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Geraldo Soares Superintendente de Relações com Investidores.

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1 Geraldo Soares Superintendente de Relações com Investidores

2 2 Incremento no investimento privado / PIB (%) Fonte: Banco Central do Brasil % PIB Crédito Total vs. Dívida Pública

3 3 Taxas de Juros em Decl í nio x Aumento na Demanda por Cr é dito: Nova Dinâmica de Receitas Crescimento de Receita de Presta ç ão de Servi ç os e Maior Controle de Custos para compensar Menores Ganhos em Tesouraria Foco em segmentos de alto rendimento com cr é dito ao consumo e financiamento a pequenas e m é dias empresas Esforços para conquista de clientes e ganhos de escala O governo ainda atrai grande parte da liquidez do sistema. Substitui ç ão gradual de t í tulos por cr é dito Bancos p ú blicos ainda dominantes: 45% dos Dep ó sitos Competição mais Agressiva Cenário Bancário Atual

4 4 1.Citigroup 2.JP Morgan Chase 3.HSBC Holdings 4.Bank of America Corp. 5.Crédit Agricole Groupe 6.Royal Bank of Scotland 7.Mitsubishi Tokyo 8.Mizuho Financial Group 9.HBOS 10.BNP Paribas 19. UBS 93. State Bank of India 94. Banco Itaú 95. Erste Bank 107. Bradesco 133. Banco do Brasil 167. Unibanco Dezembro de 2004 Assets US$ Bilhões 2 º 7 º 4 º 10 º 5 º 9 º 12 º 3 º 19 º 6 º 1 º 84 º 187 º 69 º 143 º 131 º 251 º Rank BIS 11,9 % 12,2 % 12,0 % 11,6 % 10,4 % 11,7 % 11,8 % 11,9 % 11,8 % 10,3 % 13,6 % 13,1 % 20,6 % 10,7 % 18,8 % 13,7 % 16,3 % Índice PL (1) US$ Bilhões ROA % 303 º 745 º 373 º 229 º 603 º 458 º 695 º 675 º 465 º 606 º 700 º 407 º 18 º 647 º 219 º 200 º 125 º Rank (*) Fonte: The Banker Top 1000 – Julho de 2005 (1) Patrimônio Líquido (Nível I) 1,63 % 0,54 % 1,38 % 1,91 % 0,84 % 1,19 % 0,62 % 0,68 % 1,17 % 0,84 % 0,62 % 1,31 % 5,66 % 0,76 % 1,96 % 2,1 % 2,5 % The Banker Top 1000

5 5 Ativos (R$ Bilhões) Operações de Crédito (R$ Bilhões) Patrimônio Líquido (R$ Bilhões) Provisões Técnicas – Seguros, Prev. e Capitalização (R$ Bilhões) +17,7% +17,2% +20,3% +34,4% Destaques

6 6 Lucro Líquido (R$ Milhões) Despesas Não Decorrentes de Juros - (R$ Milhões) Receita de Serviços (R$ Milhões) Intermediação Financeira antes da PDD (R$ Milhões) +35,6% +27,6% +13,4% +40,7% Destaques

7 7 Agências + Postos de Atendimento Bancário (PABs) Clientes de Internet Banking (Milhares) Caixas Eletrônicos Colaboradores (*) Não inclui funcionários Credicard e FIC. Destaques

8 8 1.Cultura de Performance 2.Segmentação e Diversificação de Receitas 3.Gestão de Custos 4.Práticas Contábeis Conservadoras 5.Crédito com Qualidade 6.Tecnologia 7.Gestão de Riscos 8.Gestão da Marca 9.Governança Corporativa 10.Responsabilidade Corporativa 11.Valor de Mercado 12.Criação de Valor para o Acionista Vantagens Competitivas

9 9 Evolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido R$ Milhões 1 - Cultura de Performance CAGR ) (90-04) = 14,6% CAGR (90-04) = 24,2% Plano Real Crise do México Crise Asiática Crise Russa Desvalorização do Real Crise da Argentina Plano Collor Ataque ao WTC Período Eleitoral Brasileiro Adaptabilidade a Vários Cenários

