Gerenciamento de Projetos Digitais

Apresentação em tema: "Gerenciamento de Projetos Digitais"— Transcrição da apresentação:

1 Gerenciamento de Projetos Digitais
Módulo 5 I Processos de Monitoramento , Controle e Encerramento

2 Prof. Alexandre Bessa

3 Apresentação Prof. Alexandre Bessa
Formado em comunicação na ECA-USP e pós-graduação em economia na FIPE, é gerente de marketing de produtos com experiência em projetos de comunicação, branding e economia. Trabalha há 15 anos em empresas de mídia interativa, atuando em comunicação integrada para aquisição, retenção e engajamento do público alvo. Nesse período, realizou projetos com clientes como DaimlerChrysler, Ambev, Claro, Coca-Cola e Banco Real. Montou lojas online para Claro (2003) e para Electrolux (2005). No Yahoo!, foi responsável pelo Yahoo! Mail na América Latina, no qual além de responder pelos KPIs do produto, conduziu a comunicação para transição de plataformas de e abriu frentes de aquisição de novos usuários em Cybercafes. Hoje trabalha na filial brasileira da Amazon, na qual fez o lançamento da Loja Kindle no Brasil; no dia a dia, é responsável pelas métricas e por criar campanhas e promoções para ativar e manter clientes.

4 Agenda Processos de Monitoramento e Controle
Monitorar e controlar o projeto Controle Integrado de Mudanças Escopo (verificar, controlar) Controle de cronograma Controle de custos Controle de Qualidade Reporte de desempenho Riscos (Monitorar e Controlar) Administrar Aquisições Processos de Encerramento Conclusão

5 Processos de Monitoramento e Controle
Monitoramento e o controle do projeto ocorrem em paralelo a sua execução e aos demais grupos de processos, conforme gráfico abaixo: Iniciação Planejamento Execução Enc. Monitoramento e Controle

6 Processos de Monitoramento e Controle
Monitorar X Controlar Monitorar: Observar os indicadores do projeto Ex.? Controlar: Tomar ações corretivas com intuito de equilibrar os indicadores atuais com Planejado Ex.: ?

7 Processos de Monitoramento e Controle

8 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Processo que permite ao GP o acompanhamento, avaliação e regulaçao do progresso do projeto Relatórios emitidos (quantitativos): Evoluçao de Escopo Tempo Custos do Projeto

9 Realizar controle integrado de mudanças
GP deve avaliar todas as solicitações feitas ao longo do projeto e classificá-las em: Solicitação sem impacto Solicitação com baixo impacto Solicitação com impacto moderado Solicitação de alto impacto Estes impactos podem afetar qualquer área de conhecimento. As mais comumente afetadas são: Tempo, Custos, Riscos, Qualidade e Escopo.

10 Realizar controle integrado de mudanças
Modelo de documento “Change Request

11 Escopo Verificar Escopo
É o processo de formalização de aceitação de cada entrega realizada, passando por 3 níveis: GP, Patrocinador Interno, Cliente. Controlar Escopo É o processo de acompanhamento do escopo, tanto do projeto quanto do produto, para que seja possível a atualização da declaração do escopo.

12 Escopo

13 Controlar Cronograma Controlar Cronograma
É o processo de acompanhamento do cronograma, para que seja possível a atualização da linha de base Alterações nos prazos devem ser reportadas a todos os envolvidos o mais breve possível!

14 Controlar Custos Controlar Custos
É o processo de acompanhamento dos custos, para que seja possível a atualização da linha de base.

15 Controlar Qualidade Realizar o controle da qualidade
É o registro do andamento das atividades que garantem a qualidade das entregas e avaliação dos seus resultados.

16 Por isso é muito importante um alinhamento prévio de expectativa
Controlar Qualidade Qualidade: Como gerenciar algo que pode ser relativo? QUALIDADE EM UM PROJETO ESTA RELACIONADO A SATISFAÇÃO DO CLIENTE PERANTE A ENTREGA, CONFORME O PLANEJADO. Por isso é muito importante um alinhamento prévio de expectativa

17 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Linha de base monitoramento e o controle só podem ser feitos através da análise comparativa, ou seja, aquilo que foi planejado versus aquilo que foi executado. E o planejamento inicial das áreas de conhecimento, principalmente Escopo, Riscos, Tempo e Custos, é chamado de linha de base. Abaixo temos o exemplo da comparação da linha de base do cronograma com o cronograma atual.

