Engenharia de Produção

Apresentação em tema: "Engenharia de Produção"— Transcrição da apresentação:

1 Engenharia de Produção
Gestão de Projetos Engenharia de Produção Gestão de Projetos Prof. Robson Almeida

2 Gestão de Projetos Objetivo Geral: Objetivo específico:
Capacitar o aluno em conceitos de Gestão de Projeto, propiciando o entendimento das ferramentas de gestão de projeto aplicadas no desenvolvimento integrado do produto. Objetivo específico: Esta disciplina se insere em um contexto multidisciplinar e em um ambiente de desenvolvimento integrado do produto se processam de forma distribuída através de diferentes plantas da empresa e por seus fornecedores. Visa fornecer aos discentes uma visão abrangente sobre processo de Iniciação, planejamento, execução monitoramento e encerramento de Projetos, assim como, estimular o interesse dos participantes para esta área de atuação profissional. Devendo fornecer ao discente o embasamento teórico e prático necessário que propicie o seu desenvolvimento nesta área de conhecimento.

3 Gestão de Projetos Contexto Atual Paradigmas: Valores:
Agilidade ( prazos, tempos) Flexibilidade (multifuncionalidade, variedade) Qualidade (especificações) Produtividade (recursos, custos) Valores: Conhecimento, Informação (capital intelectual) Percepção, sentidos (intangibilidade) Inovação, Novas Tecnologias

4 Gestão de Projetos Contexto Atual
Globalização gera nova dimensão de competitividade para as empresas; Rápidas e profundas mudanças nas bases tecnológicas, econômicas, mercadológicas e culturais Busca pela geração de valor, por um custo menor que o concorrente (Hansen e Mowen, 2001); “O ponto de partida essencial para o pensamento enxuto é o valor, que é definido somente pelo cliente final. E é significativo quando expresso em um produto específico ” (Womack e Jones, 1998)

5 Gestão de Projetos Contexto Atual
Figura: Amadurecimento do mercado e exigências competitivas Fonte: BOWIJN P.T., KUMPE T. Manufacturing in the 1990’s – productivity, flexibility and innovation. Long Range Planning, v.23, n.4, p.44-57, Aug.1990

6 Gestão de Projetos Agentes de Mudança Organizações Tecnologia Mercado
Clientes Tecnologia Sociedade

7 Desdobramento da Estratégia em Projetos
Gestão de Projetos Desdobramento da Estratégia em Projetos Porque é importante conhecer a estratégia de atuação ? Projetos devem contribuir para obtenção de resultados empresariais em curto e longo prazos; Gerentes de Projetos devem ser incentivados a entender o motivo de estarem implementando determinado projeto, e participar do processo desde sua fase de concepção; A ramificação das estratégias empresariais em projetos é passo fundamental neste processo.

8 TRANSFORMANDO IDÉIAS EM
Gestão de Projetos Desdobramento da Estratégia em Projetos GESTÃO POR PROJETOS PENSAMENTO ESTRATÉGICO ESTRATÉGIAS IDENTIFICAÇÃO DE PROJETOS PROJETOS GESTÃO ESTRATÉGICA DEFININDO A EMPRESA DO FUTURO TRANSFORMANDO IDÉIAS EM REALIDADE

9 Gestão de Projetos Desdobramento da Estratégia em Projetos

10 Priorização de Projetos
Gestão de Projetos Priorização de Projetos Valor: Elo entre estratégia, portfólio de programas e projetos e a operação das Organizações; Maximizar o valor alinhando objetivos de programas e projetos com requisitos é chave do negócio; VMO = Value Management Office;

11 Gestão de Projetos Metodologia Stages & Gates
Processos Stages & Gates adaptados e adotados para Projetos GERENCIAMENTO PROJETO ALINHAMENTO NEGÓCIOS & GOVERNANÇA GESTÃO DE PORTFOLIO (Identifica / Classifica / Avalia / Seleciona / Prioriza) GESTÃO DE PORTFOLIO OPERAÇÕES (CUSTOS & BENEFICIOS) 19

12 Gestão de Projetos O que é um Projeto?
Empreendimento temporário com o intuito de criar um produto ou serviço único. Tem começo e fim bem definidos. (PMBOK).

13 Características de Projetos
Gestão de Projetos Características de Projetos Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos. Um projeto é fundamentalmente diferente porque ele termina quando seus objetivos propostos são alcançados, enquanto as operações são constituídas de atividades contínuas e repetitivas. Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes.