10 10 Evolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido R$ Milhões 1 - Cultura de Performance CAGR ) (90-04) = 14,6% CAGR (90-04) = 24,2% Plano Real Crise do México Crise Asiática Crise Russa Desvalorização do Real Crise da Argentina Plano Collor Ataque ao WTC Período Eleitoral Brasileiro 1 º Semestre de 2005 Lucro Líquido: R$ Milhões Jan/90 a Jun/05 Dividendos: R$ 7,0 Bilhões Aumento de Capital: R$ 0,1 Bilhão Adaptabilidade a Vários Cenários

11 11 (*) Anualizado. Evolução do ROE (%) 1 - Cultura de Performance

12 12 Itaú ItaucredItaú BBAItaubanco Banking Cartões - Correntistas Seguros, Prev. e Capitalização Gestão de Fundos e Carteiras Corporação Operações Corporate Veículos Cartões – Não- Correntistas Taií Segmentação (Pro forma) Obs: Organograma do segmento Itaucred reflete fundamentalmente as operações realizadas em canais destinados a clientes não-correntistas. 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas

13 13 R$ Milhões Itaubanco Pro Forma 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas 2º Trim/051º Trim/05 Var 2ºT/05 -1ºT/05 1º Sem/051º Sem/04 Var 1ºS/05 -1ºS/04 Margem Financeira Gerencial Operações Bancárias Tesouraria(49) 131 (180) (350) Adm. do Risco Cambial dos Inv. Exterior Resultado com Créditos de Liq. Duvidosa(518) (481) (36) (999) (480) (519) Receita de Prestação de Serviços Despesas não Decorrentes de Juros(2.033) (1.936) (97) (3.969) (3.690) (279) Lucro Líquido (70) Capital Alocado Nível I (167) ROE Anualizado (%)43,1%46,9%43,2%37,2%

14 14 Estratégia – Segmento Varejo Expansão dos pontos de venda, sendo 116 agências e 12 agências Personnalité; Continuidade do crescimento da carteira de crédito em 20-25%; Foco em Crédito para Pequenas e Médias Empresas; Cartões de Crédito: Operações da Credicard; Foco no Índice de Eficiência (50%). 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas

15 15 Lucro Líquido Banco Itaú S.A.695 2º Trim Total R$ Milhões 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas

16 16 Lucro Líquido Banco Itaú S.A.695 2º Trim Banco Itaú BBA S.A Total Corporate R$ Milhões 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas

17 17 R$ Milhões Itaú BBA Pro Forma 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas 2º Trim/051º Trim/05 Var 2ºT/05 -1ºT/05 1º Sem/051º Sem/04 Var 1ºS/05 -1ºS/04 Margem Financeira Operações Bancárias (0) Tesouraria Adm. do Risco Cambial dos Inv. Exterior Resultado com Créditos de Liq. Duvidosa28 67 (39) (67) Receita de Prestação de Serviços Despesas não Decorrentes de Juros(176) (130) (46) (306) (295) (11) Lucro Líquido Capital Alocado Nível I ROE Anualizado (%)41,6%35,4%35,2%28,1%

18 18 Lucro Líquido Banco Itaú S.A.695 2º Trim Banco Itaú BBA S.A Total Corporate 230Itaucred R$ Milhões 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas

19 19 Itaú CorporaçãoItaucredItaú BBAItaubanco FIC 50% CBD 50% Itaú FAI 50% LASA 50% Itaú Lojas Próprias 100% Itaú Crédito Consignado Fináustria Itaucred Veículos Banco Fiat Intercap Veículos Cartões de Crédito não-correntistas 50% da Credicard 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas

20 20 Nova Marca (relacionada ao Itaú). Foco em consumidores de baixa renda. Plataforma própria. Operação iniciada em junho de 2004 com 3 lojas em São Paulo (em março de 2005 eram 52 lojas). Utilização da rede de Caixas Eletrônicos do Itaú. Diversificação de receitas no segmento específico de financiamento. Agilidade nas operações. Previsão: 150 lojas até o final de Taií

