 Guerra pelos talentos (Mackinsey & Company);  À primeira vista, imagina-se uma disputa acirrada por pessoas talentosas entre as empresas, como forma.

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1  Guerra pelos talentos (Mackinsey & Company);  À primeira vista, imagina-se uma disputa acirrada por pessoas talentosas entre as empresas, como forma de garantir o sucesso...  Será que a guerra pelos talentos é uma realidade que desafia as organizações? Quem são os verdadeiros talentos? Quais os impactos que eles trazem para as práticas de recrutamento e seleção de pessoas? 1

2  As organizações enfrentam hoje um contexto muito mais complexo e turbulento;  No Brasil, as reformas estruturais e aberturas comerciais ocorridas no início da década de 90 contribuíram para que o setor produtivo tivesse que se reestruturar, visando competir num mercado globalizado;  Acrescenta-se, ainda um perfil de clientes mais exigentes; 2

3  O mercado de trabalho passou por mudanças significativas;  O fim do emprego em massa, com eliminação de postos de trabalho, o encolhimento do mercado formal e a expansão do mercado informal, o desemprego estrutural são algumas das características marcantes do mercado atual;  Assim,... 3

4  O mercado de trabalho passou a ser mais seletivo;  Os requisitos para contratação ficaram mais exigentes, principalmente quanto a formação e experiência, sem falar das competências relacionadas ao comportamento, cada vez mais valorizadas;  Novas profissões surgiram em função do avanço tecnológico, criando uma defasagem entre as demandas do mercado de trabalho e a oferta de recursos humanos;  Em quase todas as áreas de trabalho, com exceção das mais especializadas, apresenta-se maior oferta de recursos humanos do que de empregos, aumentando a disputa entre os profissionais;  Nas situações em que as ofertas de empregos são maiores que as de recursos humanos, considerando o nível de qualificação exigido da força de trabalho, são poucos os que conseguem preencher os requisitos dos novos perfis;  Assim, OS PROFISSIONAIS MAIS QUALIFICADOS LEVAM VANTAGENS BAS DUAS SITUAÇÕES. 4

5  Todo esse cenário e ainda a conscientização das organizações para o valor do capital humano como diferencial competitivo das organizações fizeram com que, no discurso inovador da gestão de pessoas, os talentos fossem considerados um dos pilares das organizações; 5

6  O termo TALENTO refere-se à pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de competências, isto é, conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), que a diferencia de outras;  Existem diferentes tipos de talentos que requerem diferentes combinações de capacidades, relacionadas com o contexto do trabalho e da organização;  Entendido dessa forma, nem todas as pessoas são talentosas; 6

7  Stewart (1998) utiliza o termo de forma mais restrita;  Afirma que o verdadeiro capital humano são os colaboradores que se diferenciam e que desenvolvem atividades que agregam valor para a organização.  Segundo o autor, são pessoas que desempenham papéis insubstituíveis na organização e que, como indivíduos, também são insubstituíveis. 7

8  Autores como O’Reilly (2001) dão ao termo sentido bem mais amplo;  Consideram que, desde que estejam presentes algumas características pessoais, podemos tornar as pessoas talentosas, desenvolvendo seus potenciais;  Para isso, as empresas em uma política de valorização de seu capital humano através de treinamento, aconselhamento e orientação profissional;  Essa abordagem aproxima-se do sentido genérico de talento, encontrada nos dicionários 8

9  As definições de talento apresentadas até agora relacionam essa qualidade com capacidades individuais e com o grau de contribuição que as pessoas dão à organização em função das atividades que desenvolvem; 9

10  Mulder (2000) apresenta uma visão sistêmica do termo;  Sua concepção é de que talento é muito mais que conhecimento; para manifestar-se, depende de outros fatores que precisam estar presentes no contexto organizacional;  Existe interdependência de talento individual e talento organizacional;  Talento individual tem como componentes as capacidades (saber e saber fazer), o compromisso (querer fazer) e a ação (poder e conseguir fazer); 10

11  Ainda segundo Mulder (2000). A competência organizacional, entendida como a capacidade da organização de alavancar conhecimentos existentes em seu interior, objetivando o aprimoramento de seus produtos e serviços, depende do gerenciamento de impulsionadores relacionados ao modelo organizacional => cultura organizacional, sistemas de direção, gestão do conhecimento, liderança, clima e retribuição competitiva. 11

12  Todas essas concepções de talentos complementam-se na definição de que: pessoas talentosas são as que põem em prática suas capacidades para obter resultados superiores para a organização, desde que essa motive e permita a manifestação de talentos. 12