14 Gestão de Projetos restrições pessoas recursos financeiros recursos
Objetivos Comuns (metas quantitativas e qualitativas) restrições pessoas recursos financeiros recursos materiais Gerenciamento de projetos: conjunto técnicas e métodos

15 Gestão de Projetos Desenvolvimento de Projetos

16 Gestão de Projetos Exemplos de Projetos
Projetar e concretizar uma empresa ou empreendimento Construir uma obra, prédio ou instalações Planejar uma campanha de lançamento de novo produto Realizar uma campanha política Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado Implementar um novo processo ou procedimento organizacional Etc.

17 Gestão de Projetos Programas

18 Gestão de Projetos Gerenciamento de Portfolio de Projetos

19 O que é Gerência de Projetos?
Gestão de Projetos O que é Gerência de Projetos? “Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto com o objetivo de atender os requisitos do projeto.” PMBOK, 2009

20 Gestão de Projetos O que é Gerência de Projetos?

21 Gestão de Projetos A Restrição Tripla Escopo Prazo Recursos

22 Stakeholders de um Projeto
Gestão de Projetos Stakeholders de um Projeto Indivíduos ou organizações que estão, em algum momento, envolvidos no projeto, e/ou cujos interesses são afetados pelo desenvolvimento do projeto. Os STAKEHOLDERS de um projeto são: Cliente (s) Patrocinador(es) do Projeto Gerente do Projeto Equipe do Projeto Fornecedores Beneficiários Organizações Envolvidas Etc. Definição de cada Stakeholder: Identificação, necessidades e expectativas Papel de cada um: envolvimento (quanto) e tempo (quando) Gerenciamento da participação dos interessados

23 Stakeholders de um Projeto
Gestão de Projetos Stakeholders de um Projeto A Empresa Executora O Sponsor O Cliente O Gerente de Projetos

24 Processos de Gerência de Stakeholders
Gestão de Projetos Processos de Gerência de Stakeholders *** Tirado do livro de David Cleland, Project Mgmt Strategic Design and Implementation

25 Ciclo de Vida de um Projeto
Gestão de Projetos Ciclo de Vida de um Projeto NÍVEL DE ATIVIDADE CONCEPÇÃO/INICIAÇÃO Planejamento CONCLUSÃO EXECUÇÃO 1 2 3 4 TEMPO

26 Gestão de Projetos Ciclo de Vida de Um Projeto: Processos
Iniciação: Compreende os processos realizados para se definir um novo projeto, ou nova fase de um projeto existente, com formalização; Planejamento: Composto pelos processos requeridos para se estabelecer o escopo do projeto, refinar os objetivos, e definir o curso de ação requerido para obter os resultados esperados; Execução: São os processos realizados iterativamente para completar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, de forma a satisfazer as especificações do projeto; Monitoramento e Controle: Processos requeridos para rastrear, rever, regular o progresso e desempenho do projeto; além de identificar quais áreas uma modificação do plano é requerida, e iniciar as alterações correspondentes; Encerramento: Compreende os processos realizados para finalizar todas as atividades ao longo dos grupos de processos, no sentido de formalmente encerrar o projeto ou fase.

27 Gestão de Projetos Tipos de Processos Processos de Gerência de Projeto: preocupados em descrever e organizar o trabalho do projeto; Processos Orientados a Produto: preocupados com a especificação e criação do produto. Tipicamente definidos pelo ciclo de vida do produto e variando de acordo com a área de aplicação.

28 Gestão de Projetos Grupos de Processos Processos de Iniciação
Planejamento Execução Controle Fechamento

29 Gestão de Projetos Premissas do Ciclo de Vida do Projeto
O trabalho de um arquiteto é parte da fase de definição ou da fase de execução ? O Ciclo de Vida de um Projeto define: Qual técnica de trabalho deve ser utilizada em cada fase ? Quem deve ser envolvido em cada fase ? Requerimentos a serem apresentados a Especialistas ou Tomadores de Decisão?

30 Gestão de Projetos Cada Fase de um Projeto pode ter seu Ciclo de Vida

31 Gestão de Projetos Processos do Ciclo de Vida de um Projeto

32 Gestão de Projetos Sobreposição Processos de Gerenciamento de Projetos
Execução Planejamento Controle Fase Inicial Encerramento Iniciação Fase Final Tempo Nível de Atividade

33 Gestão de Projetos

34 Gestão de Projetos Histórico de Projetos
2010 – Pesquisa em Projetos: 37% dos Projetos de IT com sucesso – no prazo e dentro do orçamento; 42% foram modificados – acima do orçamento, atrasados, perda de funcionalidade e requerimentos; 21% falharam, foram cancelados, ou os resultados nunca foram usados; Principais razões de falhas: Falta de Envolvimento de Negócios; Prazos não realistas; Requerimentos não formalizados ou escritos de forma deficiente; Mudanças de escopo; Testes mal realizados. As Organizações falham quando: Investem nos projetos errados; A velocidade dos projetos é diferente da de negócios.