21 21 Ampliação do foco no crédito direto ao consumidor. Parceria de longo prazo: 20 anos, com opção de prorrogação. Gestão operacional da responsabilidade do Itaú. Exclusividade na exploração de produtos e serviços financeiros para os clientes das empresas. 180 lojas265 lojas Previsão para 2005: 28/02/ /10/ Parceria com Varejistas

22 22 R$ Milhões Itaucred Pro Forma Operações realizadas em canais destinadas a clientes não-correntistas. 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas 2º Trim/051º Trim/05 Var 2ºT/05 -1ºT/05 1º Sem/051º Sem/04 Var 2ºS/05 -1ºS/05 Margem Financeira Resultado com Créditos de Liq. Duvidosa(2) (120) 118 (121) (88) (33) Receita de Prestação de Serviços Despesas não Decorrentes de Juros(356) (297) (59) (653) (366) (287) Lucro Líquido Veículos Cartões de Crédito - Não Correntistas Taií(3) (4) 1 (7) (8) 2 Capital Alocado Nível I ROE Anualizado (%)90,9%51,4%60,7%33,9%

23 23 * Total dos pontos de venda Nos próximos dois anos, esperamos que as operações FIT-Taií, FIC-CBD, FAI- LASA e Credicard agreguem 6 milhões de clientes para a base do Itaú. 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas 2004 Pontos de Venda Previsto Dez/05 Jun/05 Agências+ PABs Itaú Agências Personnalité Caixas Eletrônicos Sub-total FIC (CBD)+265 FAI (LASA) * FIT (próprias Taií) Sub-total TOTAL Investimentos esperados para 2005: R$ 48,3 milhões funcionários – Basicamente, promotores de venda

24 24 Lucro Líquido Diversificação das fontes de lucros não derivam exclusivamente das taxas de juros Banco Itaú S.A.695 2º Trim Banco Itaú BBA S.A. 85 Corporação 1.333Total Corporate 230Itaucred R$ Milhões 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas

25 25 Índice de Eficiência (Despesas Não decorrentes de Juros) (1) (Margem Financeira + Receitas de Prestação de Serviços + Resultado Parcial de Seguros, Capitalização e Previdência + Outras Receitas Operacionais - Despesas Tributárias de PIS/COFINS) Índice de Eficiência= (1) Despesas de Pessoal + Outras Despesas Administrativas + Outras Despesas Operacionais + Despesas Tributárias Não Decorrentes de Juros 3 - Gestão de Custos Meta: índice abaixo de 50%

26 26 (*) Os valores diferem do publicado na nota explicativa Valor de Mercado dos períodos correspondentes por estarem líquidos da PDT adicional. Títulos e Val. Mobiliários Ajuste a Mercado PDT Adicional Total Provisão Adicional para Créditos de Liquidação Duvidosa (PDD) Instrumentos Financeiros: Valor de Mercado vs. Contábil (*) R$ 491 milhões R$ 400 milhões R$ 3,6 bilhões 30/06/05 R$ 1,15 bilhão R$ 1,60 bilhão R$ 733 milhões R$ 400 milhões R$ 3,8 bilhões 31/12/04 R$ 1,0 bilhão R$ 1,67 bilhão R$ 510 milhões R$ 600 milhões R$ 3,8 bilhões 30/06/04 R$ 1,0 bilhão R$ 1,66 bilhão 4 - Práticas Contábeis Conservadoras Resultados Não Realizados

27 27 Aplicações Dirigidas aos Agentes Econômicos R$ Milhões (*) Crédito Rural e Financiamentos Imobiliários – Empréstimos ligados à disponibilidade de Depósitos à Vista e Poupança. 5 - Crédito com Qualidade 30-jun-0531-mar-0531-dez-04 Var Jun/05 -Mar/05 Var Jun/05 -Dez/04 Pessoa Física ,9%25,0% Veículos ,8%32,4% Cartão de Crédito ,5%4,1% Crédito Pessoal ,6%33,9% Empréstimos Empresas ,0%3,6% Micro, Peq. e Médias Empresas ,4%12,2% Grandes Empresas ,0%0,2% Empréstimos Direcionados (*) ,3%-6,3% Total - Empréstimos ,9%10,1% Títulos Públicos - Brasil ,4%-2,2% Títulos Privados ,5%-12,2% Total - Títulos ,7%-8,4% Total ,0%5,1%