13  A expressão captação e seleção de talentos pode levar à ideia enganosa de que basta atrair pessoas excepcionais para que elas deem retorno para a organização;  O talento é um construto que depende de diversos fatores presentes no indivíduo, na cultura da organização e em práticas de gestão que valorizem o capital humano;  Portanto, investimentos em captação e seleção de talentos, vistos isoladamente, não são um bom indicador de retorno para a organização; 13

14  Quando selecionamos pessoas talentosas, estamos trazendo para o organização competências individuais que, se não forem aproveitadas e compartilhadas, não se transformarão em talento organizacional;  Muitas organizações possuem em seus quadros verdadeiros talentos que estão ocultos;  Ao não criarem oportunidades para a expressão dos mesmos, não agregam valor à missão e aos objetivos institucionais;  Com o passar do tempo, essas pessoas, se permanecerem na organização, podem tornar-se desmotivadas, descomprometidas e frustradas;  Assim,... 14

15  A retenção e o desenvolvimento de profissionais talentosos devem ser preocupações constantes das organizações que possuem uma filosofia voltada para talentos;  Bill Gates “se vinte pessoas talentosas deixassem a Microsoft, a empresa quebraria” 15

16  Há uma tendência cada vez maior da mobilidade dos profissionais qualificados para empresas com propostas de trabalho mais atrativas;  Muitos talentos tornaram-se candidatos passivos, isto é, mesmo empregados, estão sempre antenados para captar novas oportunidades, por mais que não estejam engajados em procurar um trabalho;  Os verdadeiros talentos escolhem o local onde desejam trabalhar. Além do mais, conscientes de seu valor, essas pessoas costumam estabelecer suas próprias regras, buscando atender a suas necessidades mediante o alinhamento de seus objetivos individuais com os objetivos da organização.  Assim,... 16

17  As estratégias de captação e seleção de talentos devem ser vistas como uma etapa do processo de gestão de talentos;  Não podem ser planejadas de forma independente das estratégias de retenção e desenvolvimento;  Todo o sistema de gestão de talentos deve estar voltado para a missão e os objetivos estratégicos/institucionais;  Somente dessa forma podemos falar em gestão estratégica de recursos humanos.  As organizações precisam trabalhar a sua empresabilidade, isto é, sua capacidade de atrair profissionais, contando com uma política definida e clara de valorização dos talentos. 17

18  Na disputa por talentos, ganha a organização que tem maior poder de atraí-los e de retê-los;  Pesquisas mostram que, contrariamente ao que se pensa, salário não é o fator mais importante para reter talentos;  Estudo realizado na América do Sul, conduzido pela PriceWaterhouse Coopers, sobre as melhores práticas e tendências na gestão de pessoas constatou que os fatores mais relevantes na atratividade de novos talentos são: imagem da empresa (75%), desenvolvimento (43%), salário (28%) e carreira (23%); 18

19  Outro estudo, realizado com empresas brasileiras pela Boucinhas & Campos Consultores, indica que a imagem da empresa no mercado (28%), a possibilidade de enfrentar e superar novos desafios (24%), um pacote de benefícios (18%), o bom clima organizacional (12%), as políticas de T&D (12%) e, por último, os altos salários são os ELEMENTOS QUE MAIS PESAM PARA O CANDIDATO NA ESCOLHA DE UM EMPREGO; 19

20  No que se refere aos fatores de RETENÇÃO, a pesquisa indica que para 39% dos entrevistados a possibilidade de enfrentar desafios é o QUE SEGURA OS TALENTOS;  Conclui-se das pesquisas que o SALÁRIO não é suficiente e o mais importante para se decidir sobre um emprego; 20

21  Voltando ao começo da nossa conversa de hoje: considera-se que a GUERRA PELOS TALENTOS, mais do que refletir uma batalha real entre as organizações por pessoas talentosas, está relacionada a um momento específico de transformações de uma sociedade industrial para uma pós-industrial e a seus impactos no mercado de trabalho, nos perfis profissionais e nas relações de trabalho, fazendo com que as organizações tenham que rever suas práticas de GESTÃO DE PESSOAS, como forma de tirarem VANTAGENS COMPETITIVAS;  Isso não somente implica buscar novas formas de CAPTAR E SELECIONAR, mas principalmente de RETER E DESENVOLVER OS TALENTOS; 21

22  No que se refere a captação e seleção de talentos a guerra pelos talentos estabelece um marco entre a abordagem TRADICIONAL e a abordagem ESTRATÉGICA, levando a mudanças, algumas vezes radicais.  É O QUE VEREMOS NA NOSSA PRÓXIMA CONVERSA... 22