento Empresarial A ilustração acima mostra como o Plano de TI se insere no contexto do planejamento empresarial geral de uma organização. Fonte: Fernandes&Abreu, 2006, p. 48. O Plano Estratégico está em um contexto mais amplo e traz as intenções da organização acerca dos seus objetivos estratégicos. Já os planos funcionais desdobram as estratégias em projetos e serviços e devem ser desenvolvidos para que os objetivos estratégicos sejam atingidos. Reflita: Os planos funcionais são estanques, ou são interdependentes? Planejamento Estratégico da Informação

66 O Plano de TI e outros planos funcionais
66 O Plano de TI e outros planos funcionais A figura acima mostra a interdependência entre o Plano de TI e os demais planos da organização. Em diferentes organizações, os nomes e as formas de se interrelacionar essas diferentes atividades de planejamento iter-funcionais podem variar. Observe bem a figura e faça suas reflexões. Veja se todas as interrelações fazem sentido para você, anote as que o tiverem surpreendido. Planejamento Estratégico da Informação

67 Como?Quem? Quanto?Quando?
Sumário do Plano de TI Alinhamento Estratégico Necessidades de aplicações Arquitetura de TI Objetivos de desempenho Infra-estrutura de TI Capacidades Estratégias de sourcing Operações de serviços Política de segurança Consolidação das necessidades Priorização e decisão de investimento Portfólio de TI aprovado Desejos Como?Quem? Quanto?Quando? O Plano de TI de cada organização poderá variar, dependendo das necessidades de cada organização. Apresentamos aqui um sumário (baseado em Fernandes e Abreu, 2006) com os seus principais componentes, que estudaremos em seguida. Esses componentes são, em ordem de formulação no plano: Necessidades de Aplicações Arquitetura de TI Objetivos de desempenho e níveis de serviço Infra-estrutura de TI Capacidade de recursos Estratégia de sourcing Operações de serviços Política de segurança Consolidação das necessidades Priorização e decisão de investimentos Portfólio de TI aprovado Decisão Planejamento Estratégico da Informação

68 Necessidades de Aplicações
68 Necessidades de Aplicações Parte-se do portfólio de TI atual e dos novos requisitos do negócio levantados Identificar gaps entre os requisitos do negócio e o portfólio atual de serviços, projetos e aplicações da TI Há quatro possibilidades: Novas soluções Manutenção Melhorias/reestruturações/substituição de aplicações Desativação de aplicações Os requisitos da estratégia, as oportunidades estratégicas com a TI, os demais planos funcionais, os fatores críticos de sucesso etc. indicam, dado o Portfólio de TI atual, as necessidades de aplicações. No plano, ou vamos pensar em novas soluções, ou em mantê-las, em melhorá-las ou em desativá-las. Reflita: que critérios você usaria para sugerir: MANTER UMA APLICAÇÃO, SEM MAIORES EVOLUÇÕES MELHORAR UMA APLICAÇÃO JÁ EXISTENTE DESCARTAR UMA APLICAÇÃO JÁ EXISTENTE CRIAR UMA APLICAÇÃO NOVA Planejamento Estratégico da Informação

69 Definição de uma Arquitetura de TI
69 Definição de uma Arquitetura de TI Arquitetura de TI “A organização lógica dos dados, aplicações e infra-estrutura, representada por um conjunto de políticas, relacionamentos e escolhas técnicas.” Traz questões como: Padronização de dados e processos Comparilhamento (ou não) de infra-estrutura Como implantar aplicações considerando a arquitetura atual Padrões de acesso e saídas para usuários Reutilização de componentes A arquitetura de TI possibilita o entendimento de como novas demandas e aplicações podem ser incorporadas à TI da organização. Toda organização possui uma arquitetura de TI, esteja ela explicitada ou não. Ao explicitá-la, dentro do Plano de TI, fica mais fácil entender se ela está ou não aderente aos requisitos do negócio e entender como torná-la mais aderente a tais requisitos. Diversos padrões tecnológicos estão envolvidos na questão da arquitetura, que é bastante técnica. Entretanto, apesar de ser bastante técnica, decisões erradas terão fortíssimo impacto na efetivação ou não dos princípios de TI desejados. Cada organização, com seus requisitos do negócio, necessita de uma arquitetura de TI diferente, particular. É interessante notar também que a arquitetura de TI está intimamente ligada à organização dos sistemas e do seu desenvolvimento dentro da organização, assim como à sua política de segurança da infromação. Planejamento Estratégico da Informação