28 28 Operações de Crédito R$ Milhões CAGR: 18,2% CAGR: 18,6% 5 - Crédito com Qualidade

29 29 (*) Saldo de PDD / Total Nonperforming Loans Índice de Inadimplência e Índice de Cobertura 5 - Crédito com Qualidade

30 30 Caixas Eletrônicos Em quantidades Evolução de Pontos de Venda Agências + PABs(**) (*) Em 30 de Junho de 2005 (**) – Posto de Atendimento Bancário Obs.: 308 Pontos de Venda em 1972 CAGR Agências + PABs = 5,8%

31 31 Índice de Basiléia (%) (*) 14,4 16,9 18,4 19,8 20,6 18,3 (*) Calculado de acordo com o Consolidado Econômico-Financeiro desde Gestão de Riscos 21,3

32 32 Consistência da forte performance financeira e melhoria da eficiência operacional; Estratégia de expansão de crédito para pequenas e médias empresas; Manutenção das políticas conservadoras de provisionamento; Alteração do mix de ativos reduzindo a volatilidade. Março de 2005 Longo e consistente histórico de desempenho em cenários voláteis; Qualidade do patrimônio; Significativa presença internacional reduzindo a volatilidade interna; Forte capitalização e provisionamento. O Itaú tornou-se o melhor banco classificado do Brasil pela Moody´s (universo de 23 bancos avaliados) e pela Fitch Ratings (46 bancos avaliados). Abril de 2005 Principais diferenciais competitivos: 7 - Gestão de Riscos

33 33 As Marcas mais Valiosas do Brasil Revista Dinheiro – Jun US$ Milhões Pesquisa Realizada pela Consultoria Inglesa Interbrand Empresa Bradesco Banco do Brasil Natura Skol Petrobras Brahma Gol Unibanco TAM Vivo Antarctica Itaú Gestão da Marca

34 Website de Relações com Investidores em 3 idiomas Código de Ética Corporativo Conselho Fiscal totalmente Independente Eleição de Membros Independentes para o Conselho de Administração (atualmente 4 independentes) Adesão ao nível 1 de Governança Corporativa da Bovespa Tag Along para TODOS os acionistas ADR Nível II na NYSE Status de Financial Holding Company Comitê de Divulgação de Fato ou Ato Relevante, com executivos e conselheiros independentes Comitê de Negociação de Valores Mobiliários, com executivos e conselheiros independentes Comitê de Auditoria (Padrões Internacionais): 3 conselheiros, sendo 2 totalmente independentes Regras Operacionais para a Tesouraria (1ª empresa brasileira) Nova comunicação com acionistas Ações Itaú em Foco Marca mais valiosa do Brasil pela Interbrand (3ª vez): US$ 1,2 bilhão Adesão aos Princípios do Equador (Agosto) Melhor Governança Corporativa em Mercados Emergentes (Euromoney) Programa de Recompra de Ações com prazo de um ano Publicação do Regimento Interno do Conselho Fiscal 2005 Criação do Comitê de Remuneração Comitês de Negociação e Divulgação tornaram-se estatutários Auditoria Corporativa Marca mais valiosa do Brasil pela Interbrand (4ª vez): US$ 1,3 bilhão Melhor Governança Coporativa no Brasil pela Investor Relations Magazine Melhor Governança Corporativa das Instituições Financeiras da América Latina – Institucional Investor Integrante desde a criação do Dow Jones Sustainability World Index (1999) Único banco latino-americano a fazer parte do índice 2005: O Banco Mais Ético e Melhor Administrado da América Latina – Revista Latin Finance / Management & Excellence Governança Corporativa se faz com Ações 9 - Governança Corporativa

