Estrutura Organizacional para a Gestão de Projetos

Apresentação em tema: "Estrutura Organizacional para a Gestão de Projetos"— Transcrição da apresentação:

1 Estrutura Organizacional para a Gestão de Projetos
GPR - Gestão de Projetos Estrutura Organizacional para a Gestão de Projetos José Oliveira da Silva, Prof. Prof. Régis Kovacs Scalice

2 Sumário Liderança e Formação de Times
Estruturas Organizacionais para a Gestão de Projetos Escritório de Projetos

3 Times de Desenvolvimento

4 MODISMO Qual o Maior Problema do Conceito de Liderança?
Problemática do Tema Qual o Maior Problema do Conceito de Liderança? MODISMO Programas de treinamento que prometem transformar gerentes em verdadeiros bons líderes sem o estudo do ambiente no qual eles atuam.

5 O que o líder é Teoria dos Traços Evolução Histórica
O líder já nasce com características físicas e traços de personalidade. (o líder é nato) Escolha? O que o líder é

6 O que o líder faz Teoria dos Estilos Evolução Histórica
O líder pode ser formado. Sua eficácia depende do seu estilo gerencial (autocrático  democrático) Escolha? O que o líder faz

7 O líder pode ser formado.
Evolução Histórica Teoria Situacional O líder pode ser formado. Sua eficácia depende do grupo, do seu estilo de gerenciamento e do ambiente. Escolha? O que o líder é O que o líder faz Ambiente favorável a integração

8 Equipes... e seus líderes... Líder coach Líder como facilitador
Estilo de liderança Líder coach Líderes se desenvolvem junto com suas equipes Líder como facilitador Líder Centralizador Escravos... Maturidade Equipe

9 Como desenvolver uma equipe?

10 Desenvolvimento Equipe:
Ter missão, visão e valores claros; Promover autoconhecimento e autodesenvolvimento; Criar ambiente de confiança; Feedback constante; Combinação “certa” de pessoas na equipe; Planos de autodesenvolvimento para todos; Tratar as pessoas como adultas.

11 Componentes para a existência da liderança
Visão: saber aonde quer ir, saber onde está, preocupar-se com o resultado final.... Credibilidade/Legitimidade: A credibilidade é um dos fatores intrínsecos da liderança eficaz... Significa ser capaz de influenciar outras pessoas em busca dos resultados finais planejados... Papel de Coordenação Comunicação: manter um fluxo de informações precisas sobre os assuntos a serem decididos.. Negociação: gerenciar os conflitos Papel de Facilitador Fonte: Robert Fritz, Estrutura e Comportamento Organizacional

12 Liderança “ É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum” James C. Hunter “O monge e o Executivo”

13 Qualidades necessárias do Líder
Persistência e iniciativa; Estável; Capacidade Organizacional; Ser Crítico e Criativo; Ser um Integrador.

14 “Toda liderança precisa focar o resultado”

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16 Diferenças entre líderes e Gerentes
( Kets, 1997) Líderes estão mais interessados no futuro. Neste pontos os Líderes estão preparados para lidar com as mudanças; Gerentes se apegam ao presente. Neste ponto os gerentes estão mais preocupados com a instabilidade da organização

17 DIFERENÇA ENTRE PODER FORMAL E LIDERANÇA
GPR - Gestão de Projetos GPR - Gestão de Projetos DIFERENÇA ENTRE PODER FORMAL E LIDERANÇA X HIERARQUIA LIDERANÇA É O EXERCÍCIO DO PODER FORMAL CONCEDIDO PELA ORGANIZAÇÃO, VISANDO ATINGIR OS RESULTADOS ESPERADOS É O EXERCÍCIO DO PODER PESSOAL CONCEDIDO PELOS LIDERADOS CUJOS RESULTADOS SÃO OBTIDOS VIA COMPROMETIMENTO DE TODOS Prof. Régis Kovacs Scalice Prof. Régis Kovacs Scalice 17 17