70 Objetivos de desempenho e níveis de serviço
Lembre-se do caso: “Quem não mede, não gere!” Precisamos ter metas quantitativas (objetivos de desempenho) Precisamos ter acordos de nível de serviço (SLA), para ter em contrato qual é a qualidade, o desempenho esperado Devem ser monitorados continuamente! O mais importante é que sejamos capazes de, no momento de reflexão e formulação do Plano de TI, pensar sobre como mensuraremos o desempenho da sua implementação, tanto de forma interna quanto o desempenho dos nossos fornecedores. Os objetivos de desempenho geralmente se diferenciam dos acordos de nível de serviço (famosa sigla SLA do inglês service level agreement) pois enquanto os primeiros são as metas da organização, os SLA são metas quantitativas estabelecidas entre o fornecedor e o cliente, normalmente por meio de um contrato. Os dois estão relacionados: se for um requisito do negócio o funcionamento 24x7 de uma loja de comércio eletrônico ou de um Internet Banking, um fornecedor de telecomunicações que tivesse um SLA sem a garantia de 24x7 estaria incompatível, em desalinhamento com tal meta. A definição dos objetivos de desempenho e dos níveis de serviço obviamente ajudam na gestão (lembre-se do caso “Quem não mede, não gere”), mas também ajudam no planejamento. Pensando neles é que entenderemos melhor os detalhes de todo nosso plano, podendo melhorar nosso entendimento da própria infra-estrutura de TI necessárias, da estratégia de sourcing, das capacidades a serem desenvolvidas ou adquiridas. Na metodologia CobiT, há os conceitos de KGI e KPI, sempre associados a processos de TI: Key Goal Indicator: O que o processo visa atingir; Key Process Indicator: como o processo está sendo desempenhado. Na metodologia do ITIL, os acordos de nível de serviço são separados em três tipos: SLA (Service Level Agreements, Serviços prestados pela TI para usuários/clientes); OLA (Operating Level Agreement, Serviços prestados para a TI por outros fornecedores internos); UC (Underpinning Contracts, Serviços prestados pela TI por fornecedores externos). Planejamento Estratégico da Informação

71 Definindo a Infra-Estrutura de TI
Permite o suporte aos requisitos e aplicações? Suportam a arquitetura de TI pretendida? Atendem aos objetivos de desempenho e níveis de serviço propostos? Quais os riscos que trazem à continuidade do negócio? Há alguma necessidade de compliance com SOX ou Basileia II? A discussão sobre a infra-estrutura de TI é eminentemente tecnológica, sendo derivada do status atual da organização e mais dos elementos anteriormente definidos no Plano de TI (tais como necessidades de aplicações, arquitetura de TI e objetivos de desempenho). Definir a infra-estrutura significa definir: Os serviços de infra-estrutura de TI requeridos pelo negócio; Os recursos computacionais requeridos para apoiar o negócio; Como esses recursos serão oferecidos e distribuídos na organização; Que recursos/serviços novos teremos que implementar e onde; Que recursos atualizaremos/melhoraremos/desativaremos; Planejamento Estratégico da Informação

72 Definindo a capacidade de recursos
Forte interdependência com objetivos de desempenho e definições de infra-estrutura Visa tanto recursos computacionais quanto recursos humanos Pessoas são recursos? A documentação das capacidades de recursos presentes, exigidas atualmente e que serão exigidas no futuro nem sempre é feita. Com isso, incorre-se em erros de estimativa de custos, ou perde-se em performance ou prazo na implementação de projetos. Quanto mais conseguirmos documentar e refletir sobre isso, melhor! O objetivo é quantificar: o esforço e as capacidades humanas que serão necessárias; os recursos computacionais que serão necessários, tais como processadores, armazenamento, licenças de software etc. Planejamento Estratégico da Informação

