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Alfredo Setubal Diretor de Relações com Investidores Ciclo Apimec 2005 Belo Horizonte 08/11/2005 Reunião Apimec Minas Gerais – 7º ano consecutivo.

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1 Alfredo Setubal Diretor de Relações com Investidores Ciclo Apimec 2005 Belo Horizonte 08/11/2005 Reunião Apimec Minas Gerais – 7º ano consecutivo

2 1 Cenário Bancário Agenda Destaques – 3º trimestre de 2005 Vantagens Competitivas Itaú 60 anos

3 2 Incremento no investimento privado / PIB (%) Fonte: Banco Central do Brasil % PIB Crédito Total vs. Dívida Pública

4 3 Taxas de Juros em Decl í nio x Aumento na Demanda por Cr é dito: Nova Dinâmica de Receitas Crescimento de Receita de Presta ç ão de Servi ç os e Maior Controle de Custos para compensar Menores Ganhos em Tesouraria Foco em segmentos de alto rendimento com cr é dito ao consumo e financiamento a pequenas e m é dias empresas Esforços para conquista de clientes e ganhos de escala O governo atrai grande parte da liquidez do sistema. Substitui ç ão gradual de t í tulos por cr é dito Bancos p ú blicos: 45% dos Dep ó sitos Competição mais Agressiva Cenário Bancário Atual

5 4 1.Citigroup 2.JP Morgan Chase 3.HSBC Holdings 4.Bank of America Corp. 5.Crédit Agricole Groupe 6.Royal Bank of Scotland 7.Mitsubishi Tokyo 8.Mizuho Financial Group 9.HBOS 10.BNP Paribas 19. UBS 93. State Bank of India 94. Banco Itaú 95. Erste Bank 107. Bradesco 133. Banco do Brasil 167. Unibanco Dezembro de 2004 Assets US$ Bilhões 2 º 7 º 4 º 10 º 5 º 9 º 12 º 3 º 19 º 6 º 1 º 84 º 187 º 69 º 143 º 131 º 251 º Rank BIS 11,9 % 12,2 % 12,0 % 11,6 % 10,4 % 11,7 % 11,8 % 11,9 % 11,8 % 10,3 % 13,6 % 13,1 % 20,6 % 10,7 % 18,8 % 13,7 % 16,3 % Índice PL (1) US$ Bilhões ROA % 303 º 745 º 373 º 229 º 603 º 458 º 695 º 675 º 465 º 606 º 700 º 407 º 18 º 647 º 219 º 200 º 125 º Rank (*) Fonte: The Banker Top 1000 – Julho de 2005 (1) Patrimônio Líquido (Nível I) 1,63 % 0,54 % 1,38 % 1,91 % 0,84 % 1,19 % 0,62 % 0,68 % 1,17 % 0,84 % 0,62 % 1,31 % 5,66 % 0,76 % 1,96 % 2,1 % 2,5 % The Banker Top 1000

6 5 Cenário Bancário Agenda Destaques – 3º trimestre de 2005 Vantagens Competitivas Itaú 60 anos

7 6 Ativos (R$ Bilhões) Operações de Crédito (R$ Bilhões) Patrimônio Líquido (R$ Bilhões) Provisões Técnicas – Seguros, Prev. e Capitalização (R$ Bilhões) +4,5% +12,6% +20,5% +36,0% Destaques

8 7 Lucro Líquido (R$ Milhões) Despesas Não Decorrentes de Juros - (R$ Milhões) Receita de Serviços (R$ Milhões) Intermediação Financeira antes da PDD (R$ Milhões) +39,4% +28,6% +15,0% +38,3% Destaques

9 8 ROE (%) ROA (%) Índice da Basiléia (%) Índice de Eficiência (%) Obs: Índices trimestrais anualizados. Destaques

10 9 Agências + Postos de Atendimento Bancário (PABs) Clientes de Internet Banking (Milhares) Caixas Eletrônicos Colaboradores (*) Inclui funcionários da FIC. Destaques

11 10 Destaques – 3º trimestre de Provisões adicionais: Aumento da provisão excedente para Créditos de Liquidação Duvidosa em R$ 50 milhões, totalizando R$ 1,2 bilhão; Manutenção da Provisão Adicional para Títulos e Valores Mobiliários em R$ 400 milhões; 1.Resultados: 3º Trim/05: Lucro Líquido de R$ milhões com acréscimo de 1,4% em relação ao trimestre anterior; ROE anualizado 40,5%; Jan/05 a Set/05: Lucro Líquido de R$ milhões com acréscimo de 39,4% em relação ao mesmo período de 2004; ROE anualizado 34,8%; 4. Inadimplência: Índice de inadimplência em 3,3%; 2. Crescimento da carteira de crédito no trimestre em 5,1%. Crédito Pessoal: 10,1% no trimestre. Veículos:15,3% no trimestre 5. Índice de Solvabilidade: Manutenção do elevado nível de 17,6%, mesmo após recompra de ações preferenciais no trimestre no montante R$ 522 milhões.

