Objetivo é buscar a adequação constante da organização ao seu ambiente, de maneira a assegurar a criação de riquezas para os acionistas e a satisfação.

Apresentação em tema: "Objetivo é buscar a adequação constante da organização ao seu ambiente, de maneira a assegurar a criação de riquezas para os acionistas e a satisfação."— Transcrição da apresentação:

1 Objetivo é buscar a adequação constante da organização ao seu ambiente, de maneira a assegurar a criação de riquezas para os acionistas e a satisfação dos seus stakeholders (reclamantes da empresa: acionistas, empregados, clientes e fornecedores). Sobre Administração Estratégica Emergiu como uma parte do planejamento estratégico (hoje um dos seus principais instrumentos). Surgiu como uma das etapas do planejamento – a de seleção de caminhos a ser trilhados a partir da identificação dos pontos fortes e fracos da organização e das ameaças e oportunidades diagnosticadas em seu ambiente de atuação. Importância maior da AE: constitui-se num conjunto de ações administrativas que possibilitam aos gestores manter empresa integrada ao seu ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando- lhe atingir seus objetivos e sua missão.

2 Crise. Imprevisibilidade cada vez maior do ambiente de negócios exige uma postura mais dinâmica e integrada ao ambiente. Administração Estratégica ganhou espaço por ser a responsável pelo desenvolvimento e implantação da estratégia. Evolução da AE a partir dos três estilos de estratégia que prevaleceram nos últimos 30 anos: estilo de planejamento (anos 70), no qual a previsibilidade do futuro baseava-se na análise do provável; estilo de visão (anos 80), no qual a imprevisibilidade do futuro baseava-se na imaginação do possível; estilo de aprendizagem (anos 90), no qual o futuro passou a ser mapeado e enfrentado por meio da compreensão do momento atual.

3 Disciplina posterior às tradicionais do Conhecimento Administrativo; Anos 50 Influência negativa da Economia Neoclássica: idéia de mercado como um sistema auto-regulado implicava transitoriedade e, em última análise, irrelevância das estratégias das organizações. Origem: influências da sociologia e da economia; evolução das teorias das organizações ; Cursos de política de negócios (business policy), patrocinados pela Ford Fundation e pela Cornegie Corporation. Incentivo à criação da disciplina política de negócios. Após 1950: recebe maior atenção da academia e das empresas. Desenvolvimento a partir dos anos 60 e 70. Sobre Administração Estratégica

4 Empresas: até anos 50 foco nos fatores internos às empresas (i.e melhora da eficiência dos mecanismos de produção). Não existia ambiente de hostilidade competitiva, o mercado não era muito diversificado e oferecia oportunidades de crescimento rápido e não muito complexo. Baixa profissionalização na gestão; até a segunda metade do século XX predomina administração familiar. Sobre Administração Estratégica

5 Influência da Guerra: aumenta complexidade do mundo empresarial; exigência de um perfil gerencial mais empreendedor respostas mais rápidas e corretas à ação de concorrentes; redefinição do papel social e econômico das empresas; adequação à nova postura assumida pelos consumidores. Boom empresarial após a II Guerra Mundial: Surgem as grandes empresas, de administração mais complexa, configurando um cenário de mercado mais competitivo e dinâmico. Exigência crescente de mais conhecimentos específicos dos administradores, que começaram a se profissionalizar e a desempenhar um papel fundamental no contexto empresarial. Sobre Administração Estratégica

6 Estratégia de Negócio Posição Competitiva Estratégia Competitiva Estratégias Funcionais Consenso sobre Estratégia Influencia Estratégia Corporativa Influencia  Corporativa:  determina em qual setor a empresa deve operar;  Unidade de negócios (UNs):  determina como se deve competir no setor ou negócio escolhido;  determina como uma área funcional deve trabalhar a partir da estratégia de negócio escolhida.