73 Estratégia de sourcing
Por que terceirizar? O que terceirizar? O que temos que manter conosco? A literatura aborda exaustivamente a questão da terceirização na área de TI. Algumas razões são tipicamente apontadas para justificar o porquê de uma empresa terceirizar: necessidade de focar no negócio principal; complexidade da TI; mudança tecnológica muito veloz; custo interno da TI é mais alto do que se for terceirizado; risco alto nos investimentos de TI; motivação dos profissionais de TI internos. Não acate gratuitamente esses argumentos, em muitos casos eles escondem a propaganda de fornecedores de serviços de TI. Faça sempre uma leitura crítica e procure entender, na sua organização, realmente por que terceirizar valeria a pena. A reflexão sobre o que terceirizar é coligada ao pensamento sobre o que terceirizar. Muitas empresas terceirizam extensivamente, praticamente todos os serviços de TI, até mesmo alguns relativos à segurança da informação. Em nenhuma hipótese você deve decidir a esse respeito sem uma reflexão adequada, que embase e justifique a decisão. Mesmo quem terceiriza tudo, sob o risco de perder o controle e nem sequer conseguir gerir os seus fornecedores, não pode deixar de manter a capacidade de: planejamento, estabelecimento e gestão de contratos com SLAs; planejamento estratégico de TI, para o alinhamento com o negócio; monitoramento dos projetos e das demandas e inteligência tecnológica. Planejamento Estratégico da Informação

74 Definindo as operações de serviços
Os serviços e produtos gerados pela área de TI são apoiados por processo operacionais e de gestão? Existem todos os processos de TI para atender às necessidades de aplicações, arquitetura, infra-estrutura, objetivos de desempenho, capacidades requeridas e política de outsourcing? A estrutura organizacional está adequada? As competências são adequadas? Freqüentemente, quando fazemos documentos de planejamento, ficamos muito distantes da operacionalização. Isso não pode acontecer com o Plano de TI, pois o maior objetivo desse Plano não é meramente o de pensar estrategicamente, mas sim o de planejar a melhor operação possível de TI para o negócio da organização a que estamos servindo. Por essa razão, incluir em nosso planejamento uma etapa em que pensemos nas operações de serviços é fundamental. Tipicamente, teremos que pensar em: serviços de suporte, serviços de treinamento, serviços de atendimento ao cliente (front-office), serviços de atendimento ao cliente (back-office), serviços de gestão de front-office e back-office, serviços de gestão de ativos (que incluem sistemas, hardware, processos, metodologias!). Pensar em organização e competências requeridas para a operação de todos esses serviços é fundamental.  Essa etapa do planejamento é uma das que mais fará você retornar às etapas anteriores, para repensar e recalibrar as necessidades de aplicações, a arquitetura de TI, a infra-estrutura e tudo o que anteriormente foi estabelecido. Não hesite em fazer isso, faz parte do processo! Planejamento Estratégico da Informação

75 Definindo a política de segurança
75 Definindo a política de segurança Risco que TI representa para a continuidade do negócio Compliance com SOX e Basiléia II Geralmente, quanto mais estratégica for a TI, maiores serão as necessidades de investir em segurança. Lembrar do trade-off segurança vs. flexibilidade! A ISO/IEC estabelece os seguintes requisitos para se estabelecer uma política de segurança: Avaliação financeira do impacto nos negócios de uma falha de segurança Avaliação da probabilidade da ocorrência das falhas, frente às vulnerabilidades encontradas Seleção dos controles de segurança mais adequados frente aos riscos e vulnerabilidades avaliados O assunto “Segurança” é, por si só, bastante complexo e, dependendo da situação, pode justificar um plano a parte (Plano de Segurança da Informação). Dependendo da organização, esse Plano pode ser visto de forma separada do Plano de TI, porém não se pode esquecer que todo o Plano de TI interfere no Plano de Segurança da Informação e que esse último Plano também tem impactos financeiros, que têm que entrar no orçamento do Plano de TI. Com isso, mesmo que apenas de forma resumida, uma reflexão sobre o Plano de Segurança tem que constar de um Plano de TI. Planejamento Estratégico da Informação

76 Consolidação das necessidades
76 Consolidação das necessidades Organizar os desejos, para então priorizar Listar Projetos, Serviços e Aplicações Agrupá-los em relação ao negócio e à área de TI Procurar dependências Esta etapa do planejamento, dependendo da situação, poderá ser suprimida (caso de empresas menores ou de planos mais simples). Entretanto, caso tenhamos em mãos um caso complexo e um plano de TI com muitas necessidades de aplicações, questões complexas de infra-estrutura ou de segurança, provavelmente é melhor organizar essas necessidades antes de prosseguir para a análise de priorização e tomada de decisão (etapa seguinte). O primeiro passo da consolidação é, a partir das etapas anteriores do Plano de TI, listar os projetos, serviços e aplicações que o Plano demandará. Em seguida, você pode agrupá-los em relação ao negócio e à área de TI, buscando também identificar dependências. A figura abaixo, de Fernandes e Abreu (2006), p. 76 é bem ilustrativa. Planejamento Estratégico da Informação