18 ESTILO DE LIDERANÇA DIAGNÓSTICO DOS LIDERADOS
O PAPEL DO LÍDER NA OTIMIZAÇÃO DOS RESULTADOS MODE LOS MEN TAIS MATURI DADE ESTILO DE LIDERANÇA ESTILOS DE PODER MOTI VAÇÃO HABILI DADES COMP. NECES SIDA DES RESIS TÊNCIAS COMPRO METI MENTO = R DIAGNÓSTICO DOS LIDERADOS

19 Estilo gerencial nas organizações da era do conhecimento
Capacidade de alcançar a maestria pessoal; Construir uma visão compartilhada; Trazer a tona modelos mentais vigentes; Incentivar padrões mais sistêmicos de pensamento;

20 PRESSUPOSTO BÁSICO DA LIDERANÇA PARA RESULTADOS
GPR - Gestão de Projetos GPR - Gestão de Projetos PRESSUPOSTO BÁSICO DA LIDERANÇA PARA RESULTADOS O LÍDER SABE QUE SEU PAPEL EFICAZ SERÁ CONSEQÜÊNCIA DO EQUILÍBRIO ENTRE: HABILIDADESTÉCNICAS HABILIDADES COMPORTAMENTAIS Prof. Régis Kovacs Scalice Prof. Régis Kovacs Scalice 20 20

21 Importância da Equipe de projeto no PDP
Um número cada vez maior de empresas está criando equipes para a realização de tarefas, combinando talentos individuais em grupos unificados que trabalham cooperativamente. Esse fato deve-se à importância das equipes de trabalho adquirirem competências organizacionais com o passar do tempo. Essa importância baseia-se principalmente nos resultados do trabalho eficientes de equipe que, por conseqüência, são altamente notáveis. Silva, 2006

22 Importância da Equipe de projeto no PDP
As equipes comprometidas são flexíveis na fixação dos objetivos, para que possam preencher os requisitos de desempenho da organização e do projeto. (Siqueira ,2002) Os objetivos do projeto precisam ser claramente compreendidos, caso se pretenda que os membros da equipe contribuam para atingi-los. “ninguém faz bem-feito o que não compreende nem aquilo no qual não acredita”. (Siqueira ,2002) A principal característica de uma equipe eficaz, segundo Quick (1995), está no indivíduo, e tem como prioridade a consecução das metas.

23 Importância da Equipe de projeto no PDP
Uma equipe de projeto é visto como um sistema social, no qual convivem inúmeras espécies de profissionais: cientistas, engenheiros, operários de linha de produção e outros indivíduos das mais variadas áreas de conhecimento. A equipe de projeto é “como uma orquestra, onde cada participante desempenha um papel bem definido e ensaiado, e contribui para um resultado muito maior que a soma das contribuições individuais”

24 Importância da Equipe de projeto no PDP
Fazer com que a diversidade produza resultado é um dos principais desafios, não apenas do gestor do projeto, mas de todos os integrantes da equipe. Portanto, reconhece que o principal desafio das organizações é saber como maximizar a contribuição individual de uma equipe. Para definir uma boa equipe de projeto considera-se quatro pontos importantes: sensibilidade dos indivíduos, capacidade individual, trabalho de equipe e cooperação e compatibilidade.

25 Importância da Equipe de projeto no PDP
Uma das formas de caracterizar os papéis dos membros da equipe de trabalho é utilizar o programa de diagnóstico comportamental desenvolvido por Belbin (1981). Belbin identificou os papeis, considerando o pressuposto de que os indivíduos da equipe assumem uma serie de papeis diferentes: Pensador: uma pessoa criativa, inovadora podendo carecer de atenção a detalhes; Investigador de recursos: entusiasta, pessoa extrovertida e articuladora, amigável e bom solucionador de recursos;

26 Importância da Equipe de projeto no PDP
Coordenador: controlador da equipe, maduro e confiante, define metas e reconhece os talentos das pessoas e tentam mostrar a equipe; Articulador: pessoas extrovertida, desafiador, direto e franco e com características forte para atingir seus objetivos; Facilitador: membro leal da equipe e preocupado com a harmonia e os bons relacionamentos dentro da equipe; Implementador: pessoas extrovertida, mas gosta de ter uma estrutura organizada para trabalhar, pessoas conservadora, inflexível e cumpridor de prazos;

27 Importância da Equipe de projeto no PDP
Analista: comprometido com habilidade e especialização estreita, não são produtores de grandes ideias; Realizador: orientado pela tarefa e consciencioso, cuidadoso e super esforçado até mesmo em atenção de detalhes; Especialista: pessoa introvertida e atenta aos detalhes de seu domínio de conhecimento querendo saber mais e mais e aplicar de forma coerente.