12 11 Evolução da Taxa anualizada da Margem Financeira Gerencial (%) (*) (*) Após ajustes de itens eventuais no valor de R$ 612 milhões descritos no relatório de Análise Gerencial da Operação do 4º Trim/04. Destaques – 3º trimestre de 2005

13 12 Itaú Holding Pro Forma Destaques – 3º trimestre de 2005 R$ Milhões

14 13 Aplicações Dirigidas aos Agentes Econômicos R$ Milhões Destaques – 3º trimestre de 2005 (*) Crédito Rural e Financiamentos Imobiliários – Empréstimos ligados à disponibilidade de Depósitos à Vista e Poupança. Obs: Foi realizado processo de reavaliação do perfil e potencial dos clientes, que resultou em transferências entre as classificações. Para melhorar a comparabilidade, estes ajustes foram estendidos para os períodos anteriores.

15 14 Composição da Carteira de Crédito Destaques – 3º trimestre de ,5% 28,5% 29,9% 41,5% 9,0% 10,2% 18,4% 18,6% 8,7% 9,0% 9,1% 56,3% 52,3% 42,5% 32,9% 6,9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% set/02set/03set/04set/05 Pessoas FísicasMicro / Pequenas e Médias Empresas Créditos DirecionadosGrandes Empresas

16 15 Contribuição da Carteira de Crédito R$ Milhões Destaques – 3º trimestre de 2005

17 16 Destaques – 3º trimestre de 2005 R$ Milhões (1)Fundos de Investimento e Consórcios. Receita de Prestação de Serviços

18 17 R$ Milhões Despesas não Decorrentes de Juros Destaques – 3º trimestre de 2005 (1) No 3º Trim/05 inclui R$ 93 milhões referente a convenção coletiva de trabalho. (2) Não inclui PIS, COFINS e ISS. (3) Inclui Veículos, Cartão de Crédito - Não Correntistas e Taií.

19 18 Cenário Bancário Agenda Destaques – 3º trimestre de 2005 Vantagens Competitivas Itaú 60 anos

20 19 1.Cultura de Performance 2.Segmentação e Diversificação de Receitas 3.Gestão de Custos 4.Práticas Contábeis Conservadoras 5.Crédito com Qualidade 6.Tecnologia 7.Gestão de Riscos 8.Gestão da Marca 9.Responsabilidade Corporativa 10.Valor de Mercado 11.Criação de Valor para o Acionista Vantagens Competitivas

21 20 Evolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido R$ Milhões 1 - Cultura de Performance CAGR ) (90-04) = 14,6% CAGR (90-04) = 24,2% Plano Real Crise do México Crise Asiática Crise Russa Desvalorização do Real Crise da Argentina Plano Collor Ataque ao WTC Período Eleitoral Brasileiro Adaptabilidade a Vários Cenários

22 21 Evolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido Ataque ao WTC R$ Milhões 1 - Cultura de Performance CAGR ) (90-04) = 14,6% CAGR (90-04) = 24,2% Plano Real Crise do México Crise Asiática Crise Russa Desvalorização do Real Crise da Argentina Plano Collor Período Eleitoral Brasileiro Adaptabilidade a Vários Cenários Jan. a Set. de 2005 Lucro Líquido: R$ Milhões Jan/90 a Set/05 Dividendos: R$ 7,6 Bilhões Aumento de Capital: R$ 0,1 Bilhão

23 22 Itaú ItaucredItaú BBAItaubanco Banking Cartões - Correntistas Seguros, Prev. e Capitalização Gestão de Fundos e Carteiras Corporação Operações Corporate Veículos Cartões – Não- Correntistas Taií, FIC (CBD) e FAI (LASA) Segmentação (Pro forma) Obs: Organograma do segmento Itaucred reflete fundamentalmente as operações realizadas em canais destinados a clientes não-correntistas. 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas

24 23 R$ Milhões Destaques dos Segmentos Pro Forma Destaques – 3º trimestre de 2005 (1) Não representa a soma das partes porque existem operações entre os segmentos que foram eliminadas apenas no Consolidado. (2) Inclui Avais e Fianças.