77 Decisão de priorização e investimento
77 Decisão de priorização e investimento Penúltima etapa, talvez a mais importante! Priorizar as necessidades de projetos, serviços e aplicações tendo em vista a capacidade de investimento da empresa Permite que cheguemos ao Portfólio de TI Como priorizar? Como medir? Como quantificar? Esta é uma das mais importantes e desafiantes etapas do processo de elaboração e discussão do Plano de TI. Nela, a empresa deve decidir sobre várias iniciativas de difícil comparação (por exemplo com benefícios intangíveis ou benefícios estratégicos). Até mesmo questões políticas poderão impactar na decisão (às vezes é importante se ter resultados rápidos para seguir adiante, por exemplo), que nunca é simples. Ao mesmo tempo em que o puro feeling pode ser um bom orientador, por outro lado também poderia nos levar à ruína. Pense bem, pelo feeling, o planeta Terra é plano! Tendo isso em vista, precisamos ao menos educar nossa intuição, ou organizar a decisão usando métodos mais robustos. Fernandes e Abreu (2006), recomendam a metodologia AHP como forma macro de organizar a decisão, a partir de uma pontuação do valor estratégico de cada alternativa, em três passos: (1) Listar os objetivos estratégicos; (2) Associar pesos aos objetivos estratégicos; (3) Pontuar cada necessidade de projetos, serviços e aplicações de TI em relação a cada objetivo estratégico. Após o terceiro passo, você já terá um score de valor estratégico para cada iniciativa. Esse score deve então ser combinado com uma avaliação financeira, que pode seguir diferentes métodos, como sugerido na próxima página. Planejamento Estratégico da Informação

78 Metodologias de avaliação financeira
78 Metodologias de avaliação financeira Modelos tradicionais quantitativos IRR / ROI TCO TCE Outros modelos! O processo de criação de medidas para comparação e decisão não é trivial e há inúmeras metodologias desenvolvidas para isso. Os modelos mais tradicionais são os seguintes: IRR/ROI: Taxa interna de retorno ou retorno do investimento. Consiste em se projetar um fluxo de caixa descontado e avaliar a taxa de retorno usando matemática financeira (com uma planilha de cálculo como o Excel, é fácil fazer). O problema desse método é que sofre de “GI-GO” (garbage in, garbage out), ou seja: se o fluxo de caixa que nós projetarmos contiver muitos equívocos (e ele conterá ao menos alguns), o resultado do retorno calculado também será errado, mesmo que a matemática financeira seja usada à perfeição. TCO: Total Cost Ownership. Criado pelo Gartner, via a seleção das alternativas de melhor custo ao longo do tempo, incluindo custos de manutenção, treinamento, suporte, infra-estrutura etc. O maior problema é que comparar apenas os custos esconde variações nos benefícios, que quase sempre são presentes. TEI: Total Economic Impact. Estende a abordagem TCO incluindo uma análise de benefícios (que inclui a contribuição estratégica para o negócio) e uma análise de flexibilidade (tentando estabelecer valor para opções futuras que uma ou outra alternativa apresentem). É um método da Forrester Research. Há vários outros modelos e até quem arrisque recomendar modelos dependendo do tipo de avaliação que se queira fazer. Em geral, as empresas gostam da métrica da taxa de Rertorno e também estão habituadas ao TCO. Usar apenas o TCO é arriscado, nesse caso seria preferível expandir a análise com a abordagem do TEI. Planejamento Estratégico da Informação

79 Onde achar os benefícios?
79 Onde achar os benefícios? Como colocar no fluxo de caixa o valor que a TI gera para a sua organização? Desenvolva a habilidade de criar réguas! Uma das dificuldades, ao se projetar um fluxo de caixa para cálculo do retorno de uma iniciativa de TI, é avaliar como TI gera benefícios, já que nem sempre eles poderão ser facilmente mensuráveis a partir de vendas maiores. Tipicamente, as iniciativas de TI importam em custos evitados, isto é, diminuição de custos a partir da sua implantação. Você é capaz de pensar em parâmetros típicos para cada típico projeto de TI listado abaixo? Implantação de processos de TI Infra-estrutura de TI Substituição ou atualização de equipamentos Implantação de ferramentas de gestão de TI Implantação de um ERP Desenvolvimento de um novo produto Supply-chain CRM Business Intelligence Gestão do Conhecimento Customer Care E-Business Planejamento Estratégico da Informação