7 Estratégia competitiva – posicionamento competitivo Cultura organizacional+ capacitações distintivas PRODUÇÃOPRODUÇÃO F I N A N Ç A S RHRH MARKETINGMARKETING VENDASVENDAS LOGISTICALOGISTICA Estratégia de Negócio

8 Segmentação > Posicionamento> Diferenciação Cultura organizacional+ capacitações distintivas PRODUTOPRODUTO PREÇOPREÇO PRAÇAPRAÇA PROMOÇÃOPROMOÇÃO PESSOASPESSOAS PROCESSOPROCESSO Estratégia de Marketing

9 Estratégia Corporativa Plano geral para uma empresa diversificada que trata de duas questões diferentes: em que negócios a empresa deve competir e como a sede corporativa deve gerenciar o conjunto de unidades de negócios (...) é o elemento que faz com que o todo corporativo seja superior à soma das unidades de negócios”. É a “estratégia que a alta administração formula para toda a empresa”. Justifica-se em situações naturais e inevitáveis, características da diversificação empresarial, as quais, se ignoradas, podem levar ao fracasso toda a estratégia de uma organização. Essa estratégia é o nível mais elevado da estratégia empresarial e abrange questões de vulto, como a determinação da forma de competição e diversificação das UNs, englobando assim os outros dois níveis da estratégia; o “nível mais elevado da estratégia que trata de questões mais amplas, como que negócios atuar e como explorar as sinergias entre as unidades de negócio”.

10 Face um ambiente de negócios turbulento, incerto, complexo e conflitual, a formulação da estratégia deve basear-se cada vez mais numa crescente capacidade de dar respostas rápidas e flexíveis perante as mudanças que não se conseguem prever e que acontecem quotidianamente. A formulação da estratégia empresarial deve ser orientada pela missão e objetivos da empresa baseando-se numa análise cuidadosa do ambiente de negócios da própria empresa Formulação da Estratégia no Tempo Missão e Objetivos da Empresa ESTRATÉGIAS Análise da Empresa Ambiente de Negócios

11 A interacão da empresa com o seu meio é permanente. A do ambiente de negócios é fundamental para a definição da sua estratégia empresarial. Podemos dividir esta análise a 2 níveis: 1- Análise do ambiente geral 2- Análise do ambiente específico Análise do Ambiente de Negócios

12 Análise do ambiente geral A finalidade desta análise é a de tentar perceber quais os fatores do ambiente econômico e social que em geral afetam a atividade da empresa, tanto no momento atual como no futuro. Neste âmbito a análise PEST é a mais utilizada e consiste em considerar o meio envolvente dividido em 4 grandes dimensões: 1- Dimensão Politico-Legal 2- Dimensão Econômica 3- Dimensão Socio-cultural 4- Dimensão Tecnológica

13 Em cada dimensão devem-se definir as variáveis consideradas mais importantes para a sua caracterização: 1- Dimensão Politico-Legal - Situação política - Legislação comercial - Legislação do trabalho - Legislação fiscal 2- Dimensão Económica - PIB - Taxa de inflação - Taxas de juro - Desemprego - Recursos energéticos 3- Dimensão Sócio-cultural - Estilos de vida - Valores e atividades - Perfis de consumo - Mobilidade social 4- Dimensão Tecnológica - Política P&D - Infraestr.tecnológicas - Proteção de patentes - Novas tecnologias Análise do ambiente geral

14 Análise do ambiente específico Esta análise incide sobre o conjunto de atores e fatores que têm uma influência direta sobre a empresa. Clientes - particulares - empresas - produtos e serviços comprados - locais de compra Fornecedores - tipos de fornecedores - dimensão - situação econômico-financeira - garantia de qualidade Concorrentes - principais concorrentes - estratégia competitiva - recursos e capacidades Comunidade - movimentos ambientalistas - defesa do consumidor - associativismo empresarial

15 Uma metodologia de análise da industria, que permite um melhor entendimento das oportunidades e ameaças que ela oferece à empresa e que determinam a sua rentabilidade, é o modelo das 5 forças de Porter (1982). Concorrentes potenciais Fornecedores Clientes Produtos substitutos Concorrentes na indústria Rivalidade entre concorrentes Poder de negociação Dos fornecedores Poder de negociação dos clientes Ameaça de novas entradas Ameaça de produtos ou Servoços substitutos Análise do ambiente específico

16 Modelo das 5 forças de Porter. Principais fatores que as influenciam. Força competitivaRIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES Principais Fatores - Número de concorrentes - Equilíbrio entre os concorrentes - Taxa de crescimento da indústria - Barreiras à mobilidade - Barreiras à saída - Estrutura de custos da empresa - Diferenciação do produto - Custos de mudança - Capacidade produtiva inslalada - Diversidade dos concorrentes Análise do ambiente específico