28 Importância da Equipe de projeto no PDP
Na tentativa de classificar e identificar as características individuais para montar uma equipe de trabalho, as empresas reconhecem que os fatores críticos de sucesso de cada membro devem ser gerenciados, pois o trabalho em equipe proporciona a base para um mosaico criativo de pessoas com diferentes perfis, orientações, valores culturais e estilos, mesmo parecendo difícil administrar essa diversidade, as possibilidades de ocorrerem novas ideias e inovações são enormes.

29 Influência da Equipe no Projeto
Um projeto é um emaranhado de equipes que se combinam de maneiras diferentes ao longo do ciclo de vida. (MAXIMIANO, 2009) Equipe de planejamento; Equipe de execução. Princípio da engenharia simultânea.

30 Fatores que influenciam no andamento do projeto

31 Desempenho equipe Coesão: querer fazer parte da equipe.
Organização: estrutura analítica, tomada de decisão, autogestão, calendário, divulgação. Comunicação; Motivação: recompensas, identificação com a missão, desafios, crescimento profissional.

32 Problemas comuns Necessidades/ objetivos mal definidos;
Planejamento de má qualidade; Proposta mal feita; Falhas na execução; Equipe de execução sem qualificação; Dificuldades do gerente. (MAXIMIANO, 2009)

33 Problemas comuns Artigo: Análise dos fatores de risco que influenciam o Sucesso dos Projetos de Sistemas de Informação. (PINTO, 2002)

34 Em relação ao andamento do projeto

35 Criatividade e Inovação da Equipe

36 O papel da criatividade no desenvolvimento de produtos
As empresas precisam investir cada vez mais no potencial humano e na sua capacidade inovadora, de modo a propiciar um ambiente adequado ao desenvolvimento da criatividade na organização. Abreu (1996) coloca a importância da capacidade inovadora dos indivíduos, como uma estreita relação entre a criatividade e a prática da inovação no ambiente de trabalho Inovação “é a forma de introduzir novidades, adotar e implementar uma idéia nova (processo, bens ou serviços) em uma organização, em resposta e um problema percebido, transformando uma nova idéia em algo concreto”

37 Criatividade e Inovação
Em um mundo de hiper-competitividade, a capacidade de criar e inovar é o que pode determinar o sucesso ou o fracasso de um empreendimento. Mas o que torna uma organização criativa?

38 "Criatividade vem dos indivíduos e não das estruturas e processos
"Criatividade vem dos indivíduos e não das estruturas e processos." – Fred Brooks.

39 Criatividade e Inovação
Entendemos hoje que raramente a criação de um produto ou serviço é fruto de uma única mente genial. Ao contrário, boa parte dos casos de sucesso documentada mostra que a inovação nasce de um trabalho de equipe.

40 Criatividade e Inovação
Domenico de Masi entende que criatividade e inovação são duas coisas distintas. Criatividade “rápidos saltos qualitativos” Inovação “lentas transformações quantitativas e progressivos ajustamentos” Os dois termos se completam: “criatividade é a semente da inovação”.

41 Criatividade e Inovação
Se projeto é um “esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único”, podemos dizer que em todos projetos há trabalho criativo. As maiores interessadas na criação de produtos ou serviços inovadores são as organizações. No entanto, são as organizações que representam os maiores obstáculos para que eles surjam.

42 Criatividade e Inovação
Uma Organização Criativa: Fornece os recursos necessários; Não condena os erros e sempre incentiva novas tentativas; Não impõe prazos; Bom gerenciamento de projetos; Clima de Liberdade, Encorajamento e Reconhecimento; Incentiva o intercâmbio com outros grupos criativos; Disponibiliza instrumentos para a divulgação das idéias produzidas.