35 Gerenciamento de Projetos
Gestão de Projetos Gerenciamento de Projetos PMI (Project Management Institute) Criado em 1969 Membros em mais de 135 países 230 Capítulos no Mundo => 10 no Brasil Programa de Certificação PMP (Profissional Gerenc.Projetos) Cerca de PMPs no Brasil 19000 PMPs na América Latina (PMP LAT cresceu 5 vezes desde 2000) Investimentos para o Brasil (principalmente projetos infra) US$ 3 Trilhões até 2016 Crescimento da Economia Brasileira em média 40% da China. (+- 6% aa)

36 Gestão de Projetos Tipos de Estruturas
Organização Funcional Tradicional Organização Funcional - Project Expediter Organização Funcional - Project Coordinator Organização Matricial (Fraca, Balanceada, Forte) Organização Projetizada

37 Gestão de Projetos Estrutura Funcional Tradicional

38 Gestão de Projetos Estrutura Funcional - Project Expediter

39 Gestão de Projetos Estrutura Funcional - Project Coordinator

40 Gestão de Projetos Estrutura Matricial

41 Gestão de Projetos Estrutura “Projetizada”

42 Gestão de Projetos Níveis de Autoridade do Gerente de Projetos

43 Gerenciamento de Projetos
Gestão de Projetos Gerenciamento de Projetos Competência Técnica Práticas e Conhecimentos geralmente aceitos em Gerencia de Projetos Competência Gerencial Práticas e Conhecimento de Gerencia em Geral Competência de Negócio Práticas e Conhecimento em Áreas de Aplicação

44 Habilidades Fundamentais Resolução de Problemas
Gestão de Projetos Habilidades Fundamentais Comunicação Liderança Tomada de Decisões Influência na Organização Resolução de Problemas Negociação

45 Gerenciamento da Integração do Projeto
Gestão de Projetos Gerenciamento da Integração do Projeto Desenvolver o termo de abertura do projeto: Documento que autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: Processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. Orientar e gerenciar a execução do projeto: Processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto. Monitorar e controlar o trabalho do projeto: Processo de acompanhamento, revisão e regulação do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento de projeto. Realizar o controle integrado de mudanças: Processo de revisão de todas as solicitações de mudanças, aprovação de mudanças e gerenciamento de mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto.

46 Gerenciamento da Integração do Projeto
Gestão de Projetos Gerenciamento da Integração do Projeto Encerrar o projeto ou fase: Processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase.

47 Desenvolver termo de abertura do projeto
Gestão de Projetos Desenvolver termo de abertura do projeto Estabelece uma parceria entre a organização executora e a organização solicitante. Recomenda-se que o Gerente participe do desenvolvimento do termo de abertura. Os projetos são autorizados por alguém externo à ele, tais como um patrocinador, um escritório de projetos ou um comitê diretivo e estes devem estar em um nível apropriado para financiá-lo. A assinatura do iniciador do termo de abertura autoriza o projeto.

48 Desenvolver termo de abertura do projeto
Gestão de Projetos Desenvolver termo de abertura do projeto Entradas: Declaração do trabalho do projeto Necessidade de negócio – demanda de mercado, avanço tecnológico, requisito legal ou regulamentação. Descrição do escopo do produto – características do produto, relação entre os produtos e serviços sendo criados e a necessidade de negócios a qual o projeto se dedicará. Plano estratégico – O plano estratégico documenta os objetivos estratégicos da organização. Por isso, todos os projetos devem estar alinhados ao plano estratégico. Business Case Informações necessárias do ponto de vista de um negócio para determinar se o projeto justifica ou não o investimento. Demanda de Mercado Necessidade organizacional Solicitação do cliente Avanço tecnológico

49 Desenvolver termo de abertura do projeto
Gestão de Projetos Desenvolver termo de abertura do projeto Requisito legal Impactos ecológicos Necessidade social Obs.: No caso de projetos com múltiplas fases, o business case pode ser revisado periodicamente para assegurar que o projeto está na direção correta para proporcionar os benefícios de negócios. Contrato Um contrato é uma entrada se o projeto estiver sendo realizado por cliente externo. Fatores ambientais da empresa Padrões governamentais ou industriais Infraestrutura organizacional Condições do mercado Ativos de processos organizacionais Processos organizacionais padronizados, políticas padronizadas Modelos Informações históricas e base de conhecimento de lições aprendidas

50 Desenvolver o “Project Chart”
Gestão de Projetos Desenvolver o “Project Chart” Desenvolver um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e documenta os requisitos iniciais que satisfazem as expectativas e necessidades dos stakeholders.

