Gerenciamento de Programas The Standard for Program Management

Apresentação em tema: "Gerenciamento de Programas The Standard for Program Management"— Transcrição da apresentação:

1 Gerenciamento de Programas The Standard for Program Management
Universidade Federal de Pernambuco Centro de Informática Shirley Silva Recife, Novembro de 2008

2 Motivação No princípio era o PMBOK... Em 2003, o OPM3...
1996, Project Management Body of Knowledge Em 2003, o OPM3... Organizational Project Management Maturity Model

3 Motivação PPMS – Program and Portfolio Management Standard.
426 voluntários de 36 países. Guide, Third Edition. Fundação do padrão de gerenciamento de Programa e Portfolio. Necessidade de 2 padrões separados. Exposição de Drafts em 2005. Publicação em 2006 (ambos padrões) .

4 Agenda O que é Programa Relacionamento entre Programa e Projeto
Relacionamento entre Programa e Portfólio Padrões PMI The Standard for Program Management (PgMBOK) Conclusão

5 Programa A programme is a set of related projects managed in a coordinated fashion to obtain control and benefits that would not availabe is those projects were managed individually. The Standard for Program Management – PMI 2006 Se uma projeto grande é dividido em varios subprjetos relacionados com particularidades de gerenciamento, entao esse esforço é um programa.

6 O que é Gerenciamento de Programas?
Is the centralized coordinated management of a program to archieve the program’s strategic benefits and objectives. The Standard for Program Management – PMI 2006 Gerenciar múltiplos projetos de um programa permite otimizar custos integrados, cronograma e esforço, entrega incremental de benefícios e otimização na equipe envolvida em todo o programa. Projetos podem ser interdependentes, possuindo entrega de benefícios coletivos, ou por eles compartilharem recursos em comum.

7 Programa e Projeto Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo [PMBOK, 2004] Programas podem surgir da divisão de projetos grandes e complexos em subprojetos. Grupo de projetos dentro de um programa tem benefícios discretos que juntos contribuem para consolidar os benefícios do programa.

8 Programa e Projeto

9 Gerenciamento de Programa e Gerenciamento de Projeto
Durante o ciclo de vida do programa muitos projetos são iniciados As interações entre o programa e os projetos acontecem de forma cíclica.

10 Gerenciamento de Programa e Gerenciamento de Projeto
Gerente de programa: Identifica, controla e monitora as interdependências entre projetos. Acompanha a contribuição de cada projeto visando consolidar os benefícios do programa.

11 Programa e Portfólio Portfolio is a collection of components (i.e., projects, programs, portfolios, and other work such as maintenance and ongoing operations) that are grouped together to facilitate the effective management of that work in order to meet strategic business objectives. The Standard for Program Management – PMI,2006

12 Projeto, Programa e Portfólio
[PMI, 2006]

13 Projeto, Programa e Portfólio

14 Gerenciamendo de Programa e Gerenciamento de Portfólio
O gerenciamento de portifólio assegura que programas e projetos serão vistos em prioridade considerando a alocação de recursos, consistente com o alinhamento estratégico organizacional. O gerenciamento de programa foca no alcance de benefícios do programa. Gestaod e portfolio que esta alinhada com a estrategia da empresa pra atingir a visao que vai influenciar a gestao dos multiplos projetos da organizacao. Objetivos do programa eh subconjunto dos objetivos do portfolio que eh o espelho dos objetivos da organizacao como um todo.

15 Projeto,Programa e Portfólio
Colocar a tabela pg 20 [PMI, 2006]

16 Projeto,Programa e Portfólio
[PMI, 2006]

17 Padrões PMI

18 Índice

19 The Standard for Program Management

20 Ciclo de vida do Programa
[PMI, 2006]

21 Ciclo de vida do Programa
Set Up Pré-Programa Entendimento do valor estratégico Definição dos objetivos do programa e alinhá-los com o objetivo estratégico da organização Desenvolvimento de um plano para iniciar o programa Nessa fase também é aprovado o Termo de Abertura do Programa, com nomeação de um gerente para o programa.

22 Ciclo de vida do Programa
Set Up Programa Programa aprovado pelo comitê Desenvolver um plano de arquitetura que mapeie como os projetos irão contribuir para os objetivos do programa Desenvolver casos de negócio para cada projeto Desenvolver um plano inicial para custo e cronograma Conduzir estudos de viabilidade

23 Ciclo de vida do Programa
Estabelecimento do Programa e Infra-estrutura Técnica Definição da equipe do programa Mecanismo de governança do programa, com procedimentos de aprovação e informação de progresso Definição da estrutura de controle para monitoramento e controle dos projetos e medição dos benefícios gerados pelo programa Instalações físicas necessárias para apoiar o programa