35 35 Colaboradores Concorrência Outros Stakeholders Sociedade Parceiros e Fornecedores Acionistas Clientes Autoridades Respeito à pessoa Observância estrita às leis e aos regulamentos Busca permanente do desenvolvimento Respeito à diversidade Ética Transparência Excelência no atendimento 10 - Responsabilidade Corporativa

36 36 Crédito Consciente (2004) Crédito. Use com moderação Responsabilidade de educação financeira que o Itaú desempenha junto a seus clientes Objetivo: Clientes, Funcionários, Empresas, Governo, Alunos da rede pública de ensino, Imprensa, Público em geral e etc... Público-Alvo: Mercado Nacional Atuação: Premissas: Ouvidoria Itaú (2004) Relacionamento Educação Financeira Uso racional aumenta o consumo e reduz a inadimplência Portfólio de produtos de crédito segmentado e adequado ao perfil de cada cliente 10 - Responsabilidade Corporativa

37 37 Transparência no Itaú Reuniões em todas as regionais da Apimec desde 1999 (13 reuniões previstas para 2005); 8 a 10 roadshows por ano no exterior (EUA e Europa); Site de Relações com Investidores desde 2000 em 3 idiomas (TOP 5 na América Latina há 7 anos); 1ª empresa brasileira a adotar o Microsoft CRM em RI; Envio de comunicados para mais de 12 mil cadastrados; Melhor Relatório Anual On line disponibilizado no site de RI; Publicação trimestral da Análise Gerencial da Operação e anual do Balanço Social desde 1999; Disponível também em US GAAP. Reuniões APIMEC em 2005 : 1.04/05 no Rio de Janeiro (pelo 7º ano consecutivo) 2.05/05 em Brasília (pelo 7º ano consecutivo) 3.31/05 em Uberaba (primeira vez – inaugurado em 2005) 4.31/05 em Uberlândia (primeira vez - inaugurado em 2005) 5.01/06 em Goiânia (pelo 2º ano) 6.06/06 em Florianópolis (pelo 4º ano consecutivo) 7.07/06 em Salvador (pelo 4º ano consecutivo) 8.08/06 em Recife (pelo 4º ano consecutivo) 9.29/09 em Juiz de Fora (primeira vez – inaugurado em 2005) 10.06/10 em Belo Horizonte (pelo 7º ano consecutivo) 11.08/11 em São Paulo (pelo 10º ano consecutivo) 12.05/12 em Fortaleza (pelo 7º ano consecutivo) 13.07/12 em Porto Alegre (pelo 7º ano consecutivo) 10 - Responsabilidade Corporativa

38 38 Patrimônio Líquido: R$ 328 milhões (Jun/05) Programas Próprios: Prêmio Itaú-Unicef Encontros Regionais de Formação Gestores de Aprendizagem Programa Jovens Urbanos Atuação Direta em Apoio à Escola Pública Atuação junto a Entidades não Governamentais Foco de Atuação: melhoria da qualidade da educação pública básica Principais Parcerias: Canal Futura, Programa Capacitação Solidária, Prêmio Escola Voluntária, Programa Alfabetização Solidária, UNICEF, CENPEC, CONSED, UNDIME, UNESCO 10 - Responsabilidade Corporativa

39 R$ 25 milhões investidos e mais de 400 mil visitantes à sede em São Paulo Criação do Instituto Itaú Cultural Promoção e divulgação da cultura brasileira Democratização do acesso à cultura brasileira - em 2004 as doações somaram 6 mil produtos culturais Articulação entre produtores e ação cultural (Internet, rádio e televisão) Conteúdo cultural diferenciado, com acervo geral de mais de 31 mil títulos; Parcerias e convênios com diversos órgãos e entidades Toda a produção, distribuição e visitação cultural do Itaú Cultural é oferecida à sociedade de forma absolutamente gratuita. Site: com mais de 2,5 milhões de visitantes em 2004 e premiado pelo Ibest como o melhor site brasileiro de Arte e Cultura. Instituto Itaú Cultural 10 - Responsabilidade Corporativa

