Gestão ágil de projetos Scrum Gestão ágil de projetos

Igor Macaúbas e Marcos Pereira

Metas para o treinamento Metas para o seminário Explicar o que é Scrum Por que Scrum Mostrar que Scrum não é uma bala de prata Novo olhar sobre gestão de projetos

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“A maioria das nossas suposições sobre negócios, tecnologia e organizações têm pelo menos 50 anos. Elas tem sobrevivido ao seu tempo. Como resultado, estamos pregando, ensinando, e praticando políticas que estão cada vez mais desalinhadas com a realidade, e são contra produtivas.” Peter Drucker (1909-2005)

53% custam o dobro do estimado 31% são cancelados 53% custam o dobro do estimado Apenas 16% são completados no prazo e custo estimados * dados do CHAOS report

Mas por que?

Requisitos e especificações incompletas Falta de envolvimento do usuário Requisitos e especificações incompletas Falta de suporte da direção Falta de Pessoas e Recursos

Falhar é uma maneira muito forte de aprendizado, mas é preciso parar de apontar culpados

“Jogar a culpa dos problemas nas pessoas envolvidas é mais do que contra produtivo, é deixar uma situação ruim pior ainda.” Mary Poppendieck

Manifesto Ágil

Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas

Software Funcionando mais que documentação abrangente

Colaboração mais que negociação de contratos

Responder às mudanças mais que seguir um plano http://www.agilemanifesto.org

Olá, Scrum!

Scrum é um processo iterativo e incremental para desenvolvimento de produtos.

O objetivo é entregar o máximo de valor de negócio O objetivo é entregar o máximo de valor de negócio* possível no menor tempo * Foco no ROI – Retorno de investimento

Scrum é também um meio de evidenciar os problemas Scrum tenta deixar os problemas evidentes para percebermos que o projeto vai falhar. Ou, claro, corrigir os erros para que o projeto ande melhor.

Mas Scrum não é bala de prata* * Não mata vampiros & afins * Exige trabalho duro e comprometimento

P D C A Plan, Do, Check, Act

Planejamento

Execução

Checagem

Retrospectiva e melhoria contínua

O processo não é avaliado enquanto está rodando Para refletir depois de ações efetivas. Da reflexão vêm ações mais efetivas ainda. Drucker O processo não é avaliado enquanto está rodando

Ciclo Scrum

Tipos de Processos

“É típico adotar a abordagem de modelagem definida quando os mecanismos subjacentes pelos quais um processo opera são razoavelmente bem entendidos. Quando o processo é muito complexo para ser definido, a abordagem empírica é a escolha apropriada.” (Ogunnaike and Ray, Oxford University Press) Um modelo de processos definidos requer que cada parte do trabalho seja completamente bem entendido Dado um conjunto de entradas bem definidos, a mesma saída é gerada sempre.

Processo definido vs Processo empírico

Desenvolvimento de software não é um processo que gera as mesmas saídas para as mesmas entradas Nós acreditamos que qualquer processo de desenvolvimento inserido em uma ambiente em mudança deve ser empírico, porque ele provê a melhor abordagem conhecida para se adaptar as mudanças.

Processos empíricos

Complexos, caóticos ou seus detalhes ainda não são conhecidos

Atividades podem ser cíclicas e tem duração com muitas variações

É difícil estimar tempos de execução

Fixar a maior quantidade possível de parâmetros

Parâmetros de contexto Parâmetros de entrada Parâmetros de saída Tempo, Esforço, Time Parâmetros de entrada Backlog, Prioridades, Estimativas Parâmetros de saída Objetivos, Critérios de avaliação

Exatamente o que Scrum faz! Aplique o PDCA para - Planejar as entradas - Trabalhar em um tempo fixo - Validar saídas Adicionar aprendizado para o próximo ciclo - Sprint Planning (Plan) - Sprint (Do) - Sprint Review (Check) - Sprint Retrospective (Act)

Timeboxing!

Ciclo Scrum Fonte: http://www.mountaingoatsoftware.com/scrum

Papéis e Responsabilidades

Fonte: http://www.implementingscrum.com

Scrum tem poucos papéis (não são cargos Scrum tem poucos papéis (não são cargos!): Product Owner, Team, Scrum Master

Scrum Master* *Mãe, quando eu crescer, quero ser Scrum Master.

Trabalhar com o Product Owner Cuidar do time Manter o processo funcionando Disseminar o Scrum Garantir comunicação

Product Owner* *Me dá, me dá, me dá, me dá!

Criar e compartilhar uma visão do projeto

Tomar decisões continuamente sobre os itens do product backlog

Escrever e priorizar itens de backlog

Validar software no final de cada Sprint

Estabelecer e manter o plano de entregas

Tomar decisões pensando no ROI do projeto responsável pelo lucro

Time* *Tudo eu! Tudo eu!