43 Criatividade e Inovação
Equipe Criativa Projetos desafiadores, que exigem altas doses de criatividade, costumam funcionar como ‘imãs’ para os melhores profissionais. No cenário ideal, uma equipe criativa é totalmente formada por profissionais que se alocam de forma espontânea e voluntária.

44 Criatividade e Inovação
Equipe Criativa No entanto, ainda é mais comum que as equipes sejam formadas de forma arbitrária. Integrantes são indicados ou selecionados. Neste cenário é desejável que a organização reserve um tempo para que os integrantes se conheçam e compartilhem suas visões acerca do projeto. Após a formação da equipe criativa, a organização deve influir muito pouco em sua estrutura.

45 Papéis para composição do Time de Desenvolvimento
Coordenador de Produto Especialistas Time de Desenvolvimento Generalistas Facilitador

46 Arranjos organizacionais para o Projeto
Para realizar o Projeto de forma efetiva as empresas precisam organizar esse processo e suas equipes eficientemente A organização das atividades se refere a forma em que os indivíduos que estão trabalhando estão ligados. Individualmente, em grupos, formal ou informalmente Estrutura funcional Estrutura por projeto Estrutura matricial

47 Estrutura funcional Diretor Executivo Gerente Funcional Pessoal
A ligação entre indivíduos acontece primeiro entre aqueles que realizam funções similares Diretor Executivo Gerente Funcional Pessoal Time de Projetos Responsável

48 Estrutura por Projeto Diretor Executivo Gerente Projetos
A ligação entre indivíduos acontece preferencialmente entre os que estão trabalhando no mesmo projeto Diretor Executivo Gerente Projetos Gerente Projeto B Gerente Projeto C Pessoal Time de Projetos Responsável Gerente Projeto A

49 Estrutura Matricial Diretor Executivo Gerente Funcional
Organização hibrida – Os indivíduos estão ligados por meio de suas áreas funcionais e por meio de um ou mais projetos Diretor Executivo Gerente Funcional Gerente de Programas Pessoal Gerente de Projetos Time de Projetos Coordenador Gerente de Projeto

50 Estrutura Funcional Organização com Estrutura Funcional: cada funcionário tem um superior bem definido, e as equipes são organizadas por funcionalidade (ex. finanças, produção, etc) ou seguindo estruturas internas da empresa A equipe Funcional: é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questões como autoridades, relações, tomadas de decisão, liderança e gerenciamento demarcado são simples e claras. A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna.

51 Estrutura Projetizada
Organização projetizada : A empresa é organizada em departamentos, sendo que cada um responde a um gerente de projeto. Algumas áreas dão suporte a todos os projetos.

52 Estrutura Funcional Executivo Chefe Gerente Funcional
Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Time de Projetos Envolvidos no Projeto Responsabilidade

53 Estrutura Funcional A estrutura funcional utiliza a função como maneira de dividir áreas de responsabilidade e autoridade. É a estrutura típica em que a maioria das empresas se organiza “As vantagens: o executivo chefe fica em contato com todas as operações, reduz e simplifica os mecaninsmos de controle, tem clara definição de responsabilidades, especialistas estão em nível medio e superior de gerência. As desvantagens são: gerentes de nível superior ficam sobrecarregados com assuntos de rotina, gerentes de nível superior negligenciam aspectos estratégicos, dificuldade de lidar com diversidade, coordenação entre funções é difícil e falha em adaptar-se”. (Gerry Johnson e Kevan Shcoles “Exploring Corporate Strategy”)

54 Estrutura Projetizada
Time de Projetos Coordenador Executivo Chefe Gerente Projetos Pessoal Gerente Projetos Gerente Projetos Gerente Projeto Pessoal Pessoal Pessoal Time de Projetos Envolvidos no Projeto Responsabilidade

55 Trabalho em Equipe (4 Alunos)
Estrutura Organizacional da equipe de Projeto. A importância do Gerenciamento da equipe durante o ciclo de vida do projeto?