25 24 Lucro Líquido Banco Itaú S.A.738 3º Trim Total R$ Milhões 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas

26 25 R$ Milhões Itaubanco Pro Forma 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas

27 26 Diversificação das fontes de lucros Lucro Líquido Pro Forma R$ Milhões 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas

28 27 Cartões de Crédito – Correntistas Pro Forma R$ Milhões (Exceto onde indicado) 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas

29 28 R$ Milhões Seguros, Previdência e Capitalização Pro Forma 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas

30 29 Recursos Administrados e Provisões Técnicas Crescimento de 19,7% no volume de Fundos e Carteiras Administradas e de 36,0% no volume de Provisões Técnicas em relação a Set/2004 R$ Bilhões Provisões Técnicas de Seguros, Previdência e Capitalização Volume de Fundos e Carteiras Administradas 112,3 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas

31 30 Especialização, diversificação e alta qualidade dos produtos e serviços prestados. Racionalização de processos gerando redução de despesas; Crescimento das operações de seguros, previdência privada e capitalização; Venda Cruzada; Foco no ciclo de crédito com vista ao crescimento sustentável; Estratégia e Prioridades – Segmento Varejo 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas

32 31 Banco Itaú S.A.738 3º Trim Banco Itaú BBA S.A Total Corporate R$ Milhões 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas Lucro Líquido

33 32 R$ Milhões Itaú BBA Pro Forma 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas

34 33 Cross-Selling: Explorar sinergias com o Itaú incrementando a oferta de serviços bancários, tais como administração de folhas de pagamentos e cobranças; Investment Banking: Manter liderança no mercado de renda fixa local, continuar a ocupar espaço no mercado primário de renda variável e aprofundar nosso foco em operações de M&A, visando à liderança entre os bancos de investimento nacionais; Área Internacional: Apoiar o processo de internacionalização de empresas brasileiras, oferecendo produtos e serviços através da estrutura do conglomerado Itaú no exterior. Estratégia e Prioridades – Segmento Corporate 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas

35 34 Banco Itaú S.A.738 3º Trim Banco Itaú BBA S.A Total Corporate 150Itaucred R$ Milhões 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas Lucro Líquido

36 35 Itaú CorporaçãoItaucredItaú BBAItaubanco FIC 50% CBD 50% Itaú FAI 50% LASA 50% Itaú Lojas Próprias 100% Itaú Crédito Consignado Fináustria Itaucred Veículos Banco Fiat Intercap Veículos Cartões de Crédito não-correntistas 50% da Credicard 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas

37 36 R$ Milhões Itaucred Pro Forma Operações realizadas em canais destinados a clientes não-correntistas. 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas

38 37 Alcance de novos clientes através de novos canais; Venda Cruzada; Foco no ciclo de crédito com vista ao crescimento sustentável; Estratégias e Prioridades Veículos: Continuar a crescer a participação de mercado desenvolvendo novos segmentos e com presença em novos mercados; TAIÍ: ênfase nos produtos de crédito pessoal e crédito ao consumo para público de baixa renda e oferta de produtos bancários para não correntistas. 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas

39 38 * Total dos pontos de venda Nos próximos dois anos, esperamos que as operações FIT-Taií, FIC-CBD, FAI- LASA e Credicard agreguem 6 milhões de clientes para a base do Itaú. 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas 2004 Pontos de Venda Previsto Dez/05 Set/05 Agências+ PABs Itaú Agências Personnalité Caixas Eletrônicos Sub-total FIC (CBD)+265 FAI (LASA) * FIT (próprias Taií) Sub-total TOTAL Investimentos esperados para 2005: R$ 48,3 milhões funcionários – Basicamente, promotores de venda

40 39 Diversificação das fontes de lucros: não derivam exclusivamente das taxas de juros Banco Itaú S.A.738 3º Trim Banco Itaú BBA S.A. 160 Corporação 1.352Total Corporate 150Itaucred R$ Milhões 2 - Segmentação e Diversificação de Receitas Lucro Líquido

