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Prof. Eduardo Ramos Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação 6.

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1 Prof. Eduardo Ramos Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação 6

2 Apresentação Por que aprender Planejamento Estratégico da TI? Refletir sobre a TI, os sistemas de informação e os objetivos da empresa. Discutir e implementar as melhores práticas da governança da TI. Estratégia x Operação Qual o papel da TI na estratégia? A TI pode gerar vantagem competitiva, ou é um mero suporte? 7

3 Apresentação O material e seu uso: apostila, artigos complementares e slides Metodologia de avaliação Apresentação do professor 8

4 O Curso Introdução Planejamento estratégico. O que é estratégia? Escolas de estratégia. O papel da TI e o alinhamento da estratégia de TI aos objetivos estratégicos do negócio. TI e vantagem competitiva TI é estratégica? TI e vantagem competitiva: A abordagem da cadeia de valores. A abordagem de recursos. A abordagem do oceano azul. A abordagem do efeito rede. A abordagem do Balanced Scorecard. Planejando a TI Objetivos de negócio e os objetivos da TI. Construindo um plano estratégico para a TI. 9

5 O Curso (continuação) Governança da TI O que é governança da TI. O modelo de governança da TI. Implementando a governança. Melhores práticas da Governança da TI CobiT, Itil, PMP, PMBOK, CMMI, ISOs de segurança, Governança do Outsourcing. As relações entre as melhores práticas. 10

6 Introdução 11

7 O que é planejamento estratégico? Qual é o nosso ramo? Qual será ele? Qual deve ser? Planejamento? Estratégia? Peter Drucker – Management (1974) 12

8 O que é planejamento estratégico? Processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões; e, através de feedback organizado e sistemático, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas. Peter Drucker – Management (1974) 13

9 O que é planejamento estratégico? E o que não é planejamento estratégico? Não é uma caixa de mágicas e técnicas. É raciocínio analítico e vinculação de recursos a decisões. Não é uma tentativa de eliminar o risco. É compreender os riscos que se assume. Peter Drucker – Management (1974) 14

10 Escolas de estratégia Dez escolas, dez maneiras de ver Henry Mitzenberg et al. - Strategy Safari (1998) 15

11 Escola de Posicionamento/Processos Vantagens competitivas são obtidas a partir de um posicionamento único e defensável em uma indústria Modelo das cinco forças Um posicionamento único só é realmente alcançado a partir de uma cadeia de valores única Modelo da cadeia de valores Michael Porter: Estratégia competitiva (1980), Vantagem Competitiva (1985) 16

12 Escola de Recursos (RBV) Diferenciais estratégicos são obtidos a partir da posse de recursos valiosos, raros, inimitáveis e organizados (VRIO) Recursos como competências essenciais das organizações Edith Penrose, Hamel & Prahalad, Barley 17

13 Outras escolas 18 Escola do aprendizado. Estratégias emergentes: existe planejamento, ou isso é uma falácia? Estratégia pretendidaEstratégia realizada Estratégia deliberada Estratégia não realizadaEstratégia emergente

14 Princípios para uma boa estratégia Objetivo certo: retorno de longo prazo Uma proposição de valor única Uma cadeia de valor única Saber o que não fazer Toda a empresa estrategicamente coerente Manter uma visão contínua Michael Porter: What is Strategy (1996) 19

15 Vantagem competitiva É o que permite à empresa obter margens de lucro superiores. Algo que só ela detém, que ela faz melhor, mais rápido e/ou mais barato que seus concorrentes. Vantagem competitiva sustentável Vantagem competitiva temporária Paridade competitiva Desvantagem competitiva 20

16 Quais os tipos de estratégia clássicos? Serviço total ao cliente Diferenciação do produto Baixo custo / baixo preço Enfoque Exemplos? 21

17 Trabalho em grupo: SIGs e Estratégias Siga as orientações abaixo e as que o professor acrescentar e participe ativamente da atividade a ser desenvolvida! 22

18 Informação e Vantagem Competitiva 23

19 Informação e Vantagem Competitiva Há uma revolução em andamento, a área de TI é cada vez mais estratégica e menos uma questão técnica. A razão disso é que informação está sendo usada, nos diferentes setores da economia, por diferentes empresas, como uma fonte de vantagem competitiva. 24

20 Informação O que é? É realmente algo estratégico? Ou há um excesso de informação que atrapalha a verdadeira produtividade? 25

21 Estudo de caso: Quem não mede, não gere Siga as orientações do seu professore participe ativamente da atividade. A atividade terá uma etapa denominada Aquecimento, depois uma etapa de debate interno (dentro de cada grupo), depois uma etapa de plenário (debate com a turma). 26

