RH – VERDADE E MENTIRA

Missão de RH Contratar, desenvolver e manter as pessoas certas. Obs.: quem são as pessoas certas? Resposta: são as pessoas que têm avaliação de desempenho entre bom e ótimo.

Principal indicador de RH Percentual de pessoas certas = (número de pessoas com avaliação de desempenho entre bom e ótimo / número total de funcionários) x 100

Outros indicadores desempenho de RH Turnover Absenteísmo Horas extras Talentos perdidos Número de cargos-chave preenchidos por seleção externa e não por promoção interna EBITDA / funcionário / ano Receita Bruta / funcionário / ano

Processos 1. Gestão é RESULTADOS = TRABALHO + PESSOAS 2. RH precisa selecionar as pessoas certas. Pessoas certas são aquelas que obterão resultados excelentes através do trabalho bem feito. 3. O trabalho precisa ser definido nas DESCRIÇÕES DE CARGO QUE ORIGINARÃO OS PERFIS DE CARGO

MACROFLUXO DE RH Sequência lógica dos processos em RH Descrição de cargos e de perfis Recrutamento e Seleção Estágio Probatório Treinamento Avaliação de desempenho Entrevista de demissão Salários e Benefícios Comunicação Interna

P1 – Descrição de cargos e de perfis O trabalho deve ser descrito em mapas de processo e detalhado em manuais de treinamento, instruções de trabalho (procedimentos operacionais), outros documentos (legislação aplicável, manuais de equipamentos e de softwares, desenhos técnicos etc.) e registros. A descrição de cargos deve ser um copia – cola da padronização citada no item 1. O perfil deve ser determinado a partir da escolaridade, treinamentos complementares, habilidades, experiência e atitudes necessárias para realizar o trabalho. O perfil deve representar o INEGOCIÁVEL e nunca o DESEJÁVEL.

P2 – Recrutamento e Seleção Selecionar com base no perfil. Se não atende o perfil e a empresa avaliar como sendo alguém com potencial aproveitável, criar PDI (plano de desenvolvimento individual) para aderência completa ao perfil. Deve ser um processo contínuo e não ser executado apenas quando houver vagas. Deve procurar 100 % de aproveitamento de público interno em cargos-chave, especialmente no nível de gestão. Selecionar jovens e desenvolvê-los de acordo com a cultura da empresa é a melhor das práticas. Plano de carreira é prática de serviço público de quinta categoria. Educar as pessoas para o pensamento de que elas podem chegar em qualquer posição da empresa, bastando que seja cumprido o binômio PREPARO + OPORTUNIDADE.

P2 – Recrutamento e Seleção 7. RH deve entender que a seleção só acaba quando, após três ou quatro avaliações de desempenho, o novo funcionário fizer parte da categoria “pessoas certas”. 8. Recrutamento e seleção não acaba quando a vaga é preenchida. 9. Ter um pequeno excesso de pessoas em cargos-chave é o SEGURO que a empresa paga para se proteger da perda de funcionários. 10. RH deve mapear o mercado, não sendo surpreendido quando pessoas se desligam da empresa. 11. RH deve incluir neste processo a tarefa de definir quem serão os sucessores dos cargos-chave da empresa.

P3 – Estágio probatório São os três primeiros meses de trabalho, onde a observação do funcionário deve ser redobrada, tanto por parte do chefe quanto por parte de RH. Treinamento inicial e integração na empresa fazem parte desta fase.