56 Áreas e Processos da Gestão de Projetos
GPR - Gestão de Projetos Áreas e Processos da Gestão de Projetos José Oliveira da Silva, Prof. Prof. Régis Kovacs Scalice

57 Áreas de conhecimento Integração de Projeto Planejamento
Controle de Mudança Integrado Escopo do Projeto Planejamento Definição Verificação Controle de Mudança Tempo do Projeto Definição, Sequenciamento, estimação e controle de atividades Custo do Projeto Planejamento de Recursos, Estimativas e controle de custo Qualidade do Projeto Planejamento, garantia e controle da qualidade Recursos Humanos do Projeto Planejar, adqürir e desenvolver times de projeto Comunicações do Projeto Planejar comunicação e distribuição de informações Reportar desempenho Riscos do Projeto Planejar e gerenciar Monitorar e controlar Aquisições do Projeto Planejar aquisições; Planejar solicitações;

58 “Processos” de Gerenciamento de Projeto
Processo de Iniciação Processo de Planejamento Processo de Controle Processo de Execução Processo de Encerramento PMI(2000)

59 Ciclo de Vida de um Projeto
Recursos e Esforços Início Planejamento Controle Execução Fechamento Fonte: PMI, 2000

60 Gerenciamento e integração do projeto
A integração, no contexto de GP, consiste em fazer escolhas sobre quais pontos concentrar recursos e esforços e em qualquer dia específico, antecipando possíveis problemas, visando ao bem geral do projeto A integração tem como finalidade realizar os objetivos do projeto dentro dos procedimentos definidos da organização Fonte: PMI, 2000

61 GPR - Gestão de Projetos
Áreas de Conhecimento da Gestão de Projetos Aquisições Qualidade Escopo Tempo Custo Pessoas Riscos Comunicação Integração (PMT, 2003) Prof. Régis Kovacs Scalice

62 Gerenciamento e integração do projeto
Fases para integração do gerenciamento DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO; DESENVOLVIMENTO DA DECLARAÇÀO DO ESCOPO PRELIMINAR DO PROJETO; DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO; ORIENTAÇÃO E GERENCIAMENTO À EXECUÇÃO DO PROJETO; MONITORAMENTO E CONTROLE DO TRABALHO DO PROJETO; CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇÃO; ENCERRAMENTO DO PROJETO Fonte: PMI, 2000

63 Gerenciamento e integração do projeto
DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO É um documento que autoriza formalmente um projeto e concede ao gerente de projetos autoridade para aplicar os recursos da organização nas atividades do projeto. Deve abordar: Necessidade do projeto; Objetivo ou justificativa do projeto; Cronograma de marco sumarizado; Orçamento sumarizado; Fonte: PMI, 2000

64 Gerenciamento e integração do projeto
DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO PROCESSOS ENTRADAS: SAÍDAS Termo de abertura do projeto (objetivo, limites do projeto, entregas, restrições do projeto, risco, estimativas de custos, aprovação) Contrato; declaração do trabalho; Fatores ambientais da empresa (normas, condições de mercado); ferramentas e técnica;

65 Folha de Projeto Escopo Riscos: Prazo Investimento
Nome do projeto: Gerente: C. Custos: Escopo Objetivo : Metas: Premissas: Restrições Normas verificadas Exigencias legais verificadas restrições verificadas Riscos: Prazo Investimento

66 Folha de Projeto Principais envolvidos: Comentários:
Principais Fases: datas: Custos: Total Principais envolvidos: Comentários: Data: Elaborados por: Aprovado por

67 Gerenciamento e integração do projeto
DESENVOLVIMENTO DA DECLARAÇÀO DO ESCOPO PRELIMINAR DO PROJETO; PROCESSOS ENTRADAS: SAÍDAS Declaração do escopo preliminar. Ferramentas e Técnicas ( método de gerenciamento, sistema de informação)

68 Gerenciamento e integração do projeto
DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO; PROCESSOS ENTRADAS: SAÍDAS Plano de gerenciamento de projetos. Ferramentas e Técnicas ( método de gerenciamento, sistema de informação)

69 Gerenciamento e integração do projeto
ORIENTAÇÃO E GERENCIAMENTO À EXECUÇÃO DO PROJETO; Ações para orientar e executar o projeto: Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto; Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe; Selecionar os fornecedores; Implementar as normas e os método planejados; Adaptar as mudanças aprovadas ao escopo, planos e ambientes do projeto; Coletar os dados do projeto e relatar custo, cronograma, progresso técnico e da qualidade e informações sobre o andamento do projeto.