41 40 Índice de Eficiência (Despesas Não decorrentes de Juros) (1) (Margem Financeira + Receitas de Prestação de Serviços + Resultado Parcial de Seguros, Capitalização e Previdência + Outras Receitas Operacionais - Despesas Tributárias de PIS/COFINS) Índice de Eficiência= (1) Despesas de Pessoal + Outras Despesas Administrativas + Outras Despesas Operacionais + Despesas Tributárias Não Decorrentes de Juros 3 - Gestão de Custos Meta: índice abaixo de 50%

42 41 (*) Os valores diferem do publicado na nota explicativa Valor de Mercado dos períodos correspondentes por estarem líquidos da PDT adicional. Títulos e Val. Mobiliários Ajuste a Mercado PDT Adicional Total Provisão Adicional para Créditos de Liquidação Duvidosa (PDD) Instrumentos Financeiros: Valor de Mercado vs. Contábil (*) R$ 456 milhões R$ 400 milhões R$ 3,5 bilhões 30/09/05 R$ 1,2 bilhão R$ 1,45 bilhão R$ 733 milhões R$ 400 milhões R$ 3,8 bilhões 31/12/04 R$ 1,0 bilhão R$ 1,67 bilhão R$ 678 milhões R$ 600 milhões R$ 3,8 bilhões 30/09/04 R$ 1,0 bilhão R$ 1,66 bilhão 4 - Práticas Contábeis Conservadoras Resultados Não Realizados

43 42 R$ Milhões CAGR: 21,1% CAGR: 22,6% Operações de Crédito 5 - Crédito com Qualidade

44 Crédito com Qualidade (*) Saldo de PDD / Saldo de Operações vencidas a mais de 60 dias que não geram receita Índices de Inadimplência e Cobertura

45 44 Caixas Eletrônicos Em quantidades 6 – Tecnologia Evolução de Pontos de Venda Agências + PABs(**) (*) Em 30 de Setembro de 2005 (**) Posto de Atendimento Bancário Obs.: 308 Pontos de Venda em 1972 CAGR Agências + PABs = 5,8%

46 45 Índice de Basiléia (%) (*) 14,4 16,9 18,4 19,8 20,6 17,6 (*) Calculado de acordo com o Consolidado Econômico-Financeiro desde Gestão de Riscos 21,3

47 46 Consistência da forte performance financeira e melhoria da eficiência operacional; Estratégia de expansão de crédito para pequenas e médias empresas; Manutenção das políticas conservadoras de provisionamento; Alteração do mix de ativos reduzindo a volatilidade. Março de 2005 Longo e consistente histórico de desempenho em cenários voláteis; Qualidade do patrimônio; Significativa presença internacional reduzindo a volatilidade interna; Forte capitalização e provisionamento. O Itaú tornou-se o melhor banco classificado do Brasil pela Moody´s (universo de 23 bancos avaliados) e pela Fitch Ratings (46 bancos avaliados). Abril de 2005 Principais diferenciais competitivos: 7 - Gestão de Riscos

48 47 As Marcas mais Valiosas do Brasil Revista Dinheiro – Jun US$ Milhões Pesquisa Realizada pela Consultoria Inglesa Interbrand Empresa Bradesco Banco do Brasil Natura Skol Petrobras Brahma Gol Unibanco TAM Vivo Antarctica Itaú Gestão da Marca

49 48 Transparência no Itaú Reuniões em todas as regionais da Apimec desde 1999 (13 reuniões previstas para 2005); 8 a 10 roadshows por ano no exterior (EUA e Europa); Site de Relações com Investidores desde 2000 em 3 idiomas (TOP 5 na América Latina há 7 anos); 1ª empresa brasileira a adotar o Microsoft CRM em RI; Envio de comunicados para mais de 12 mil cadastrados; Melhor Relatório Anual On line disponibilizado no site de RI; Publicação trimestral da Análise Gerencial da Operação e anual do Balanço Social desde 1999; Disponível também em US GAAP. 9 - Responsabilidade Corporativa