51 Desenvolver o “Project Chart”
Gestão de Projetos Desenvolver o “Project Chart”

52 Desenvolver o “Project Chart”
Gestão de Projetos Desenvolver o “Project Chart” Técnicas e Ferramentas 1. Opinião especializada A opinião especializada é frequentemente utilizada para avaliar as entradas usadas para desenvolver o “project charter”. Métodos de seleção de projetos Métodos de mensuração de benefícios Murder board (painel que tenta destruir a idéia) Peer review (revisão em pares) Scoring models (modelos de pontuação) Modelos econômicos Métodos de otimização de restrições Programação linear Programação de inteiros Programação dinâmica Programação para múltiplos objetivos Modelos econômicos Valor Presente Valor presente líquido Taxa interna de retorno Período de retorno (payback) Relação custo benefício

53 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Gestão de Projetos Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

54 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Técnicas e Ferramentas
Gestão de Projetos Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Técnicas e Ferramentas Opinião especializada • A opinião especializada é frequentemente utilizada para: Adaptar processos para atingir as necessidades do projeto Determinar recursos e habilidades necessárias para executar o trabalho do projeto Plano de gerenciamento do projeto Documenta antecipadamente, tudo o que precisa ser feito, como o trabalho será executado, como o trabalho será controlado e as condições e requisitos necessários. Define quais processos de gerenciamento serão executados Define o ciclo de vida do projeto Planos e sistemas que deve conter Gerenciamento dos requisitos Gerenciamento de mudanças Gerenciamento da configuração Melhoria de processo Sistema de controle de mudanças Sistema de gerenciamento das configurações

55 Dirigir e gerenciar a execução do projeto
Gestão de Projetos Dirigir e gerenciar a execução do projeto

56 Dirigir e gerenciar a execução do projeto
Gestão de Projetos Dirigir e gerenciar a execução do projeto

57 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Gestão de Projetos Monitorar e controlar o trabalho do projeto Plano de gerenciamento do projeto Já definido. Relatórios de desempenho Status atual Resultados alcançados no período Atividades programadas Previsões Issues e outros Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Já definido

58 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Gestão de Projetos Monitorar e controlar o trabalho do projeto

59 Executar o controle integrado de mudança
Gestão de Projetos Executar o controle integrado de mudança Revisar todas as requisições de mudança, aprovar mudanças, gerenciar mudanças aos entregáveis, aos ativos de processos organizacionais, aos documentos do projeto e ao plano de gerenciamento do projeto

60 Executar o controle integrado de mudança
Gestão de Projetos Executar o controle integrado de mudança

61 Encerrar o projeto ou fase
Gestão de Projetos Encerrar o projeto ou fase Finalizar todas as atividades entre todos os grupos de processos de gerenciamento de projeto para formalmente completar o projeto ou a fase.

62 Encerrar o projeto ou fase
Gestão de Projetos Encerrar o projeto ou fase

63 Estrutura Analítica do Projeto EAP Work breakdown structure WBS
Gestão de Projetos Estrutura Analítica do Projeto EAP Work breakdown structure WBS

64 Estrutura analítica do projeto
Gestão de Projetos Estrutura analítica do projeto Em Gerencia de Projetos, uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do Inglês, Work breakdown structure (WBS) é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis. É estruturada em árvore exaustiva, hierárquica (de mais geral para mais específica) orientada às entregas (deliverables) que precisam ser feitas para completar um projeto.

65 Estrutura analítica do projeto
Gestão de Projetos Estrutura analítica do projeto O objetivo de uma EAP é identificar elementos terminais (os produtos, serviços e resultados a serem feitos em um projeto). Assim, a EAP serve como base para a maior parte do planejamento do projeto. A ferramenta primária para descrever o escopo do projeto (trabalho) é a estrutura analítica do projeto (EAP).