70 Gerenciamento e integração do projeto
ORIENTAÇÃO E GERENCIAMENTO À EXECUÇÃO DO PROJETO; PROCESSOS ENTRADAS: SAÍDAS Entrega, mudanças solicitadas, ações corretivas implementadas, reparos..... Ações corretivas, ações preventivas, solicitaçào de mudanças, ferramentas e técnicas de gerenciamento.

71 Gerenciamento e integração do projeto
MONITORAMENTO E CONTROLE DO TRABALHO DO PROJETO; O processo monitorar e controlar o trabalho esta associado com a iniciação, planejamento, execução e encerramento. Se relaciona como: Comparação do desempenho; Análise e acompanhamento dos risco do projeto; Fornecimento de provisões para atualizar os custos

72 Gerenciamento e integração do projeto
MONITORAMENTO E CONTROLE DO TRABALHO DO PROJETO; PROCESSOS ENTRADAS: SAÍDAS Ações corretivas, mudan`’cas corretivas Plano de gerenciamento do projeto; ferramentas e técnicas

73 Gerenciamento e integração do projeto
CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇÃO; PROCESSOS ENTRADAS: SAÍDAS Ações corretivas, mudanças corretivas Plano de gerenciamento do projeto; ferramentas e técnicas

74 Gerenciamento e integração do projeto
ENCERRAR O PROJETO; PROCESSOS ENTRADAS: SAÍDAS Procedimento para o encerramento administrativo, documentação.... Plano de gerenciamento do projeto; documentação de contrato, entrega, ferramentas e técnicas

75 GPR - Gestão de Projetos
Áreas de Conhecimento da Gestão de Projetos Aquisições Qualidade Escopo Tempo Custo Pessoas Riscos Comunicação Integração (PMT, 2003) Prof. Régis Kovacs Scalice

76 Mapa Conhecimento X Processos
Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto

77 Integração do Controle de Mudança
Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento Desenvimento do Plano Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Integração do Controle de Mudança Planejamento da Execução do Projeto

78 GPR - Gestão de Projetos
Escopo do Projeto Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento Definição Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Verificação e Controle da Mudança do Escopo Planejamento e Definição do Escopo Prof. Régis Kovacs Scalice

79 Tempo Definição, Sequenciamento, Duração e Programação de atividades
Inicia -ção Planejamento Execu-ção Controle Fechamento Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Definição, Sequenciamento, Duração e Programação de atividades Controle da Programação

80 Planejamento de Recursos;
Custo Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Planejamento de Recursos; Estimativas de Custo; Orçamento Controle de Custo

81 Qualidade Planejamento da Qualidade Controle de Qualidade Garantia da
Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento Planejamento da Qualidade Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Controle de Qualidade Garantia da Qualidade

82 Planejamento da Organização;
Recursos Humanos Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento Planejamento da Organização; Aquisição do Staff Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Desenvolvimneto do Time

83 Comunicação do Desempenho Comunicação formal de fechamento
Comunicações Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Comunicação do Desempenho Distribuição das Informações Planejamento da Comunicação Comunicação formal de fechamento

84 Monitoramento e Controle de Riscos
Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Planejamento, Identificação, Análise qualitativa e quantitativa e ações para os riscos Monitoramento e Controle de Riscos

85 Fechamento do Contrato
Aquisições Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Solicitação; Seleção de Fontes Planejamento; Solicitação Fechamento do Contrato

86 Mapa Conhecimento X Processos
Iniciação Planejamento Execu-ção Controle Fechamento Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto

87 Avaliação de Transição de Fases

88 Phase Gates: Definição
Phase Gates são revisões estruturadas nos pontos chave do processo de desenvolvimento de produtos para: rever os resultados do projeto avaliar o projeto do ponto de vista do negócio determinar se o projeto continua, pára ou será redirecionado

89 Fase do Projeto Fase N Fase N+1
Caracterizada pela obtenção de um ou mais resultados importantes Constituem uma sequência lógica REVISÃO Fase N Definir Requisitos Especificar objetos Desenvolver Protótipo Fase N+1 Preparar Análise de Viabilidade Econômica

90 Tipos de Avaliação 1a. Geração (Listas de Verificação)
Lista de verificação Verificar se cada atividade foi cumprida 2a. Geração (Auditoria) Verificar atividades Analisar a qualidade dos resultados 3a. Geração (Transição de Fase) Analisar riscos Analisar o portfolio de projetos e a estratégia da empresa.