50 49 Transparência no Itaú Reuniões em todas as regionais da Apimec desde 1999 (13 reuniões previstas para 2005); 8 a 10 roadshows por ano no exterior (EUA e Europa); Site de Relações com Investidores desde 2000 em 3 idiomas (TOP 5 na América Latina há 7 anos); 1ª empresa brasileira a adotar o Microsoft CRM em RI; Envio de comunicados para mais de 12 mil cadastrados; Melhor Relatório Anual On line disponibilizado no site de RI; Publicação trimestral da Análise Gerencial da Operação e anual do Balanço Social desde 1999; Disponível também em US GAAP. 9 - Responsabilidade Corporativa 13 Reuniões APIMEC em 2005: 1.04/05 no Rio de Janeiro (pelo 7º ano consecutivo) 2.05/05 em Brasília (pelo 7º ano consecutivo) 3.31/05 em Uberaba (primeira vez – inaugurado em 2005) 4.31/05 em Uberlândia (primeira vez - inaugurado em 2005) 5.01/06 em Goiânia (pelo 2º ano) 6.06/06 em Florianópolis (pelo 4º ano consecutivo) 7.07/06 em Salvador (pelo 4º ano consecutivo) 8.08/06 em Recife (pelo 4º ano consecutivo) 9.29/09 em Juiz de Fora (primeira vez – inaugurado em 2005) 10.08/11 em Belo Horizonte (pelo 7º ano consecutivo) 11.10/11 em Fortaleza (pelo 7º ano consecutivo) 12.05/12 em São Paulo (pelo 10º ano consecutivo) 13.07/12 em Porto Alegre (pelo 7º ano consecutivo)

51 50 Patrimônio Líquido: R$ 328 milhões (Set/05) Programas Próprios: Prêmio Itaú-Unicef Encontros Regionais de Formação Gestores de Aprendizagem Programa Jovens Urbanos Atuação Direta em Apoio à Escola Pública Atuação junto a Entidades não Governamentais Foco de Atuação: melhoria da qualidade da educação pública básica Principais Parcerias: Canal Futura, Programa Capacitação Solidária, Prêmio Escola Voluntária, Programa Alfabetização Solidária, UNICEF, CENPEC, CONSED, UNDIME, UNESCO 9 - Responsabilidade Corporativa

52 51 Jan. a Set./05 - R$ 17 milhões investidos e mais de 400 mil visitantes à sede em São Paulo Criação do Instituto Itaú Cultural Promoção e divulgação da cultura brasileira Democratização do acesso à cultura brasileira - em 2004 as doações somaram 6 mil produtos culturais Articulação entre produtores e ação cultural (Internet, rádio e televisão) Conteúdo cultural diferenciado, com acervo geral de mais de 31 mil títulos; Parcerias e convênios com diversos órgãos e entidades Toda a produção, distribuição e visitação cultural do Itaú Cultural é oferecida à sociedade de forma absolutamente gratuita. Site: com mais de 2,5 milhões de visitantes em 2004 e premiado pelo Ibest como o melhor site brasileiro de Arte e Cultura. Instituto Itaú Cultural 9 - Responsabilidade Corporativa

53 52 Dow Jones Sustainability World Index (DJSI) 9 - Responsabilidade Corporativa O mais importante índice de sustentabilidade corporativa do mundo; Universo de avaliação: maiores empresas do mundo por valor de mercado; Selecionadas apenas as 10% melhores de cada um dos 58 setores industriais; Atualmente 317 empresas compõem a carteira do índice; 24 itens analisados, englobando performance financeira, governança corporativa, responsabilidade social e ambiental, gestão de pessoas, ética e outros. Identifica empresas capazes de gerar valor para os acionistas no longo prazo, com práticas sustentáveis. O Itaú no DJSI Uma das duas únicas empresas brasileiras a figurar no índice desde sua criação, há 6 anos. O único banco latino- americano selecionado. Notas máximas (100%) em Relações com Investidores e Gerenciamento de Riscos e Crises.

54 53 Consistentemente o maior valor de mercado entre os bancos da América Latina R$ Bilhões CAGR (96-S05) = 33,2% Em 30 de setembro de 2005: Maior Valor em Bolsa dentre todos os Bancos de Mercados Emergentes (*) Em 30 de setembro de Valor de Mercado

55 54 Juros sobre o Capital Próprio Aumento de Juros sobre o Capital Próprio: a.JCP Mensais: de R$ 0,17 para R$ 0,21 por ação (valor bruto); b.Distribuídos JCP complementares de R$ 2,76 (equivalente a treze JCP mensais) por ação (valor bruto) pagos em 22/08/05: crescimento de 35,3% em relação a 30/06/ Valor de Mercado Acumulado: 858Acumulado: 1.318Acumulado: 680 Jan. a Set. R$ Milhões