24 Ciclo de vida do Programa
Entrega de Benefícios Incrementais Iniciar projetos do programa e coordenar as entregas criando benefícios incrementais Fase que concentra a maior parte do trabalho a ser realizado no programa Coordenação de atividades comuns e dependências entre projetos e outros programas no portifólio Identificar mudanças e riscos que impactem nos benefícios

25 Ciclo de vida do Programa
Encerramento do Programa Rever os status dos benefícios do programa Liberar recursos e infra-estrutura Fornecer suporte ao cliente Documentar lições aprendidas

26 Temas do Gerenciamento de Programas
Gerenciamento de Benefícios; Gerenciamento de Stakeholders; Governança de Programa. Esses temas permeam todas as atividades do programa

27 Gerenciamento de Benefícios
Trata-se da definição e formalização dos benefícios esperados de um programa. Inclui o planejamento, modelagem e rastreamento de resultados intermediários e finais durante o ciclo de vida do programa. O gerenciamento de benefícios se inicia logo no começo do ciclo de vida do programa, a partir da elaboração de um Plano e Realização de Benefícios, e se mantém por todas as outras fases do ciclo de vida.

28 Gerenciamento de Benefícios
[PMI, 2006]

29 Gerenciamento de Stakeholders
O gerenciamento de stakeholders deve identificar como eles irão influenciar o programa e desenvolver uma estratégia de comunicação para engajar os stakeholders, gerenciar as expectativas e aumentar a aceitação dos objetivos do programa.

30 Governança de Programa
É o processo de comunicar, desenvolver, implementar, monitorar e assegurar as políticas, procedimentos, estruturas organizacionais e práticas associadas a um programa.

31 Governança de Programa
Estrutura da Governança Escritório de Projetos (PMO) Escritório de Programas (PMO)

32 Processos do Gerenciamento de Programas
5 grupos de processos: Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento 39 Processos

33 Grupo de Processo :: Iniciação
Define e autoriza um programa ou um projeto dentro do programa e produz a Declaração de Benefícios do Programa e o Plano de Realização de Benefícios. [PMI, 2006]

34 Grupo de Processo :: Planejamento
Planejar as melhores alternativas de ação para entrega dos benefícios e escopo definidos para o programa, capturados num Plano de Gerenciamento de Programas. Esse grupo envolve processos referentes a formalização do escopo e identificação das entregas que irá satisfazer as metas do programa e os seus benefícios. Dentre os elementos básicos do Plano de Gerenciamento podemos destacar: • Organização do programa; • Estrutura analítica do programa (PWBS); • Recursos necessários; • Aspectos do escopo, tecnologia, riscos e custo; • Cronograma do programa; • Orçamento do programa; • Definições de métrica e acompanhamento; • Comunicação com os stakeholders; • Relacionamento entre projetos e atividades não projetos dentro de um programa, entre programa e seus projetos associados ou com fatores externos ao programa.

35 Grupo de Processo :: Planejamento
[PMI, 2006]

36 Grupo de Processo :: Execução
É o grupo de processo que compreende os processos que dirigem o programa de acordo com o Plano de Gerenciamento. [PMI, 2006]

37 Grupo de Processo :: Monitoramento e Controle
Monitora o programa e projetos associados em comparação com seus respectivos planos e benefícios esperados, identificando variâncias e implementando ações corretivas quando necessário. Consolida o status e progresso dos projetos individuais do programa. Monitora interfaces com a governança do programa para assegurar que a organização tenha uma visão clara da entrega dos benefícios atuais e dos benefícios futuros esperados. Controle de mudança integrado envolve redirecionamento ou modificação do programa quando necessário, baseado no feedback dos projetos ou operações. Mudanças poderão provir de interfaces com outros subsistemas ou fatores externos do programa.

38 Grupo de Processo :: Monitoramento e Controle
[PMI, 2006]

39 Grupo de Processos :: Encerramento
Incluem os processos necessários para terminar formalmente todas as atividades do programa ou projeto. Formaliza a aceitação de um produto, serviço ou benefício, trazendo o programa ou um de seus projetos associados a um término. Incluem os processos necessários para terminar formalmente todas as atividades do programa, finalizar um projeto, finalizar um programa ou projeto cancelado. O Encerramento não apenas acontece na conclusão do programa, e sim durante todo o programa. Quando um projeto ou outras atividades são completados, atividades de encerramento devem ocorrer. [PMI, 2006]

40 Grupos de Processos do Gerenciamento de Programas X Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos

41 Conclusão The new standards for program and portfolio management address the broader issues of managing multiple projects in organizations. By complementing PMI’s PMBOK®Guide and OPM3®, these two new standards provide managers and organizations with a comprehensive approach to managing a project environment. [PMI, 2006]

42 Referências [PMBOK, 2004] Project Managment Body of Knowledge, Third Edition. [OPM3, 2003] Organizational Project Management Maturity Model. [PMI, 2006] The Standard for Program Management.

43 ?Perguntas?

44 Obrigada!