80 Última etapa: Portfólio de TI Aprovado
80 Última etapa: Portfólio de TI Aprovado É o resultado final do Plano de TI Deve documentar bem que projetos, serviços e aplicações de TI a empresa desenvolverá Deve ser bem comunicado a todos da organização! O termo portfólio vem do mercado financeiro e sua utilização no contexto da TI reflete o fato de cada vez mais enxergarmos diferentes iniciativas de TI como ativos de uma organização, que dão um retorno esperado ao longo do tempo. Tal qual um investidor, a partir de suas premissas de mercado, monta uma determinada carteira ou portfólio de investimentos, o Plano de TI também constrói um portfólio de iniciativas de TI escolhidas, que teoricamente é o melhor possível tendo em vista as premissas analisadas durante a sua elaboração. Evidentemente, como resultado mais concreto e objetivo do Plano de TI, o portfólio deve ser divulgado, comunicado, conhecido por todos que trabalham na área de TI da organização. Planejamento Estratégico da Informação

81 Como?Quem? Quanto?Quando?
Sumário do Plano de TI Alinhamento Estratégico Necessidades de aplicações Arquitetura de TI Objetivos de desempenho Infra-estrutura de TI Capacidades Estratégias de sourcing Operações de serviços Política de segurança Consolidação das necessidades Priorização e decisão de investimento Portfólio de TI aprovado Desejos Como?Quem? Quanto?Quando? O Plano de TI de cada organização poderá variar, dependendo das necessidades de cada organização. Apresentamos aqui um sumário (baseado em Fernandes e Abreu, 2006) com os seus principais componentes, que estudaremos em seguida. Esses componentes são, em ordem de formulação no plano: Necessidades de Aplicações Arquitetura de TI Objetivos de desempenho e níveis de serviço Infra-estrutura de TI Capacidade de recursos Estratégia de sourcing Operações de serviços Política de segurança Consolidação das necessidades Priorização e decisão de investimentos Portfólio de TI aprovado Decisão Planejamento Estratégico da Informação

82 Governança da TI 82 Planejamento Estratégico da Informação
Nessa unidade, discutiremos os principais aspectos da governança da Tecnologia da Informação, da sua conceituação até a implantação. É importante notar que todas as unidades anteriores do curso serão aproveitadas, pois elas já foram construídas tendo em vista o desejo de se conceitualizar e operacionalizar a Governança da TI. Planejamento Estratégico da Informação

83 O que é governança? 83 Planejamento Estratégico da Informação
O problema da governança de organizações não é uma novidade ou uma particularidade da questão da TI. A questão pode até ser considerada clássica na administração pública e também empresarial. Desde que surgiu a ciência da administração, discute-se governança. Na administração privada, quem toma as decisões são os acionistas, mas quem executa são executivos! Na administração pública, os interesses maiores são os dos contribuintes, mas quem executa são os políticos e burocratas! Como delegar? Como fiscalizar? A governança está associada a poder, a tomada de decisão e à monitoração dessas decisões que foram tomadas. Por exemplo, se uma empresa tem acionistas e executivos, as grandes decisões, os grandes interesses a serem defendidos, devem ser os dos acionistas. Porém, no dia-a-dia são os executivos quem “executam”. Estruturar a governança envolve explicitar as decisões, os papéis e responsabilidades e os mecanismos de monitoração! Planejamento Estratégico da Informação

84 84 A governança de TI QUAIS decisões devem ser tomadas para a melhor gestão da TI para a organização? QUEM deve tomar essas decisões? COMO essas decisões devem ser tomadas e monitoradas? A boa governança da TI é fundamental, à medida em que os investimentos na área são grandes e os serviços de TI tratam da informação, que é um tipo de recurso sensível para qualquer organização. Por exemplo, más decisões podem levar a decisões erradas, rombos orçamentários ou até mesmo facilitar fraudes contábeis. É por isso que a governança da TI é algo que vem sendo cada vez mais discutido. O ITGI define assim a governança de TI: “Uma estrutura de relacionamentos e processos para dirigir e controlar a Tecnologia da Informação a fim de alcançar as metas da organização pela agregação de valor, enquanto se mantém o equilíbrio dos riscos versus retorno sobre esta e seus processos.” Duas organizações são especialmente voltadas para discutir os melhores padrões e questões de implementação ligadas à governança da TI: ISACA (www.isaca.org e e ITGI (www.itgi.org). Planejamento Estratégico da Informação