56 55 Desdobramento das Ações Quantidade de ações (milhares) Cotação Ação Preferencial (R$/ação) Cotação Ação Ordinária (R$/ação) Cotação dos ADRs (US$/ADR) Valor Patrimonial (R$/Ação) Simulação do Desdobramento Efetivado na Bovespa em 3 de outubro e na NYSE em 6 de outubro de 2005: 900% para Ações Preferenciais (PN) e Ordinárias (ON); 400% para ADRs, objetivando estabelecer o índice 1 ADR = 1 PN; 900% para CEDEARs R$ 535,50 R$ 500,00 US$ 118,66 R$ 136,71 Antes (*) R$ 53,50 R$ 50,00 US$ 23,73 R$ 13,67 Após o desdobramento (*) Considerando-se as cotações de fechamento de 30/09/2005. Desdobramento: maior potencial de liquidez e acesso ao investidor pessoa física 11 - Criação de Valor para o Acionista

57 56 R$ Lucro Líquido e Lucro Líquido por Ação Lucro Líquido por Ação Lucro Líquido R$ milhões 10,8% 16,8% 1,4% 10,3% 18,1% 2,4% Obs: Cotações e quantidades de ações não refletem o desdobramento de 900% das ações ordinárias e preferenciais, ocorrido em 3 de outubro na Bovespa, e o desdobramento de 400% dos ADRs negociados na NYSE, em 6 de outubro Criação de Valor para o Acionista

58 57 Prêmio Companhia Aberta 2004 – Apimec Nacional (3ª vez) Melhor rating de Força Financeira e Individual entre os bancos brasileiros – Moody´s e Fitch Melhor Banco no Brasil – Euromoney (8º ano consecutivo) e Global Finance (2ª vez consecutiva) Banco mais Ético e Melhor Administrado da América Latina – Latin Finance / Management & Excellence Melhor Governança Corporativa / Melhor Relatório Anual / Melhor Site de RI / Melhor Executivo de RI do Brasil – Investor Relations Magazine Brazil Awards Selo Animec Companhia Aberta 2004 (2ª vez) Instituições Financeiras da América Latina= Melhor RI (ranking buy-side e sell side) / Melhor CEO, Roberto Setubal e Melhor CFO, Henri Penchas (ranking sell-side) / Melhor Governança Corporativa das – Institutional Investor Research Group Reconhecimentos Recentes 11 - Criação de Valor para o Acionista

59 58 Cenário Bancário Agenda Destaques – 3º trimestre de 2005 Vantagens Competitivas Itaú 60 anos

60 59 Colaboradores Concorrência Outros Stakeholders Sociedade Parceiros e Fornecedores Acionistas Clientes Autoridades Respeito à pessoa Observância estrita às leis e aos regulamentos Busca permanente do desenvolvimento Respeito à diversidade Ética Transparência Excelência no atendimento Engajamento com Stakeholders Novo Código de Ética

61 60 Novo Código de Ética Objetivo: Manter vivo nosso jeito de fazer negócios: garantia de que no futuro o Itaú terá o mesmo sucesso de hoje Ética Transparência Confiabilidade Respeito às Pessoas Responsabilidade Social Por quê mudar? Busca permanente do desenvolvimento é um dos valores fundamentais do Itaú

62 61 Novo Código de Ética Estrutura Cultura Itaú – Princípios e Valores Éticos Comitê de Ética Itaubanco Códigos de Conduta Normas Internas Comissão Superior de Ética Código de Ética Negócios / Relações com Stakeholders (Obediência às leis e regulamentações, práticas justas, controle dos riscos e sustentabilidade) Governança Corporativa

63 62 Criação da Ouvidoria Itaú (2004) Engajamento com Stakeholders - Clientes Resultados: Sugestões: +275% Elogios: +131% Reclamações: +53% Média 7,2 mil pedidos de informações / mês. O Itaú quer ouvir Você (2005) Ação que une agências, centrais de atendimento ao cliente e áreas de administração central com o objetivo de fazer o Banco evoluir sempre, ouvindo os clientes.