17 Modelo das 5 forças de Porter. Principais fatores que as influenciam. Força competitivaAMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES Principais Fatores - Barreiras à entrada Economias de escala Diferenciação do produto Necessidade de capital Custos de mudança Acesso aos canais de distribuição Acesso a matérias primas Patentes Curva de experiência - Retaliação dos concorrentes estabelecidos Análise do ambiente específico

18 Modelo das 5 forças de Porter. Principais fatores que as influenciam. Força competitiva AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS Principais Fatores - Capacidade de satisfaçao das necessidades por parte dos produtos substitutos. -Relação preço-satisfação Força competitiva PODER NEGOCIAÇÃO DOS CLIENTES/FORNECEDORES Principais Fatores - Grau de concentração em relação à industria - Volume de transações realizadas - Custos da mudança de fornecedor - Ameaça de integração a montante ou a jusante - Importância dos produtos para o comprador Análise do ambiente específico

19 Análise da Empresa Esta análise pretende estudar as características dos seus recursos e as suas capacidades para competir nas condições do ambiente geral e específico. Identificar pontos fortes e pontos fracos. A análise aos recursos da empresa pode fazer-se através da: 1. Análise funcional 2. Análise da cadeia de valor.

20 As áreas funcionais a considerar, assim como as variáveis a analisar em cada uma variam de empresa para empresa. A determinação dos pontos fortes e pontos fracos é feita por comparação com um concorrente de referência ou com a média da industria. Área comercial - Participacao de mercado - Linhas de produtos - Cobertura da distribução - Força de vendas Área da produção - Equipamento - Estrutura de custos - Sistema de qualidade - Produtividade - Matérias-primas Análise funcional

21 Área Financeira - Liquidez - Solvabilidade - Autonomia financeira - Rentabilidade - Acesso a capitais Área Tecnológica - Teconolgias disponíveis - P&D - Patentes Recursos Humanos - Nível de formação - Motivação - Participação Organização e gestão - Qualidade dos gestores - Estrutura organizativa - Cultura empresarial Análise funcional

22 A cadeia de valores e a vantagem competitiva Baseado na obra Vantagem Competitiva de M. PORTER (1989) Jean Philippe Révillion

23 “Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto “

24 Infra-estrutura da empresa Gerência de RH Desenvolvimento de tecnologia Aquisição Logística interna Produção Logística externa Marketing & vendas Serviço A Cadeia de Valores Genérica MARGEMMARGEM Atividades de apoio Atividades primárias

25 O Sistema de Valores (Cadeia Produtiva): Cadeia de valores do(s) fornecedor(es) Cadeia de valores da Empresa Cadeia de valores dos canais Cadeia de valores do consumidor

26 Definição da Cadeia de Valores: São as atividades relevantes de uma empresa: a) atividades que representam custos importantes b) atividades que podem diferenciar a empresa das outras

27 “A cadeia de valor não é uma coleção de atividades independentes e sim um sistema de atividades inter-dependentes”

28 “O modo como cada atividade é executada, combinado com seu custo, determinará se uma empresa tem custo alto ou baixo em relação à concorrência. O modo como cada atividade de valor é executada também irá determinar sua contribuição para as necessidades do comprador, e assim, para a diferenciação”

29 “As atividades de valor são, portanto, os blocos de construção distintos da vantagem competitiva. Uma comparação das cadeias de valores dos concorrentes expõe as diferenças que determinam a vantagem competitiva”

30 “O valor, e não o custo, deve ser usado na análise da posição competitiva de uma empresa”

31 “Direcionadores são os determinantes estruturais do custo de uma atividade e as razões subjacentes pelas quais uma atividade é singular”

32 Direcionadores: Economias ou deseconomias de escala Padrão de utilização da capacidade Elos Inter-relações Aprendizagem Oportunidade Localização Fatores institucionais Integração Política de compras Políticas discricionárias

33 Políticas discricionárias:  Características, desempenho e configuração do produto  Mix e variedade de produtos oferecidos  Nível de serviço oferecido  Índice de gastos com atividades de marketing e desenvolvimento de tecnologia  Tempo de entrega  Compradores atendidos (pequenos x grandes)  Canais empregados (grande varejo x pequeno comércio)  Tecnologia de processo  Especificidades de matérias-primas e insumos  Política de recursos humanos  Gestão da produção