40 40 Sustentabilidade Corporativa Capacidade de Criação de Valor para o Acionista no Longo Prazo Consciência Social, Cultural e Ambiental Qualidade da Administração O DJSI World tornou-se, desde sua criação, em janeiro de 1999, uma referência importante para investidores e administradores de recursos estrangeiros, que baseiam-se em sua performance para tomar suas decisões de investimentos. O Itaú está na carteira do índice desde sua criação em 1999, e manteve-se em 2005 como o único banco latino americano a fazer parte do DJSI. Dow Jones Sustainability World Index Desde 1999 o Banco Itaú faz parte do Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World), juntamente com outras 316 empresas. O índice sofre revisão anual de sua composição Responsabilidade Corporativa

41 41 Consistentemente o maior valor de mercado entre os bancos da América Latina R$ Bilhões CAGR (96-J05) = 31,2% Maior Valor em Bolsa dentre todos os Bancos da América Latina (*) Em 30 de junho de Valor de Mercado

42 42 Pagamento de Juros sobre o Capital Próprio Aumento de Juros sobre o Capital Próprio: a.JCP Mensais: de R$ 0,17 para R$ 0,21 por ação (valor bruto); b.Distribuídos JCP complementares de R$ 2,76 (equivalente a treze JCP mensais) por ação (valor bruto) pagos em 22/08/05: crescimento de 35,3% em relação a 30/06/04. R$ Milhões 11 - Valor de Mercado

43 43 Desdobramento das Ações Quantidade de ações Cotação Unitária na Bovespa (*) Lote-padrão na Bovespa (*) Cotação dos ADRs (*) Valor Patrimonial Simulação do Desdobramento Será efetivado nas bolsas de valores em 3 de outubro de 2005: 900% para Ações Preferenciais (PN) e Ordinárias (ON); 400% para ADRs, objetivando estabelecer o índice 1 ADR = 1 PN; 900% para CEDEARs R$ 523,95 R$ ,00 US$ 113,18 R$ 113,63 Situação Atual R$ 52,40 R$ 5.239,50 US$ 22,64 R$ 11,36 Situação após 03/10/2005 (*) Considerando-se a cotação de fechamento de 19/09/2005. A AGE aprovou ainda o cancelamento de ações existentes em tesouraria, sendo ordinárias e preferenciais, sem redução do valor do capital social. Desdobramento= maior potencial de liquidez e acesso ao investidor pessoa física 12 - Criação de Valor para o Acionista

44 44 Prêmio Companhia Aberta 2004 – Apimec Nacional (3ª vez) Melhor rating de Força Financeira e Individual entre os bancos brasileiros – Moody´s e Fitch Melhor Banco no Brasil – Euromoney (8º ano consecutivo) e Global Finance (2ª vez consecutiva) Banco mais Ético e Melhor Administrado da América Latina – Latin Finance / Management & Excellence Melhor Governança Corporativa / Melhor Relatório Anual / Melhor Site de RI / Melhor Executivo de RI do Brasil – Investor Relations Magazine Brazil Awards Selo Animec Companhia Aberta 2004 (2ª vez) Instituições Financeiras da América Latina= Melhor RI (ranking buy-side e sell side) / Melhor CEO, Roberto Setubal e Melhor CFO, Henri Penchas (ranking sell-side) / Melhor Governança Corporativa das – Institucional Investor Research Group Prêmio RiskBank – Categoria Banco de Varejo Grande (Hors Concours na categoria) Reconhecimentos Recentes 12 - Criação de Valor para o Acionista

45 45 Em US$ (1) Com Reinvestimento de Dividendos (2) Sem Reinvestimento de Dividendos Valorização das Ações Preferenciais Evolução de US$ 100 investidos em Set/95 até Set/ Criação de Valor para o Acionista Crise Russa Desvalorização do Real Crise Asiática Crise Argentina Ataque ao WTC Itaú (1) Itaú (2) Ibov. 10 anos 26,97%22,37% 10,68% 5 anos 26,09%21,62%9,35% 12 meses 119,66%113,14%66,13% Valorização Média Anual em Dólar Período Eleitoral Brasileiro

46 Geraldo Soares Superintendente de Relações com Investidores


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