64 63 Assembléia Geral de Acionistas Conselho de Administração Conselho Fiscal Banco Itaú Holding Financeira S.A. Comitê de Remuneração Banco ItaúBanco Itaú BBA Comitê de Divulgação Comitê de Auditoria Auditoria Corporativa Controladas e Coligadas, Diretas e Indiretas Comitê de Negociação Governança Corporativa se faz com Estruturas Auditoria Independente Demonstrações Financeiras

65 64 Assembléia Geral de Acionistas Conselho de Administração Conselho Fiscal Banco Itaú Holding Financeira S.A. Comitê de Remuneração Banco ItaúBanco Itaú BBA Comitê de Divulgação Controladas e Coligadas, Diretas e Indiretas Comitê de Negociação Governança Corporativa se faz com Estruturas Comitê de Auditoria Auditoria Corporativa Auditoria Independente Demonstrações Financeiras É efetivo; É independente em relação à Administração; As funções do Comitê são claras e bem entendidas pela Administração; O Comitê interage adequadamente com os auditores independentes; O Comitê interage com a fiscalização do Banco Central; Instrumento de defesa dos interesses do acionista minoritário, majoritário e do público em geral. Comitê único para o Conglomerado Financeiro Itaú; Dois conselheiros independentes e um externo; Especialista financeira trabalhando em período integral; Participação ativa nos colegiados do Itaú Holding

66 65 Assembléia Geral de Acionistas Conselho Fiscal Banco Itaú Holding Financeira S.A. Comitê de Remuneração Banco ItaúBanco Itaú BBA Comitê de Auditoria Auditoria Corporativa Controladas e Coligadas, Diretas e Indiretas Comitê de Negociação Governança Corporativa se faz com Estruturas Auditoria Independente Demonstrações Financeiras Gestão da Política de Negociação de Valores Mobiliários; Mais de aderentes: novo sistema de controle e prevenção a práticas de insider trading; Regras Operacionais para a Tesouraria: 1ª empresa brasileira. Comitê de Divulgação Conselho de Administração Quatro conselheiros independentes; Proposta de Tag Along (2002); Desdobramento das Ações (2005); Criação do Comitê de Remuneração. Instalado ininterruptamente desde 2000 pela Assembléia; Membros representantes dos controladores são independentes.

67 66 Assembléia Geral de Acionistas Conselho de Administração Conselho Fiscal Banco Itaú Holding Financeira S.A. Comitê de Remuneração Banco ItaúBanco Itaú BBA Comitê de Divulgação Comitê de Auditoria Auditoria Corporativa Controladas e Coligadas, Diretas e Indiretas Comitê de Negociação Governança Corporativa se faz com Estruturas Auditoria Independente Demonstrações Financeiras Responsável pela definição da política de remuneração dos Diretores, compreendendo remuneração fixa, variável e opções de ações; Presença de um conselheiro independente em sua composição. Gestão da Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante; Se tornou estatutário em 2005 e conta com 3 conselheiros independentes em sua composição; Responsável por uniformizar a comunicação da empresa com os seus públicos estratégicos.

68 67 Comitê de Negociação Assembléia Geral de Acionistas Conselho Fiscal Banco Itaú Holding Financeira S.A. Comitê de Remuneração Banco ItaúBanco Itaú BBA Comitê de Auditoria Auditoria Corporativa Controladas e Coligadas, Diretas e Indiretas Governança Corporativa se faz com Estruturas Auditoria Independente Demonstrações Financeiras Comitê de Divulgação Conselho de Administração Marca mais valiosa do Brasil pela Interbrand (4ª vez): US$ 1,3 bilhão Melhor Governança Corporativa no Brasil pela Investor Relations Magazine Melhor Governança Corporativa das Instituições Financeiras da América Latina – Institutional Investor Research Group 2005: O Banco Mais Ético e Melhor Administrado da América Latina – Revista Latin Finance / Management & Excellence Integrante desde a criação do Dow Jones Sustainability World Index (1999)

69 68 Em US$ (1) Com Reinvestimento de Dividendos (2) Sem Reinvestimento de Dividendos Valorização das Ações Preferenciais Evolução de US$ 100 investidos em Set/95 até Set/05 Criação de Valor Crise Russa Desvalorização do Real Crise Asiática Crise Argentina Ataque ao WTC Itaú (1) Itaú (2) Ibov. 10 anos 26,97%22,37% 10,68% 5 anos 26,09%21,62%9,35% 12 meses 119,66%113,14%66,13% Valorização Média Anual em Dólar Período Eleitoral Brasileiro

70 69 O Itaú em Minas Gerais MINAS GERAIS Agências PABs CEI Part. Mercado ,3% Minas Gerais

71 Alfredo Setubal Diretor de Relações com Investidores Ciclo Apimec 2005 Reunião Apimec Minas Gerais – 7º ano consecutivo Belo Horizonte 08/11/2005


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