91 Phase Gates: Conceitos Principais
Comitês de Aprovação de Produtos Critérios de Passagem Auto Avaliação Passos Decisões possíveis

92 Phase Gates: Comitê de Aprovação de Produtos
Times multifuncionais compostos por alta gerência Autoridade para aprovar/rejeitar projetos Responsabilidade para trazer a estratégia da empresa para o desenvolvimento do produto

93 Phase Gates: Critérios de Passagem
Questões que devem ser revisadas no final de cada fase Assegura a integridade e qualidade do produto e do projeto, seguindo as diretrizes iniciais Questões qualitativas e quantitativas Vejam o Modelo

94 Phase Gates: Auto Avaliação
Time de Projeto Uso dos critérios de passagem Base para a decisão do Comitê de Aprovação do Produto Time de Projeto Critérios Passagem Assessor

95 Phase Gates: Decisões Possíveis
Comitê de Aprovação do Produto OK Continuar Critérios Passagem Parcial/te OK Redirecionar Não OK Parar (Congelar)

96 Phase Gates: Passos Passo 1 - Auto Avaliação.
Comitê Decisão Passo 2 - Decisão do comitê, considerando questões estratégicas, do negócio e portfolio de produtos.

97 Phase Gates: Processo Situação Ideal:
Projeto está atingindo os objetivos. Os problemas que existem não têm impactos significativos no projeto. Gate N N-1 Fase N Gate N+1 Fase N+1

98 Phase Gates: Processo Opção 1:
O projeto fica congelado até que os problemas sejam resolvidos. Retorna neste ponto Projeto Continua? Gate N+1 Fase N+1 Gate N N-1 Fase N Opção 2: O projeto continua, mas a equipe tem que resolver os problemas durante a Fase n+1 Atenção !!! O projeto possui problemas significativos, mas que ainda podem ser resolvidos ou problemas muito graves cuja solução já está em fase adiantada.

99 Phase Gates: Processo Opção 2:
O projeto possui problemas graves sem uma solução definida Houve uma mudança no ambiente que trará impactos significativo ou altera a prioridade do projeto Phase Gates: Processo Gate N N-1 Fase N Gate N+1 Fase N+1 Opção 2: Alterar o escopo do projeto para adequá-lo à nova realidade ou limitações Projeto Continúa ? Opção 1: Cancelar o projeto

100 Phase Gates: Processo Gate N+1 Gate N N-1 Gate N+1 Gate N+1 Fase N+1
Projeto Continua? Gate N+1 Fase N+1 Gate N N-1 Fase N Gate N+1 Fase N+1 Gate N+1 Fase N+1 Projeto Continúa ?

101 Sumário Definição de Gerenciamento de Projetos
O ambiente da Gerência de Projetos Ciclo de Vida de Projetos Áreas de Conhecimento Relação entre Gerenciamento de Projetos e Processos de Negócio; Processos de Gerência de Projeto Ciclo de Vida de Projeto Phase Gates Princípios, métodos, técnicas e ferramentas

102 Referências Bibliográficas
PMI. Project management body of knowledge. VALERIANO, D.L. Gerenciamento estratégico e adminitração por projetos. São Paulo: Makron Books, 2001. COOPER, R.G., Edgett, S.J., Kleinschmidt, E.J. Portfolio management for new products.Perseus Books, 1998;

103 EXERCÍCIOS

104 Questões para Casa Com base no que foi apresentado, elaborar um plano de gerenciamento de Integração no projeto que possibilite elaborar com mais profunidade o processo controlar e gerenciar um projeto, entradas e saídas ? OBS: Apresentar com um caso prático.