Responsabilidades: Estimar itens do backlog Se comprometer a entregar um incremento funcional de software Gerenciar o próprio progresso Auto organizados para entregar o que o PO quer As decisões de desenvolvimento são feitas pelo time. Ou seja, o time tem autoridade para fazer o que seja necessário para cumprir seus compromissos

Times Scrum

Como são compostos: Cross functional, sem papéis Multidisciplinares Auto sustentáveis Todos os skills e habilidades necessárias para desenvolver o produto 7pessoas (mais ou menos 2)

Cerimônias de Scrum: Sprint Planning 1 Sprint Planning 2 Daily Scrum Sprint Review Sprint Retrospective

Todas com timebox

Reunião de Estimativa: Preparação para o Sprint Planning Estimar baseado no tamanho, nunca em tempo Atualizar Product Backlog com as estimativas Importante para o PO criar o release plan

Sprint Planning 1: Product Backlog Capacidade da equipe Condições do Negócio Objetivos da Sprint Itens selecionados do backlog Aceite do time Revisa Considera Organiza

Sprint Planning 2: PO não precisa participar É um planejamento tático da equipe Os itens selecionados do Product Backlog são destrinchados em tarefas Sprint Backlog

Daily Scrum: Deve responder as três perguntas: O que fiz desde a ultima Daily Scrum? O que espero fazer até a próxima Daily Scrum? O que está impedindo o progresso? Impedimentos reportados aqui

Sprint Review: O que significa “pronto”? Team deve ter um critério técnico para indicar o que significa pronto! Incrementos funcionais são apresentados ao Product Owner e interessados

Consequências do Review: Estórias não concluídas voltam para o product backlog Atualizar Product Backlog para remover itens que a equipe implementou inadvertidamente Scrum Master trabalha para reformular a equipe

Consequências do Review: Product Backlog é repriorizado para tomar vantagem dos incrementos apresentados Decidir se haverá ou não outra Sprint

Sprint Retrospectives

O que aprendizado é

O que aprendizado não é

Cometer os mesmos erros e esperar resultados diferentes

Aprender é desapontar expectativas, mas não procure culpados O primeiro passo para aprender é respeitar o passado sem procurar culpados. As long as we blame someone or something for being the reason for our failure, we are not able to learn

Diretiva Primária

“Não importa o que descobrimos, nós entendemos e realmente acreditamos que cada um fez o melhor trabalho que pode considerando: O que era conhecido, suas habilidades, os recursos disponíveis e a situação no momento.” (Kerth, Project Retrospectives, 2001)

Passos para a Retrospectiva

Saídas da Retrospectiva: Team Backlog (para ajustar o processo) Backlog de impedimentos (mudanças na empresa) Os backlogs devem ser ordenados por importância

Onde, Quando, Quem?

Quando as retrospectivas não funcionam

O facilitador controla demais a reunião

Little less conversation, more action, please

Conflito de interesses O formato é muito repetitivo O facilitador não se prepara Itens de ação mal formulados

A Visão do Produto + Product Backlog Planejamento Estratégico A Visão do Produto + Product Backlog

O que é estratégia? “O conceito de estratégia, em grego strateegia, em latim strategi, em francês stratégie...”

Plano de ação a longo prazo criado pra atingir um objetivo

Selected Backlog + Sprint Backlog Planejamento Tático Selected Backlog + Sprint Backlog

Planejamento Tático é feito por Sprint

Em Scrum, as táticas são voláteis e de responsabilidade do time

O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios

O Product Backlog Priorizado e estimado Emergente Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios

O Product Backlog Maior prioridade, mais detalhes Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios

O Product Backlog Qualquer um pode contribuir Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios

O Product Backlog Priorização é tarefa do PO Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios

O Product Backlog Sempre visível Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios

O Product Backlog Alinhado ao plano de negócios Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios

Escrevendo Estórias

TestáveisIndependentesNegociáveisValor para o clienteEstimáveisSmallTestáveis

TestáveisIndependentesNegociáveisValor para o clienteEstimáveisSmallTestáveis

TestáveisIndependentesNegociáveisValor para o clienteEstimáveisSmallTestáveis

TestáveisIndependentesNegociáveisValor para o clienteEstimáveisSmallTestáveisIndependentes

TestáveisIndependentesNegociáveisValor para o clienteEstimáveisSmallTestáveisIndependentesNegociáveis

TestáveisIndependentesNegociáveisValor para o clienteEstimáveisSmallTestáveisIndependentesNegociáveis

Estórias com critérios de aceitação criam entendimento sobre quando a tarefa está pronta e ajudam o time a estimar e dividir a estória em tarefas

Scrum foca em tamanho e não em duração

Estimar em tamanho relativo é mais simples

Monitorando a Sprint

Sprint Burndown

Sprint Burn Up

Capacidade

Problemas comuns na adoção de Scrum

Product Owner pouco presente Sem Visão Sem release plan Sem product backlog

Falta estimativa Falta priorização Falta acompanhamento Product Backlog não é mantido Falta estimativa Falta priorização Falta acompanhamento

Se as cerimônias não acontecem Falta planejamento Falta comprometimento para entregas PO pode aceitar itens que não estão prontos

Sem retrospectivas Falta de uma maneira de melhorar o trabalho do time Mesmos erros acontecem sempre Impedimentos não são removidos

Decomposição do trabalho Planejamento a longo prazo Tempo para pesquisa e folga

O que é difícil em Scrum? Detalhes podem escapar se não for gerenciado corretamente Criar e manter um Product Backlog requer trabalho

Resumo da ópera

É um embrulho para as práticas existentes de engenharia. É um processo ágil para gerenciar e controlar trabalho. É um embrulho para as práticas existentes de engenharia. É uma aproximação coletiva, iterativa e incremental, onde requisitos mudam rapidamente.

Controla o caos de interesses e necessidades conflitantes.

obstáculos que entrem no É uma forma de detectar e remover obstáculos que entrem no desenvolvimento e entregas

É melhorar a comunicação e maximizar cooperação.

Não é uma metodologia completa e com o carimbo de um fornecedor

Não é um ataque à documentação ou às ferramentas case

Não confundir Scrum com XP: são diferentes, mas se complementam!

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Igor Macaúbas Marcos Pereira Scrum Igor Macaúbas Marcos Pereira

scrum@macaubas.com

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