18 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Linha de base Cada área de conhecimento pode ter seu baseline, de forma genérica, Independente da sua forma, ele deve dar a visão do caminho planejado para o projeto e qual sua situação atual. Exemplo de baseline de custos: Custo estimado X Custo real

19 Reportar o desempenho Análise de Valor Agregado (GVA)
Através da coleta de dados, a Análise de valor agregado pode indicar rapidamente quais são as variações de Custos e Cronograma do projeto. Esta técnica conta com variáveis que permitem o cálculo do desempenho do projeto, sendo elas: Valor Planejado (PV) : O que planejamos executar até a data? Valor Agregado (EV): Quanto efetivamente executamos? Custo Real (AC): Quanto efetivamente gastamos naquilo que executamos? Orçado na Conclusão (BAC): Qual o valor total orçado do projeto? Variação de Custo (CV): CV=EV-AC Variação de Prazo (SV): SV=EV-PV Indicador de Desempenho de Custo (CPI): CPI = EV/AC (deve ser 1) Indicador de Desempenho de Prazo (SPI): SPI=EV/PV (deve ser 1) Estimado para completar (ETC): Valor total que falta para completar o projeto: ETC=BAC-EV Estimativa na Conclusão (EAC): Valor total estimado para o projeto (Novo orçamento): EAC = AC +ETC

20 Reportar o desempenho Análise de Valor Agregado (GVA) I Na prática
A princípio a técnica de análise de valor agregado pode parecer complexa, mas acreditem, não é. E para mostrar sua simplicidade, vamos ver um exercício através de um projeto de pintura de parede. Dados do Projeto: Escopo: Pintar uma parede de 6 metros na cor azul Duração: 1 dia (8 horas úteis) Custo: 100 reais de mão de obra e 100 reais de tinta. Total = 200 reais. Vamos imaginar que o projeto tenha se iniciado, e que o empreiteiro foi verificar o andamento do projeto após 4 horas de trabalho. Ele esperava ver 50% do trabalho concluído (PV = 50%), e a utilização de metade da tinta comprada (AC=50%), porém ele se deparou com o seguinte status: Conclusão de 40% (EV = 40%) e o custo de material equivalente a 60% (AC=60%). Com estes dados podemos montar a tabela abaixo:

21 Reportar o desempenho Na prática
projeto está atrasado e no final ficará mais caro que o planejado. Através dos indicadores de SPI e CPI é possível analisar se o projeto está performando conforme planejado. Com isso, os relatórios de status devem sempre conter SPI e CPI para que sejam tomadas decisões corretivas.

22 Reportar o desempenho Na prática projeto está em dia!

23 Reportar o desempenho Representação gráfica das tabelas acima

24 Reportar o desempenho Reportar o desempenho
É o processo de coleta de dados, geração de relatórios e distribuição dos mesmos para os stakeholders. Ex.

25 Riscos Monitorar e Controlar Riscos
É o processo de implementação de respostas aos riscos identificados, além da identificação e monitoramento de novos riscos.

26 Riscos Monitorar e Controlar Riscos
É o processo de implementação de respostas aos riscos identificados, além da identificação e monitoramento de novos riscos.

27 Aquisições Administrar as aquisições
É o processo de monitoramento e gerenciamento dos fornecedores e contratados e seus devidos contratos. Este processo depende muito do fluxo de cada empresa. O importante para o GP é garantir a formalização do contrato e seus serviços.

28 I P C E Grupos de Processos
Monitoramento e o controle do projeto ocorrem em paralelo a sua execução e aos demais grupos de processos. Os grupos de processos podem ser retomados sempre que possível. I P E M&C C

29 Processo de Encerramento
Dentro do ciclo de vida do projeto ele tem: INÍCIO > MEIO > FIM Encerrar o projeto ou fase Responsável pelas seguintes atividades Obter a aceitação do produto final Documentar as lições aprendidas Revisar a metodologia e os processos da empresa devido a aprendizados Documentar todo histórico do projeto em lugar adequado Avisar os stakeholders que a fase ou projeto foi encerrado e liberar os membros da equipe Encerrar aquisições Tão simples quanto formalizar aos parceiros que o projeto foi encerrado e revisar o contrato, caso necessário.

30 Processo de Encerramento
Resumo de documentos gerados Como citado no início do treinamento, não se pode usar mais energia para planejar e gerenciar um projeto do que para executá-lo. Por isso é importante observar quais documentos e processos realmente devem ser utilizados. Lista de documentos possíveis

31 Conclusão Passando por todos os processos demonstrados até aqui, o seu projeto terá maiores chances de sucesso! De uma forma bastante resumida, um projeto precisa de: Um GP que atue como um verdadeiro líder Ter seus objetivos claros e entendidos por todos os stakeholders Planejamento adequado das 9 áreas de conhecimento, de acordo com o PMBOK (integração, comunicação, riscos, recursos humanos, aquisições, tempo, custos, escopo, qualidade) Que a execução seja acompanhada de perto pelo GP, pelos líderes das áreas envolvidas e pelo cliente Monitoramento e Controle adequados, para que seja percebida qualquer variação sobre o que foi planejado Um encerramento adequado, pois projeto sem fim não é um projeto, é um castigo.

32 O que o Mercado e os clientes esperam?
O Que esperam de um GP? O que o Mercado e os clientes esperam? Como as demais áreas entendem o papel do GP? Discussão em Sala de Aula

33 Obrigado! Prof. Alexandre Bessa