85 Quais, Quem, Arquétipos Quais: as grandes decisões do Plano de TI!
85 Quais, Quem, Arquétipos Quais: as grandes decisões do Plano de TI! Quem/Arquétipos: Monarquia do negócio Monarquia da TI Feudalismo Federalismo Duopólio Anarquia As grandes decisões a serem tomadas são: Princípios de TI Necessidades de Aplicações Arquitetura de TI Infra-Estrutura de TI Investimentos em TI Em cada uma dessas decisões, o que será melhor adotar? Monarquia do negócio: executivos seniores de negócio tomam as decisões de TI. Monarquia da TI: os profissionais de TI tomam todas as decisões de TI. Feudalismo: cada área da empresa ou unidade de negócio decide sobre a TI de forma isolada. Federalismo: A matriz, a holding ou o board decidem em conjunto com a unidade de negócio. Duopólio de TI: Os executivos de TI decidem em acordo com executivos de outros grupos de negócio. Anarquia: Indivíduos e pequenos grupos tomam suas próprias decisões baseados em suas necessidades locais. Planejamento Estratégico da Informação

86 Trabalho: estrutura decisória
86 Trabalho: estrutura decisória Escolha uma organização que você conheça. Em seguida, preencha a tabela abaixo indicando quem toma que tipo de decisão de TI (marque um X em cada coluna). Por fim, reflita sobre quem deveria tomar cada tipo de decisão de TI, na sua opinião, para uma melhor gestão da organização em análise (marque um O em cada coluna). Princípios de TI Arquitetura de TI Infra-estrutura Necessidades de aplicações Investimentos Monarquia do negócio Monarquia da TI Feudalismo Federalismo Duopólio Anarquia Planejamento Estratégico da Informação

87 Necessidades de aplicações Investimentos
87 Princípios de TI Arquitetura de TI Infra-estrutura Necessidades de aplicações Investimentos Monarquia do negócio 1 Monarquia da TI 2 3 Feudalismo Federalismo Duopólio 3 2 Anarquia No quadro acima, relatamos como três empresas (1, 2 e 3) tomam as suas grandes decisões de TI. Como o seu caso se comparou com essas escolhas? Será que essas estruturas decisórias acima são boas? Planejamento Estratégico da Informação

88 Sintomas da governança errada
88 Sintomas da governança errada Ações conflitantes Falta de tempo geral Atividades mecânicas Desmotivação Síndrome de Garfield Se os dias de trabalho na TI da sua empresa se parecem com isso para todo mundo, é provável que ela tenha problemas na forma de tomar decisões e organizar a sua governança de TI! Planejamento Estratégico da Informação

89 A governança vai além do Plano!
89 A governança vai além do Plano! A maior preocupação da governança de TI não está na elaboração de documentos… Está na AÇÃO! A transparência, a qualidade, a melhoria contínua procuradas só vêm com a gestão do dia-a-dia. É verdade que planejar a TI é cada vez mais complexo e que o Plano de TI não é um documento simples, ainda mais se estivermos tratando de uma organização complexa e de grande porte. Entretanto, a grande preocupação e desafio da governança da TI não está verdadeiramente na elaboração de um simples plano. Está na gestão da operação de TI, está na melhoria contínua e no acompanhamento dos processos, na capacitação e motivação das pessoas, no acompanhamento do desempenho. Planejamento Estratégico da Informação