22 Plenária: 1. Como se deve projetar um destes painéis de controle? 2. É algo que pode ser feito? Ou será o tipo de coisa que soa bem na teoria e não funciona na prática? 3. E o que dizer da idéia do presidente de o painel ser o mesmo para toda a alta administração? É razoável? 27

23 Saiba o que saber! DRUCKER (1996): Saiba o que saber. Precisamos medir, não contar.

24 Clientes de informações: Alguns poucos se perguntam: – De que informações necessito? – Quando preciso delas? – De quem recebê-las? – Que tarefas devo abandonar? – Que tarefas devo fazer de forma diferente? 29

25 Fornecedores de informações: Quase ninguém se pergunta: – Que informações preciso fornecer? – A quem? – Quando? – De que forma? 30

26 Dados vs. Informações Uma base de dados não é informação: – É minério de informação, matéria-prima. Para que uma base de dados se transforme em informação, é preciso que essa base seja: – organizada para uma tarefa; – dirigida para um desempenho; – aplicada a uma decisão. 31

27 Usuários vs. especialistas em TI ou SI Os especialistas em informação (TI e SI) são meros fabricantes de ferramentas. Os usuários (executivos e técnicos, contadores inclusive) devem decidir quais ferramentas usar, como usá-las e para que usá-las. Os usuários precisam conhecer as informações de que se utilizam. 32

28 Gestão da informação, SI e TI 33 SISTEMAS DE INFORMACÃO Unidade de negócios + Corporação Orientada a demanda Focada no negócio Negócio com TI TECNOLOGIA DE INFORMACÃO Escopo e arquitetura Orientada a suprimento Focada em tecnologia TI como Negócio GESTÃO DA INFORMACÃO Administração e organização Papéis e relações Focada em gestão Negócio e TI

29 Então… A TI é estratégica? Ou será que TI é apenas um instrumento? TI é como a Energia Elétrica ou a Telefonia? Muda caso troquemos TI por Internet? A sua resposta muda caso troquemos TI por SI ou por Gestão de Informações? 34

30 Estudo de caso: Porter vs. Tapscott Siga as orientações do seu professore participe ativamente da atividade. A atividade terá uma etapa denominada Aquecimento, depois uma etapa de debate interno (dentro de cada grupo), depois uma etapa de plenário (debate com a turma). 35

31 Plenária: 1. Quais os principais pontos de concordância e discordância do grupo com o artigo do Prof. Michael Porter? 2. Quais os principais pontos de concordância e discordância do grupo com o artigo de Nicholas Carr? 3. Quais os principais pontos de concordância e discordância do grupo com o artigo de Don Tapscott? 4. Como o grupo avalia o artigo base do caso? Concorda, ou discorda dele? 5. Quais os três maiores desafios da gestão da TI nas empresas, na visão do grupo? 36

32 Abordagem da Cadeia de Valores 37

33 Informação e Vantagem Competitiva Como avanços de TI afetarão a competição e as fontes de vantagem competitiva? Que estratégias a empresa deve adotar para explorar a tecnologia? Quais são as implicações das iniciativas já adotadas pelos concorrentes? Em que devemos investir, em face das diversas oportunidades? Que orçamento de TI vale a pena? 38

34 Cadeia de Valor e Vantagem Competitiva Infra-Estrutura da Empresa Gestão de recursos Humanos Desenvolvimento da tecnologia Compras de bens e serviços Atividades de Apoio Atividades PrimáriasMargem Logística de entrada OperaçõesLogística de saída Marketing e vendas Serviços 39

35 Atividade compartilhada: Cadeia de Valores e Vantagens competitivas Nessa atividade, você irá compartilhar com o professor o desenvolvimento de um trabalho. Utilize a próxima página. Analise a Cadeia de Valor na Gol Linhas Aéreas 1. Refletir sobre a Estratégia: Tarifas baixas/baixo preço 2. Desenhar uma cadeia de valores coerente com tal estratégia 3. Refletir sobre sistemas de informação passíveis de fundamentar e fortalecer as vantagens competitivas da companhia 40

36 Slide Oculto – Cadeia de Valor Grande 41

37 Slide Oculto – Para anotações 42

38 A Cadeia de Valores da Indústria A Cadeia de Valores de uma empresa está inserida no contexto da Cadeia de Valores de uma indústria. Esse conceito também é chamado de Cadeia de Suprimento, ou Supply Chain. Cadeias de Valores dos Fornecedores Cadeias de Valores da Empresa Cadeias de Valores de Distribuidores Cadeias de Valores dos Consumidores 43