66 Estrutura analítica do projeto
Gestão de Projetos Estrutura analítica do projeto A Work Breakdown Structure é uma ferramenta bastante comum. Várias resoluções de trabalho do governo dos Estados Unidos têm como requerimento uma work breakdown structure. A EAP não é criada apenas para o gerente do projeto, mas para toda a equipe de execução do projeto, bem como para as demais partes interessadas tais como clientes e fornecedores.

67 Como construir uma EAP Gestão de Projetos
A EAP deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para tornar possível a medição do progresso, mas não detalhada o suficiente para se tornar, ela mesma, um obstáculo à realização do projeto.

68 Como construir uma EAP Gestão de Projetos
Uma boa heurística a seguir é a regra do 8-80: exige-se que um pacote de trabalho ocupe entre 8 e 80 horas de duração. É uma das partes mais importantes no plano do projeto. Ela serve como entrada para o desenvolvimento da agenda, atribuir funções e responsabilidades, gerir riscos, entre outros.

69 Como construir uma EAP Gestão de Projetos
Na internet e' possivel acessar alguns sites para montagem gratuito de uma EAP ou WBS, tais como: Um exemplo simples de Work Breakdown Structure para pintar uma sala (orientado a entregas) é:

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71 Como construir uma EAP Gestão de Projetos
Não há regras para os níveis de decomposição. Cada gerente de projeto ou membros da equipe encarregados da decomposição devem usar o bom senso de parar no nível no qual o custo de acompanhar o pacote seja inferior ao benefício de controle.

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73 Processo Criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Gestão de Projetos Processo Criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) A EAP organiza e define o escopo total do projeto subdividindo o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis. Forma hierárquica (árvore ou linear) para decomposição do escopo do projeto em entregas mensuráveis e controláveis. A decomposição permite maior precisão nas estimativas de custo, tempo, alocação de recursos, etc. Define o nível de controle do projeto. A EAP é o coração de todo o esforço de planejamento do projeto.

74 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Work Breakdown Structure (WBS)
Gestão de Projetos Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Work Breakdown Structure (WBS) EAP Gráfica / Árvore Hardware Projeto Computador 1. Documentação 2. Hardware 2.1 Estrutura 2.2 Placa-Mãe 2.3 Disco Rígido 2.4 Fonte 2.5 Montagem 3. Teste Sistema 4. Sistema Operacional 5. Gerenciamento do Projeto EAP Linear

75 Um Guia para a Criação de uma EAP
Gestão de Projetos Um Guia para a Criação de uma EAP Nível 1: Escrever o nome do projeto. Nível 2: Iniciar (ou terminar) com a entrega de “Gerenciamento do Projeto”. incluir as demais entregas “principais” (ou fases).

76 Um Guia para a Criação de uma EAP
Gestão de Projetos Um Guia para a Criação de uma EAP 3. Decompor as entregas até o nível de detalhe que viabilize o adequado planejamento e controle do projeto (escopo, tempo, custo, qualidade, risco, RH e aquisições).

77 Os Dez Mandamentos de uma EAP
Gestão de Projetos Os Dez Mandamentos de uma EAP Cobiçarás a EAP do próximo. Incluirás todas as entregas, inclusive as necessárias ao gerenciamento do projeto. Não usarás os nomes em vão. Guardarás a descrição das entregas/pacotes de trabalho na Declaração de Escopo (e/ou documento (s) equivalente (s) e complementares). Decomporás até o nível de detalhe que permita o planejamento e controle adequado de cada entrega (do projeto). Não decomporás em demasia, pois o custo e o tempo de planejamento e controle gerará arrependimento e discórdia. Honrarás o nome da família (pai). Decomporás de forma que a soma dos subprodutos/sub-entregas dos elementos componentes (filhos) corresponda a entrega do elemento pai (Mandamento dos 100%). Não decomporás uma entrega em somente uma entrega. Colocarás a numeração/codificação das entregas/pacotes.

78 Gerenciamento do Escopo do Projeto
Gestão de Projetos Gerenciamento do Escopo do Projeto

79 Gerenciamento do Escopo do Projeto
Gestão de Projetos Gerenciamento do Escopo do Projeto

80 Gerenciamento do Escopo do Projeto
Gestão de Projetos Gerenciamento do Escopo do Projeto *WBS – Work Breakdown Strutures *EAP – Estrutura Analítica de Projeto

81 Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto
Gestão de Projetos Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto *WBS – Work Breakdown Strutures *EAP – Estrutura Analítica de Projeto

82 Gestão de Projetos Verificação do Escopo

83 Gestão de Projetos Verificação do Escopo