90 Planejamento e Controle
90 Planejamento e Controle Responda às perguntas abaixo, para uma organização escolhida (preferencialmente a que você trabalha). Reflita sobre as respostas e participe do debate. Cada membro do grupo deverá classificar a organização para a qual trabalha dentre as seguintes opções, fornecendo as informações : 1. Planejamento e Controle na Gestão: A minha organização elabora periodicamente um plano com objetivos para o futuro, mas não acompanha posteriormente os resultados desses objetivos; A minha organização controla o seu dia-a-dia através do acompanhamento dos resultados de certos indicadores, mas não há um plano com objetivos aos quais os resultados de tais indicadores são comparados; A minha organização tanto elabora periodicamente um plano com objetivos para o futuro como acompanha posteriormente os resultados desses objetivos; A minha organização nem planeja e nem controla o seu desempenho como parte do processo de gestão; 2. Desdobramento do Planejamento: Minha organização planeja sim (opções 1a e 1c anteriores), mas tal planejamento não é desdobrado pela estrutura organizacional (para as unidades organizacionais, incluindo área de TI, e/ou indivíduos); Minha organização planeja sim (opções 1a e 1c anteriores) e tal planejamento é sim desdobrado pela estrutura organizacional (incluindo a área de TI); 3. Desdobramento do Controle: Minha organização controla sim (opções 1b e 1c anteriores), mas tal acompanhamento não é desdobrado pela estrutura organizacional (para as unidades organizacionais, incluindo área de TI, e/ou indivíduos); Minha organização controla sim (opções 1b e 1c anteriores) e tal acompanhamento é sim desdobrado pela estrutura organizacional (incluindo a área de TI); 4. Se for o caso, listar indicadores de Controle: Minha organização controla sim (opções 1b e 1c anteriores) e desdobra tal controle (opção 3b anterior), e os grupos de indicadores acompanhados em todos os níveis organizacionais são... Minha organização controla sim (opções 1b e 1c anteriores) apesar de não desdobrar tal controle (opção 3a anterior), e os indicadores acompanhados pela alta direção são... Planejamento Estratégico da Informação

91 O PDCA da governança pelo CobiT
91 O PDCA da governança pelo CobiT A figura acima, criada pelo Prof. Renato Jesus, é complexa e deve ser vista com cuidado. Ela representa um ciclo de melhoria contínua, inspirado pelo PDCA da qualidade total (Plan, Do, Check, Act), que envolve o gerenciamento da rotina de trabalho visando melhoria contínua através de um ciclo de planejamento, implementação, controle e ação em cima das avaliações feitas. No caso, estamos propondo um PDCA para a melhoria contínua da governança da TI. Essa governança, como já discutimos bastante, deve estar alinhada aos objetivos de negócio da organização. Esses objetivos, quando relacionados com a informação, geram metas relacionadas a eficácia, eficiência, confidencialidade, integridade, disponibilidade, conformidade, confiabilidade, que são alcançadas com o uso dos recursos de TI aplicações, informações, infra-estrutura e pessoas. O ciclo destaca os quatro grandes domíníos da governança da TI do CobiT: Planejamento e organização, aquisição e implementação, entrega e suporte, Monitoração e avaliação. E, dentro de cada um desses domínios, estão listados os processos de TI que o CobiT reconhece. Ao todo, são 36 processos, sendo 10 de Planejamento e organização, 7 de Aquisição e implementação, 13 de Entrega e Suporte, 4 de Monitoração e Avaliação. Note que “Definir o plano estratégico de TI” é apenas um dos processos propostos, não por acaso, o primeiro. Planejamento Estratégico da Informação

92 Avaliando a maturidade e escolhendo os objetivos em cada processo
92 Avaliando a maturidade e escolhendo os objetivos em cada processo Os processos não são igualmente importantes para todas as empresas As empresas não precisam alcançar os níveis mais altos de maturidade em todos os processos: têm que priorizar entre os processos de acordo com os objetivos de TI mais relevantes para a organização, a sua relação com os diversos processos de TI e o diagnóstico de maturidade atual da organiação. Objetivos de TI levam uma organização a escolher os processos de TI que são mais relevantes para ela. O framework do Cobit ajuda nisso, fazendo a relação entre objetivos de TI e processos de TI, como veremos no trabalho Objetivos e Processos, adiante. A análise de diagnóstico geral permite que, em um só quadro, a organização tenha uma fotografia da situação de todos os processos de TI e dos riscos a que está exposta. A análise do grau de maturidade de um processo específico permite que, em detalhes, a organização perceba como e o quanto deve melhorar em cada processo de TI. Planejamento Estratégico da Informação