39 A Questão do Escopo Muitas vezes, as estratégias das empresas diferem no escopo de cada uma, ou na amplitude de suas atividades Escopo de um segmento Escopo geográfico Escopo setorial Um concorrente mais focado tem uma cadeia de valor mais personalizada, logo tem mais competitividade? 44

40 Tecnologia da Informação é Estratégica Há informação em todos os pontos e elos das cadeias de valor, TI transforma todas as atividades de valor e seus elos TI afeta a maneira como os produtos satisfazem às necessidades dos consumidores, vem mudando essas necessidades e os próprios produtos. Tecnologia da Informação é muito mais estratégica que muitas outras tecnologias! Ou não? 45

41 The Networked Enterprise TI está transformando o âmbito da competição, alterando os elos das cadeias de valores entre filiais e criando a competição global. A Internet permite uma interconexão sem precedentes entre as empresas, acelerando, barateando e facilitando o fluxo de informações. 46

42 A Tecnologia na Cadeia de Valor Infra-Estrutura da Empresa Gestão de RH Desenvolvimento da tecnologia Compras de bens e serviços Atividades de Apoio Atividades Primárias Margem Logística de entrada OperaçõesLogística de saída Marketing e vendas Serviços E-Learning, E-Recruiting, gerenciamento eletrônico de RH, integrado sistemas ERP Gerenciamento de Projetos, CAD/CAM, comunidades e grupos de pesquisa virtuais Utilização de portais verticais e marketplaces, leilões reversos, EDI, automatização do workflow nas intranets Sistemas ERP, business inteligence, sistemas de gestão integrados Depósitos e controles automatizados Tracking de pedidos Automação, Máquinas operadas no computador, Flexibilidade Extranet, Tracking, Processamento Automatizado de Pedidos CRM, e-CRM, Forças de vendas remotas Manutenção à distância, Novos serviços vai Internet 47

43 Prática: TI na cadeia de valores A partir da cadeia de valores da Gol Linhas aéreas ou de outra empresa à sua escolha (desde que já tenha a cadeia pronta), indique duas boas oportunidades de a TI fortalecer a geração de vantagens competitivas e justifique suas escolhas. 48

44 Slide Oculto – Cadeia de Valores em Branco 49

45 Abordagem de recursos 50

46 Recursos são a fonte de vantagem competitiva É a posse de recursos distintos que gera a vantagem competitiva. O que é um recurso? 51

47 Modelo VRIO Os recursos que geram vantagem competitiva devem ser, ao mesmo tempo: V aliosos R aros I nimitáveis O rganizáveis 52

48 Recursos de TI - Tipologia Voltados para o mercado Voltados para a integração mercado-ambiente interno Voltados para o ambiente interno Gerenciamento de relacionamentos externos Capacidade de resposta ao mercado Parcerias de negócios de TI Planejamento e gerenciamento da mudança de TI Infra-estrutura de TI Habilidades técnicas de TI Desenvolvimento de sistemas Efetividade de custos das operações de TI 53

49 A geração de valor a partir de recursos de TI 54

50 Prática: Utilizando a visão de recursos Individual: Escolha uma organização que você conheça (de preferência onde você trabalha). Descreva em uma frase o que ela faz. Elenque os recursos de TI que ela possui (ou que poderia possuir) que sejam capazes de fundamentar vantagens competitivas. Em grupo: Cada aluno apresenta ao grupo a sua resposta. O grupo deve escolher a resposta mais interessante, criticando/complementando-a. Em plenário: Cada grupo apresentará a sua resposta. 55

51 Reflexão A escola de recursos pode ser articulada com a escola de posicionamento? 56

52 Alinhamento estratégico e o Plano de TI de uma organização 57

53 Alinhamento estratégico da TI É o processo de transformar a estratégia do negócio em estratégias e ações de TI que garantam o adequado suporte aos objetivos de negócio. Há várias maneiras de fazer. E não há bala de prata. 58

54 Impacto estratégico da TI Impacto da TI nas operações chave 59 Impacto da TI na Estratégia chave Fábrica Suporte Estratégica Mudança

55 Impacto estratégico da TI Dependendo da situação de impacto estratégico da TI na organização, a TI deve ser planejada e implementada de forma diferente! Lembre-se do primeiro trabalho feito no curso, onde você relacionou SIGs com visões genéricas de estratégia! 60

