Rede de Operações Professor: Marcelo Dultra Componentes: Adriane

Apresentação em tema: "Rede de Operações Professor: Marcelo Dultra Componentes: Adriane"— Transcrição da apresentação:

1 Rede de Operações Professor: Marcelo Dultra Componentes: Adriane
Bianca Lima Martha Ribeiro Pedro Paulo Nobre Tais Lam Vanessa Malvar Professor: Marcelo Dultra

2 Apresentação Introdução Rede de Operações ou Suprimentos
Montante e Jusante Diagrama de Rede Configurando a Rede de Suprimento Tipos de Integração Previsão de Demanda Situação Modelo Conclusão

3 TAIS

4 Rede de Operações Produtivas

5 Rede de Operações Definição: Rede de operações produtivas é o conjunto de processos interligados que em funcionamento geram produtos. Objetivos estratégicos da operação na rede: Auxiliar a produção a decidir como influenciar a forma geral de sua rede Auxiliar na localização de cada operação produtiva Auxiliar a administrar sua capacidade geral dentro da rede

6 Perspectiva da Rede Fornecedores de primeira camada
Fornecedores de segunda camada Clientes de primeira camada Rede imediata de fornecimento Rede total de suprimentos

7

8 Porque toda a rede deve ser considerada?
Auxilia a empresa sobre competição mais efetiva Ajuda a identificar ligações significativas na rede Gera foco na rede sobre perspectiva a longo prazo

9 Decisões de Projeto da Rede
Como a rede deve ser configurada? Qual a localização de cada operação da rede da empresa? Qual a capacidade de produção, a operação da rede da empresa deve ter a longo prazo?

10 PEDRO

11 ADRIANE

12 Configurando a Rede de Operações

13 Decisões de Projetos de Redes
“ A perspectiva da rede é útil porque sugere três decisões de projeto especialmente importantes que são uma das mais estratégicas da disciplina de Administração da Produção e por isso não são decisões tomadas com muita frequência” Slack (2006)

14 Três Decisões de Projetos de Redes (Cadeia de Suprimentos)
Estratégia ou projeto de cadeia de suprimentos. Planejamento de cadeia de suprimentos. Operação da cadeia de suprimentos.

15 Coopetição “Coopetição” é uma fusão das palavras cooperação e competição. Coopetição é um modo novo de pensar sobre negócios. O objetivo desse tipo de aliança, é obter alguma vantagem que, geralmente, se traduz na redução de custos.

16 Terceirização Tendência de transferir, para terceiros, atividades que não fazem parte do negócio principal da empresa. Vantagens/Desvantagens

17 Terceirização

18 Aspectos a considerar na Configuração (Desenho) da Rede (Cadeia de Suprimentos)
Core Competence É mais proveitoso concentrar as atividades naquilo que a empresa consegue fazer bem, diferenciando-a positivamente dos concorrentes e adquirindo externamente componentes e serviços ligados a tudo que não estiver dentro de sua competência central.

19 Configurando a Rede: Direção e Amplitude
MONTANTE JUSANTE A forma como a cadeia de suprimentos é configurada tem impacto direto nos objetivos de desempenho da mesma, afetando positivamente ou negativamente os seguintes objetivos de desempenho. Fornecedor Manufatura Nível Zero Varejista Um nível Distribuidor Varejista Dois níveis IMPACTO NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO Qualidade Custo Rapidez Confiabilidade Flexibilidade

20 MARTHA

21 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
A estratégia de crescimento de uma empresa pode-se utilizar de “recursos” como: Integração Vertical Integração Horizontal

22 INTEGRAÇÃO VERTICAL O que é Integração Vertical?
É quando diferentes processos, desde o estágio de matéria prima até o usuário final, passam a ser controlados pela mesma empresa. Quais os objetivos da Integração Vertical? Redução de custos e maximização de resultados.

23 EXEMPLO: SHELL e BP (1970-80) As companhias participavam da:
Exploração e produção Transporte até as suas refinarias Refinava o petróleo Distribuía ao consumidor final através de suas redes de distribuição.

24 INTEGRAÇÃO VERTICAL A Integração Vertical pode ser definida em termos de 3 fatores: A direção da Integração vertical A amplitude da Integração vertical O equilíbrio entre etapas

25 A DIREÇÃO É a decisão de expandir a empresa na direção da compra de fornecedores ou na compra de clientes. Fornecedores: Integração vertical a montante, upstream ou para trás. Clientes: Integração vertical a jusante, downstream ou para frente.

