Projetos de Engenharia Mecânica

Apresentação em tema: "Projetos de Engenharia Mecânica"— Transcrição da apresentação:

1 Projetos de Engenharia Mecânica
Prof. Marco Aurélio 2016 Aula 10

2 Gestão de conflitos Conhecer previamente os tipos de conflitos auxilia na tomada de decisões e permite minimizá-los ou lidar melhor com eles em cada uma das fases Intrapessoais – tensões nos próprios indivíduos Interpessoais – diferenças entre pontos de vista Interprojetos – competição por recursos

3 Causas de conflitos Estabelecimento de prioridades
Procedimentos administrativos Avaliação técnica da qualidade Disponibilidade e qualificação dos recursos humanos Custos Programação de atividades Conflitos de personalidade

4 Origem dos conflitos Necessidade e cumprimento de prazos nas etapas do projeto Imposição de datas externas à equipe do projeto Limitado volume dos recursos Recursos pouco preparados Mudanças por parte do cliente (interno ou externo) Mudanças de requisitos “Fazejamento” Indefinições técnicas Indefinições quanto à autoridade e responsabilidade

5 Intensidade dos conflitos
BAIXA MÉDIA ALTA Programação Prioridades Recursos humanos Problemas técnicos Problemas administrativos Procedimentos administrativos Personalidade Custo

6 Como lidar com conflitos
Negação ou retração Supressão ou apaziguamento Poder ou dominação Acordo ou negociação Integração ou colaboração

7 Como lidar com conflitos
Gerentes de projetos passam entre 20% a 40% de seu tempo resolvendo conflitos Conflitos não são ruins A mesma solução não serve para todos Não se envolver em todos os conflitos

8 Como lidar com conflitos
Estabelecer diretrizes sobre o procedimento em caso de opiniões divergentes antes do início do projeto.  Atuar imediatamente em caso de conflito em vez de permitir que o conflito se transforme num problema maior para o projeto ou organização. Discutir com os intervenientes a causa do conflito e trabalhar na procura de possíveis soluções. Escutar ativamente a todos os intervenientes para entender a origem do conflito. Em vez de pensar como é que deve agir, ouça tudo que é dito pelos intervenientes e entenda os sentimentos envolvidos. Ser um facilitador. Trabalhar como equipe para identificar e validar as possíveis soluções. Em seguida, criar um plano de ação. Pedir a um superior para servir de mediador. Obter uma visão/perspectiva diferente de uma pessoa fora do grupo de trabalho pode ser um benefício para a resolução do conflito.

9 Dinâmica - consenso Objetivos: Desenvolver a conduta individual na busca de um consenso coletivo.     O grupo receberá uma situação e deverá chegar a um consenso. O facilitador também pode fazer com que cada um chegue a seu consenso, e depois pode chegue em consenso em grupo. Situação: "Você assumiu a gerência de um departamento de uma firma terrivelmente desorganizada. A sua missão objetiva é exatamente corrigir as irregularidades existentes. Para isso você tem plenos poderes. Você terá como primeira função, demitir metade dos seus funcionários. Portanto, dos funcionários abaixo, escolha 5 que deverão permanecer com você na empresa e 5 que deverão ir embora".

10 Dinâmica - consenso O Sr "A" tem cinqüenta anos de idade, sendo vinte no emprego. É rabugento, mal humorado e lento. A senhorita "B" é secretária, muito bonita, mas de baixíssimo QI. Tem vinte e três anos, é assídua e pontual. É péssima em datilografia. O Sr "C" é jovem de dezenove anos, de bom potencial, mas bastante indisciplinado e impontual. Já sofreu várias punições, mas comenta-se que é apadrinhado de um diretor. O Sr "D" é um sujeito muito competente, apesar de muito nervoso e violento. Tem o mal habito de gritar com as pessoas. A Sra. "E" é excelente datilógrafa, mas muito fofoqueira. Ocupa o telefone o dia inteiro batendo papo e fazendo fofocas. Além disso, tem saúde fraca, o que a faz ausentar-se com freqüência.