P4 – Treinamento Não deve haver levantamento anual de necessidades de treinamento, pois esta é uma prática típica de empresas que não entendem que o processo de treinamento é contínuo. As fontes para desencadear treinamento: treinamento para iniciantes em um cargo, auditoria interna, avaliação de desempenho, adequação ao perfil, não-conformidades e plano estratégico da empresa. Qualquer treinamento gerado fora dos requisitos citados no item 2 deve ter sua necessidade e custo x benefício profundamente avaliado por RH em conjunto com o solicitante. Há seis maneira de medir a eficácia de um treinamento: 4.1 Avaliação do evento (avaliação de reação ao evento) 4.2 Provas após o treinamento 4.3 Avaliação da aplicação prática do treinamento 4.4 Avaliação dos ganhos financeiros com o treinamento 4.5 Avaliação dos custo x benefício do treinamento 4.6 Avaliação dos aspectos intangíveis do treinamento (desprezível)

P5 – Avaliação de desempenho Não tem qualquer relação com pagamento de bônus. Alguém pode receber o bônus completo em um dia e ser demitido no outro. Bônus é matemática e avaliação de desempenho é batimento de metas e aderência aos valores da companhia. No máximo, deve ser trimestral. Avaliação de desempenho anual e nada é a mesma coisa. Deve ser simples. Gestores são avaliados por processos, metas e atitudes. Outros cargos (técnicos e operacionais) são avaliados por execução de tarefas e atitudes. Avaliação de desempenho deve ser auditada por RH. Deve ter como referência, além da rotina e das metas, a lista de ocorrências, especialmente nas atitudes.

P6 – Entrevista de demissão Fazer somente com funcionários que tenham ficha limpa na empresa. A opinião de gente com ficha suja não interessa. Não pode ser instrumento de pressão sobre os chefes.

P7 – Salários e Benefícios Fazer ranking dos cargos utilizando o método Mubarack e criar matriz salarial e de benefícios com base no método e em pesquisa de mercado. Atenção especial para os cargos das áreas fim. Áreas meio precisam ser analisadas separadamente. Considerar a terceirização de algumas áreas meio. Cuidado especial com TI. É um mundo a parte. O ideal é ter um gestor de TI menos técnico e de muita confiança e terceirizar boa parte dos serviços.

P8 – Comunicação Interna Eliminar frescuras como jornalzinho da empresa. Comunicação interna não é a organização de murais e de mensagens na Intranet. Comunicação interna é etiqueta empresarial, ensinar pessoas a serem educadas umas com as outras, ensinar ao pessoal do corporativo que eles devem tratar os gerentes das áreas fim como celebridades, como clientes internos. Organizar a pauta das reuniões e ensinar bons hábitos, como a pontualidade e a educação. Estudar a teia de processos e identificar e eliminar RUPTURAS. Divulgar continuamente os valores da empresa. Divulgar continuamente as metas, os resultados, as melhores e as piores práticas.

GRANDES BOBAGENS DE RH Avaliação 180º , 360º etc. Subordinado não avalia chefe. Uso de expressões idiotas como CAPITAL INTELECTUAL, GESTÃO DO CONHECIMENTO, ÁREA DE GENTE, TALENTOS HUMANOS e outras bobagens. Pesquisas de clima.

Orientações derradeiras para um RH moderno Caminhe pelo menos 1 hora por dia pela empresa. Vá constantemente a campo. Saia da sala. Muitos gestores e analistas de RH se perdem na burocracia e ficam sentados em suas salas. Não admira que para entenderem a empresa precisam organizar pesquisas de clima e ouvir entrevistas demissionais de vadios. Não conhecem a empresa e precisam de papel para tentar (sem sucesso) entendê-la. Conheça profundamente os números financeiros e de vendas do negócio. RH precisa entender o negócio. Pare de organizar festas e de se comportar como mordomos e empregadas domésticas, apenas organizando coffee-breaks e reservando hotéis. Se quiser ser um profissional cada vez melhor de RH, passe alguns anos trabalhando na área fim da empresa. Na volta, você será um RH ainda melhor do que antes. Pare de dizer que gosta de pessoas. Se você gosta mesmo, vá trabalhar na assistência social ou organize uma ONG dos “amiguinhos do verde”. RH deve trabalhar constantemente para reduzir o número de funcionários em uma empresa, aumentando a produtividade dos que ficam e reorganizando processos. Se você é psicólogo e fica chocado com tudo isto, abra uma clínica e deixe a empresa em paz.

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