26 A AMPLITUDE O quanto integrar? A decisão de integrar muito ou pouco depende dos objetivos estratégicos traçados pela organização. Menor amplitude: facilita decisões. Maior amplitude: abarca outras fatias de mercado

27 O EQUILÍBRIO Trata da exclusividade do relacionamento entre as operações. Totalmente Equilibrado Equilíbrio incompleto

28 DESINTEGRAÇÃO VERTICAL
A lógica da INTEGRAÇÃO VERTICAL perdeu força no fim do século XX. Aumento da competitividade Desenvolvimento da tecnologia de informação e comunicação Crescente incerteza do mercado.

29 DESINTEGRAÇÃO VERTICAL
As empresas passaram a adotar cada vez mais: Desintegração Vertical: Movimento de redução da cadeia de atividades de uma empresa Terceirização: Transferência da responsabilidade por um serviço ou operação de uma empresa para outra

30 INTEGRAÇÃO x DESINTEGRAÇÃO
Qual é a melhor escolha para uma organização? Fazer ou comprar? Ter um fornecimento interno ou terceirizado? A resposta vai depender dos objetivos estratégicos da organização.

31 INTEGRAÇÃO HORIZONTAL
O que é a Integração Horizontal? É a expansão dos negócios de uma organização através da fusão ou incorporação com outras empresas de mesma atividade (concorrentes). Quais os objetivos da Integração Horizontal? Rápida expansão das atividades.

32 EXEMPLO: NESTLÉ – GAROTO (2002)
O grupo suíço Nestlé SA comprou a Garoto S/A dominando o mercado de chocolates no Brasil.

33 VANTAGENS e DESVANTAGENS
Objetivo de desempenho Fornecimento Interno “Faça você mesmo” Fornecimento terceirizado “Compre” Qualidade Prós: fácil de rastrear Contra: risco de complacência. Prós: conhecimento especializado Contra: difícil comunicação Rapidez Prós: maior sincronismo Contra: baixa prioridade Prós: rapidez de resposta Contra: atrasos na entrega Confiabilidade Prós: maior confiabilidade Prós: bom desempenho de entrega Contra: barreiras de comunicação Flexibilidade Prós: alertas mais rápidos Contra: limitado ao escopo Prós: maior habilidade de resposta Contra: conciliação com outros consumidores Custo Prós: Capturar os lucros que seriam do fornecedor; Contra: Prós: Economia de escala Contra: custos de comunicação

34 BIANCA

35 Decisões para compor um planejamento
Quanto se deve fabricar de cada linha de produtos nos próximos dias, semanas ou meses Tipo de produtos e/ou serviços a oferecer daqui a dois, três ou dez anos Necessidade de investimentos futuros Adoção de novos processos e tecnologias Ampliação e/ou construção de novas instalações Contratações futuras de pessoal e treinamento Necessidade de matérias-primas 

36 As vendas podem depender de diversos fatores, tais como:
Aumento vegetativo da população Situação da economia mundial Movimentos de mercados internacionais

37 Lembrem-se que uma previsão, por mais imperfeita que seja, sempre é necessária. 

38 Mas o que vem a ser a Previsão de demanda?

39 Métodos de Previsão Disponibilidade de dados, tempo e recursos
Horizonte de previsão

40 Classificação dos métodos de previsão
Qualitativos  Matemáticos  Métodos casuais  Séries temporais  Regressão simples  Regressão múltipla

41 Métodos Qualitativos Opiniões de executivos Opinião da força de vendas
Pesquisa junto á consumidores  O método Delphi

42 VANESSA

43 Fornecedores de insumos agrícolas
Cadeia de Suprimentos Fornecedores de insumos agrícolas Fazenda Indústria Cítrica Engarrafador Distribuidor Consumidor Defensivos, Fertilizantes, Tratores, Implementos,Mudas, Irrigação...

44

45 Inserir vídeo sobre gestão de operações e gestor de operações

46 Conclusão

47 Referências SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. São Paulo. Atlas CORREA, H; CORRÊA, Carlos. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004. MOREIRA, Daniel A . Administração da Produção e Operações. São Paulo. Cengage Learning

48 FIM