11 Dinâmica - consenso O Sr "F" é economista, exímio na área econômico-financeira. Contudo, tem o vício da embriaguez, o que faz ausentar-se muito e ser grosseiro com asa pessoas. Anda sempre armado. O Sr "G" é ex-toxicômano, recém saído de um tratamento. Admitido há menos de um mês, ainda não mostrou suas qualidades. A senhorita "H", escrituraria bilíngüe. Não leva o trabalho muito a sério, pois seu sonho é ser atriz, de cinema. Nos último doze meses, já mudou de emprego 4 vezes. A Sra. "I" viúva de cinqüenta e nove anos. Exímia arquivista, mas de péssimo relacionamento. É a mais antiga na firma. Tem sérios problemas cardíacos, em razão não pode ser contrariada. O Sr "J" passa o dia contando piadas, ou fazendo brincadeiras de mau gosto. Sua única vantagem é a força física descomunal que possui, útil para trabalhos pesados. É muito preguiçoso.

12 Conclusão É muito importante para o sucesso do projeto:
Saber escolher a equipe do projeto Fazer com que a equipe trabalhe corretamente Distribuir a carga de trabalho Distribuir o conhecimento

13 Gestão dos riscos Espere o melhor, mas prepare-se para o pior!

14 Riscos dos projetos ​O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.

15 Processos do gerenciamento de riscos
​Planejar o gerenciamento dos riscos – O processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. Identificar os riscos – O processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características.

16 Processos do gerenciamento de riscos
Realizar a análise qualitativa dos riscos – O processo de priorização dos riscos para a análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. Realizar a análise quantitativa dos riscos – O processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto.

17 Processos do gerenciamento de riscos
Planejar as respostas aos riscos – O processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Monitorar e controlar os riscos – O processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.

18 Riscos dos projetos O risco do projeto tem origem na incerteza existente em todos os projetos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados, possibilitando o planejamento de respostas. Determinados riscos não podem ser gerenciados de forma proativa, o que sugere que a equipe do projeto deveria criar um plano de contingência. Um risco do projeto que já ocorreu também pode ser considerado um problema.

19 Riscos dos projetos Para ter sucesso, a organização deve estar comprometida com uma abordagem proativa e consistente do gerenciamento dos riscos durante todo o projeto. É preciso fazer uma escolha consciente em todos os níveis da organização para identificar ativamente e buscar o gerenciamento eficaz dos riscos durante o ciclo de vida do projeto. O risco existe a partir do momento em que o projeto é concebido. Avançar no projeto sem um foco proativo no gerenciamento dos riscos aumenta o impacto que um risco realizado pode ter sobre o projeto e pode levar ao fracasso do projeto.

20 Resposta aos riscos Planejar as respostas aos riscos é o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. O principal benefício deste processo é a abordagem dos riscos por prioridades, injetando recursos e atividades no orçamento, no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário.

21 Análise de riscos no projeto
Incertezas X Riscos (probabilidade de ocorrência) Riscos internos Riscos externos Identificação dos riscos Mensuração do risco (dados históricos, simulação, estimativa) ER = Probabilidade X Impacto

22 Riscos, seus perfis e ações
Probabilidade Planos de contingência Ações para impedir Aceitar ou transferir Impacto

23 Tratativas para os riscos
Conforme o PMBoK, são as formas de tratar um risco negativo (ameaça): Eliminar: O plano de projeto deve ser alterado para que se elimine completamente a possibilidade do risco. Por óbvio, alguns riscos não podem ser eliminados por não estarem no domínio do gerente de projetos ou da corporação; Transferir: A responsabilidade por absorver este risco é passada para uma outra parte ou entidade. É o caso de realizar seguro de algum item ou situação identificada como arriscada; Mitigar: Significa reduzir a probabilidade e/ou o impacto do risco com alguma prevenção ou tomada de ação antecipada; Aceitar: A aceitação pode ser ativa ou passiva. Quando passiva, se toma alguma medida após ocorrer o risco. Esta estratégia é utilizada para riscos de baixa probabilidade e baixo impacto. Se for aceitação ativa, uma contingência funciona como salvaguarda. Pode ser contingência de recursos de qualquer ordem ou tempo para lidar com a situação caso haja a ocorrência.