56 Trabalho: Identificando os requisitos do negócio para TI Escolha uma empresa qualquer. Identifique qual é (somente uma) a estratégia empresarial que ela segue, dentre as possibilidades listadas abaixo. Em cada caso, identifique quais são os requisitos mais importantes que o negócio apresenta para a área de TI. Trabalhe em dupla, por cerca de 15 minutos, preparando-se para defender oralmente seu ponto de vista! Utilize a próxima página para fazer suas anotações. [Fonte: Fernandes&Abreu, 2006, p. 39] 61

57 Slide Oculto 62

58 Fatores críticos de sucesso e a TI Fatores críticos são aqueles que a empresa entende que são os mais importantes para o sucesso da sua estratégia. Exemplos: Time to market Design Retenção do capital intelectual Processos produtivos de alto desempenho E a TI? 63

59 Princípios da TI São diretrizes de alto nível sobre como a TI é utilizada na organização. Norteiam o planejamento da TI. Novos softwares devem ter arquitetura flexível visando a incorporação de novas features de forma rápida. O Sistema Integrado de Gestão deve ser o único para todas as empresas do grupo. Os usuários aprenderão a gerar relatórios sozinhos, utilizando geradores de relatórios ou o Excel. A empresa só utilizará software open-source. 64

60 Plano de TI no processo de Planejamento Empresarial 65

61 O Plano de TI e outros planos funcionais 66

62 Sumário do Plano de TI Alinhamento Estratégico Necessidades de aplicações Arquitetura de TI Objetivos de desempenho Infra-estrutura de TI Capacidades Estratégias de sourcing Operações de serviços Política de segurança Consolidação das necessidades Priorização e decisão de investimento Portfólio de TI aprovado

63 Necessidades de Aplicações Parte-se do portfólio de TI atual e dos novos requisitos do negócio levantados Identificar gaps entre os requisitos do negócio e o portfólio atual de serviços, projetos e aplicações da TI Há quatro possibilidades: Novas soluções Manutenção Melhorias/reestruturações/substituição de aplicações Desativação de aplicações 68

64 Definição de uma Arquitetura de TI Arquitetura de TI A organização lógica dos dados, aplicações e infra-estrutura, representada por um conjunto de políticas, relacionamentos e escolhas técnicas. Traz questões como: Padronização de dados e processos Comparilhamento (ou não) de infra-estrutura Como implantar aplicações considerando a arquitetura atual Padrões de acesso e saídas para usuários Reutilização de componentes … 69

65 Objetivos de desempenho e níveis de serviço Lembre-se do caso: Quem não mede, não gere! Precisamos ter metas quantitativas (objetivos de desempenho) Precisamos ter acordos de nível de serviço (SLA), para ter em contrato qual é a qualidade, o desempenho esperado Devem ser monitorados continuamente! 70

66 Definindo a Infra-Estrutura de TI Permite o suporte aos requisitos e aplicações? Suportam a arquitetura de TI pretendida? Atendem aos objetivos de desempenho e níveis de serviço propostos? Quais os riscos que trazem à continuidade do negócio? Há alguma necessidade de compliance com SOX ou Basileia II?

67 Definindo a capacidade de recursos Forte interdependência com objetivos de desempenho e definições de infra-estrutura Visa tanto recursos computacionais quanto recursos humanos Pessoas são recursos?

68 Estratégia de sourcing Por que terceirizar? O que terceirizar? O que temos que manter conosco?

69 Definindo as operações de serviços Os serviços e produtos gerados pela área de TI são apoiados por processo operacionais e de gestão? Existem todos os processos de TI para atender às necessidades de aplicações, arquitetura, infra-estrutura, objetivos de desempenho, capacidades requeridas e política de outsourcing? A estrutura organizacional está adequada? As competências são adequadas? 74

70 Definindo a política de segurança Risco que TI representa para a continuidade do negócio Compliance com SOX e Basiléia II Geralmente, quanto mais estratégica for a TI, maiores serão as necessidades de investir em segurança. Lembrar do trade-off segurança vs. flexibilidade! 75

71 Consolidação das necessidades Organizar os desejos, para então priorizar Listar Projetos, Serviços e Aplicações Agrupá-los em relação ao negócio e à área de TI Procurar dependências 76

72 Decisão de priorização e investimento Penúltima etapa, talvez a mais importante! Priorizar as necessidades de projetos, serviços e aplicações tendo em vista a capacidade de investimento da empresa Permite que cheguemos ao Portfólio de TI Como priorizar? Como medir? Como quantificar? 77

73 Metodologias de avaliação financeira Modelos tradicionais quantitativos IRR / ROI TCO TCE Outros modelos! 78

74 Onde achar os benefícios? Como colocar no fluxo de caixa o valor que a TI gera para a sua organização? Desenvolva a habilidade de criar réguas! 79