93 Trabalho: priorização e diagnóstico
93 Trabalho: priorização e diagnóstico Objetivos de TI e Processos de TI Diagnóstico geral dos processos de TI Diagnóstico de maturidade de processos específicos Em grupo, você deve realizar as três etapas seguintes: Usando a ficha na próxima página, classifique os objetivos de TI de 1 a 3, em termos de relevância. Note que, com exceção dos dois primeiros objetivos, todos os demais estão previamente classificados com o valor de “1”. Você também poderia criar objetivos específicos para a sua organização, mas nesse caso teria que traçar a ligação deles com os 34 processos de TI do Cobit. Verifique, pela relação entre objetivos de TI e os processos de TI, quais serão os processos de TI mais relevantes para a organização e o score de relevância para cada processo de TI. Anote esse score na primeira coluna da ficha “Diagnóstico Inicial de Processos”. Preencha o restante da ficha “Diagnóstico Inicial de Processos”. Escolha um processo (o mais relevante) e preencha a ficha “Objetivos e Diagnóstico de Maturidade para Processos de TI”. Essa atividade deve ser feita com a participação de todos os alunos do grupo, que devem estar prontos para apresentar suas análises para o restante da turma. Planejamento Estratégico da Informação

94 Objetivos de TI -> Processos de TI
94 Objetivos de TI -> Processos de TI Slide oculto Planejamento Estratégico da Informação

95 Diagnóstico inicial de processos
95 Diagnóstico inicial de processos Slide oculto Planejamento Estratégico da Informação

96 Objetivo e diagnóstico de um processo
96 Objetivo e diagnóstico de um processo Slide oculto Planejamento Estratégico da Informação

97 Implementando a governança da TI
97 Implementando a governança da TI A figura acima retrata o ciclo de implementação da governança da TI. É importante ressaltar que definir, planejar e implementar os projetos é fundamental e a parte mais desafiante. Também é importante lembrarmos que por trás de tudo estão ciclos de melhoria contínua e que a responsabilidade do gestor de TI é implementar esse ciclo, de fato implementar a monitoração e as melhorias contínuas, com todos os desafios que isso apresenta. Planejamento Estratégico da Informação

98 Indo além: melhores práticas e metodologias
98 Indo além: melhores práticas e metodologias Para um bom planejamento estratégico da TI e a sua adequada implementação, há vários frameworks que constituem vários corpos de conhecimento em direção às melhores práticas da gestão da TI. Nessa unidade, fazemos uma breve apresentação de vários desses modelos, buscando dar-lhes uma visão geral e integrada. Planejamento Estratégico da Informação

99 Modelos de melhores práticas
99 Modelos de melhores práticas Há vários modelos de melhores práticas em voga no momento O mais importante é termos a visão geral, construída ao longo do curso Há muitos recursos sobre os diversos modelos disponíveis na Internet! Planejamento Estratégico da Informação

100 Planejamento Estratégico da Informação
100 A figura acima, de Fernandes e Abreu (2006), relaciona diferentes modelos de melhores práticas de gestão com as etapas no planejamento estratégico e governança da TI. Planejamento Estratégico da Informação

101 101 CobiT Modelo abrangente, aplicável para auditoria e controle de processos de TI, desde o planejamento da tecnologia até a monitoração e auditoria de todos os processos Já usamos bastante coisa do CobiT nesse curso! Planejamento Estratégico da Informação

102 102 Itil Melhores práticas para infra-estrutura de TI (serviços de TI, segurança, gerenciamento da infra-estrutura, gestão de ativos e aplicativos etc.) É possível e desejável integrar o CobiT com o Itil Planejamento Estratégico da Informação

103 103 PMBOK Corpo de conhecimentos em gestão de projetos do Professional Management Institute, que vem sendo largamente utilizada em todo o mundo Atenção que o maior desafio está nas pessoas! Planejamento Estratégico da Informação

104 104 CMMI Modelo de maturidade para o desenvolvimento de produtos e projetos de sistemas e software Planejamento Estratégico da Informação

105 105 ISOs de Segurança BS 7799, ISO/IEC e ISO/IEC 17799: códigos de práticas para a gestão da segurança da informação Planejamento Estratégico da Informação

106 Melhores práticas de Outsourcing
106 Melhores práticas de Outsourcing eSCM-SP: Service Provider Capability Maturity Model, define melhores práticas para outsourcing em serviços que usam TI de forma intensiva Planejamento Estratégico da Informação

107 Planejamento, gestão de qualidade
107 Planejamento, gestão de qualidade BSC – Balanced Scorecard, para planejamento e gestão da estratégia Seis Sigma – Para melhoria de qualidade de processos Planejamento Estratégico da Informação

108 Comentário final “A lição já sabemos de cor, resta aprendê-la!” 108
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