24 Planos de contingência
planejamento de riscos, plano de continuidade de negócios ou plano de recuperação de desastres, tem o objetivo de descrever as medidas a serem tomadas por uma empresa, incluindo a ativação de processos manuais, para fazer com que seus processos vitais voltem a funcionar plenamente, ou num estado minimamente aceitável, o mais rápido possível, evitando assim uma paralisação prolongada que possa gerar maiores prejuízos a corporação. Dada a grande importância deste processo seu custo deve estar incluído no escopo de novos projetos. O Plano de Contingência é um documento onde estão definidas as responsabilidades estabelecidas em uma organização, para atender a uma emergência e também contêm informações detalhadas sobre as características da área ou sistemas envolvidos, com o intuito de treinar, organizar, orientar, facilitar, agilizar e uniformizar as ações necessárias às respostas de controle e combate às ocorrências anormais.

25 Planos de contingência
Os incidentes mais comuns que causam a contingência na área de sistemas são enchentes, incêndios, rebeliões, greves, terremotos, tsunamis, furacões, falta de energia, ataques de hackers internos (funcionários ou consultores mal intencionados) ou externos, vírus de computador, vazamento químico, sabotagem, atentados terroristas, acidentes e erros humanos. Os planos de contingência devem se concentrar nos incidentes de maior probabilidade e não nos catastróficos que, normalmente, são menos prováveis de acontecer.

26 Conclusão do projeto Check lists de encerramento
Encerramento administrativo Medidas de desempenho Memória do projeto TEP – Termo de Encerramento do Projeto: Identificação do projeto, Produtos entregues e Aceitação do produto Arquivos do projeto: Técnico (desenhos, especificações, alterações) financeiro (real x orçado / faturamento previsto) Desempenho (indicadores da equipe e do projeto)

27 Projetos se concluem ou são abandonados
Conclusão do projeto Projetos se concluem ou são abandonados Se concluem quando os objetivos são atingidos e o cliente aceita os produtos e serviços gerados. O Encerramento do projeto envolve os seguintes aspectos: Confirmar se o trabalho está em conformidade com os requisitos; Finalizar contratos com terceiros Obter aceitação formal do produto; Terminar os relatórios finais de desempenho; Indexar e arquivar os registros; Atualizar a base de conhecimento de lições aprendidas; Entregar o produto terminado; Liberar os recursos.

28 Conclusão do projeto Aceitação formal
O cliente deverá aceitar os produtos entregues O GP deve registrar caso tenha ocorrido alguma restrição ou diferença do produto que foi planejado com o que foi entregue. Lições aprendidas 1. Aprender a partir das suas próprias experiências; 2. Documentar as práticas bem sucedidas; 3. Evitar que um mesmo erro ocorra em diversos projetos; 4. Fazer com que as pessoas entendam a necessidade de melhoria contínua;

29 Conclusão do projeto Closeout meeting O gerente de projetos se reúne com a equipe e com outras partes interessadas (stakeholders), para identificar e registrar pontos que poderiam ter sido mais bem esclarecidos ou que poderia ter ajudado a evitar problemas, como melhorias no processo, dificuldades de comunicação ou informação que possa auxiliar o gerente a conduzir os próximos projetos com melhor desempenho.

30 Sucesso em projetos CSFs (Critical sucess factors)
Conceito (ideia) Objetivo (planejamento) Qualidade do resultado Custo Tempo KPIs (Key perfomance indicators) Custo e Desempenho. Aceitação do resultado pelo cliente

31 Sucesso em projetos Importante que os objetivos sejam traçados antes mesmo do início de sua execução. Os gerentes estejam alinhados aos objetivos durante a implantação

32 Em relação aos riscos do projeto, o que se deve fazer quando há alta probabilidade de ocorrer porém o impacto do risco é baixo? Em relação a conflitos, quais as principais origens dos conflitos?

33 O que significa a sigla PMI? A que se refere esse acrônimo?
O que é PMBOK? Para que serve? O que é certificação PMP? O que significa a sigla PMP?