75 Última etapa: Portfólio de TI Aprovado É o resultado final do Plano de TI Deve documentar bem que projetos, serviços e aplicações de TI a empresa desenvolverá Deve ser bem comunicado a todos da organização! 80

76 Sumário do Plano de TI Alinhamento Estratégico Necessidades de aplicações Arquitetura de TI Objetivos de desempenho Infra-estrutura de TI Capacidades Estratégias de sourcing Operações de serviços Política de segurança Consolidação das necessidades Priorização e decisão de investimento Portfólio de TI aprovado

77 Governança da TI 82

78 O que é governança? 83

79 A governança de TI QUAIS decisões devem ser tomadas para a melhor gestão da TI para a organização? QUEM deve tomar essas decisões? COMO essas decisões devem ser tomadas e monitoradas? 84

80 Quais, Quem, Arquétipos Quais: as grandes decisões do Plano de TI! Quem/Arquétipos: Monarquia do negócio Monarquia da TI Feudalismo Federalismo Duopólio Anarquia 85

81 Trabalho: estrutura decisória Escolha uma organização que você conheça. Em seguida, preencha a tabela abaixo indicando quem toma que tipo de decisão de TI (marque um X em cada coluna). Por fim, reflita sobre quem deveria tomar cada tipo de decisão de TI, na sua opinião, para uma melhor gestão da organização em análise (marque um O em cada coluna). 86

82 87 Princípios de TI Arquitetura de TI Infra- estrutura Necessidades de aplicações Investimentos Monarquia do negócio Monarquia da TI 2 3 Feudalismo Federalismo 1 2 Duopólio Anarquia

83 Sintomas da governança errada Ações conflitantes Falta de tempo geral Atividades mecânicas Desmotivação Síndrome de Garfield 88

84 A governança vai além do Plano! A maior preocupação da governança de TI não está na elaboração de documentos… Está na AÇÃO! A transparência, a qualidade, a melhoria contínua procuradas só vêm com a gestão do dia-a-dia. 89

85 Planejamento e Controle Responda às perguntas abaixo, para uma organização escolhida (preferencialmente a que você trabalha). Reflita sobre as respostas e participe do debate. 90

86 O PDCA da governança pelo CobiT 91

87 Avaliando a maturidade e escolhendo os objetivos em cada processo Os processos não são igualmente importantes para todas as empresas As empresas não precisam alcançar os níveis mais altos de maturidade em todos os processos: têm que priorizar entre os processos de acordo com os objetivos de TI mais relevantes para a organização, a sua relação com os diversos processos de TI e o diagnóstico de maturidade atual da organiação. 92

88 Trabalho: priorização e diagnóstico Objetivos de TI e Processos de TI Diagnóstico geral dos processos de TI Diagnóstico de maturidade de processos específicos 93

89 Objetivos de TI -> Processos de TI Slide oculto 94

90 Diagnóstico inicial de processos Slide oculto 95

91 Objetivo e diagnóstico de um processo Slide oculto 96

92 Implementando a governança da TI 97

93 Indo além: melhores práticas e metodologias 98

94 Modelos de melhores práticas Há vários modelos de melhores práticas em voga no momento O mais importante é termos a visão geral, construída ao longo do curso Há muitos recursos sobre os diversos modelos disponíveis na Internet! 99

95 100

96 CobiT Modelo abrangente, aplicável para auditoria e controle de processos de TI, desde o planejamento da tecnologia até a monitoração e auditoria de todos os processos Já usamos bastante coisa do CobiT nesse curso! 101

97 Itil Melhores práticas para infra-estrutura de TI (serviços de TI, segurança, gerenciamento da infra-estrutura, gestão de ativos e aplicativos etc.) É possível e desejável integrar o CobiT com o Itil 102

98 PMBOK Corpo de conhecimentos em gestão de projetos do Professional Management Institute, que vem sendo largamente utilizada em todo o mundo Atenção que o maior desafio está nas pessoas! 103

99 CMMI Modelo de maturidade para o desenvolvimento de produtos e projetos de sistemas e software 104

100 ISOs de Segurança BS 7799, ISO/IEC e ISO/IEC 17799: códigos de práticas para a gestão da segurança da informação 105

101 Melhores práticas de Outsourcing eSCM-SP: Service Provider Capability Maturity Model, define melhores práticas para outsourcing em serviços que usam TI de forma intensiva 106

102 Planejamento, gestão de qualidade BSC – Balanced Scorecard, para planejamento e gestão da estratégia Seis Sigma – Para melhoria de qualidade de processos 107

103 Comentário final A lição já sabemos de cor, resta aprendê-la! 108


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