Na última aula Ref. Bibliográfica - PMBOK Cap 6. TEMA 05: Gerenciamento dos Custos do Projeto Prof. Fabio Pitorri Prof. Luis Henrique R. Motta Análise.

Apresentação em tema: "Na última aula Ref. Bibliográfica - PMBOK Cap 6. TEMA 05: Gerenciamento dos Custos do Projeto Prof. Fabio Pitorri Prof. Luis Henrique R. Motta Análise."— Transcrição da apresentação:

1 Na última aula Ref. Bibliográfica - PMBOK Cap 6

2 TEMA 05: Gerenciamento dos Custos do Projeto Prof. Fabio Pitorri Prof. Luis Henrique R. Motta Análise e Elaboração de Projetos

3 Nesta aula Ref. Bibliográfica - PMBOK Cap 7 Inclui os processos requeridos para estimar e controlar orçamentos em projetos

4 4 Plano de gerenciamento de custos Faz parte do Plano de Gerenciamento do Projeto e contém informações sobre como os custos serão gerenciados, quais ferramentas serão utilizadas, metodologias de avaliação e indicadores de performance de custos e tolerâncias que serão utilizados. Pode conter (porém não se limitando a): Nível de exatidão requerido para as estimativas; Unidades de medida; Associações com procedimentos organizacionais; Limites de controle (variações aceitáveis); Regras para medição de desempenho; Formatos de relatórios; Descrições de processos.

5 5 Como planejar os custos? Estimar custos 1 O ponto de partida, é o desdobramento da EAP realizado no processo de gerenciamento de tempo, fixando os valores que serão requeridos para a realização de cada atividade / pacote de trabalho. Importante lembrar que a WBS apresenta seus pocotes de trabalho na forma de substantivos. As atividades têm a forma de verbo. -Os pacotes de trabalho são as entregas; -As atividades são as ações que criam as entregas. Processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto

6  Implica iniciar ao nível de decomposição mais baixo na EAP  Usualmente isto ocorre em nível de pacotes de trabalho e baseado em padrões organizacionais  A certeza neste tipo de estimativa se da pelo tamanho dos elementos de trabalho; elementos menores aumentam a certeza porém também o custo da estimativa (devido a que se necessita maior esforço para coletar a informação necessaria para chegar ao nível melhor)  No processo de estimativa de tempo Bottom-Up, determinamos quantos e quais recursos estariam alocados e por quanto tempo às atividades do projeto  Uma vez que temos a informação do custos/hora ou custo/dia destes recursos, basta multiplicar os valores para se ter a estimativa das atividades. 6 Top – Down”  Utiliza a duração real de uma atividade do cronograma anterior e similar como base para a estimativa de duração de uma atividade futura  Utiliza a informação histórica e opinião de especialistas  Mais barata de se obter porém menos precisa Estimativa Análoga Estimativa Bottom-Up

7 7 Estimativa Bottom-up Estimar custos 1 Ex. A atividade “Envelopar 5000 convites” requer um esforço de 16 horas e foram designados 2 estágiarios para executá-la, objetivando terminá-la em 8 horas. Cada estagiário custa para a empresa R$ 5,00 a hora. Cada um vai trabalhar 8 horas, logo o custo será 8hs x R$ 5,00 = R$ 40,00 por estagiario. Como são 2 estagiários, o total serão R$ 80,00 pela atividade completa. Vamos supor que esta atividade vai requerer também uma hora e meia de um supervisor, que vai esporádicamente verificar se está tudo em ordem. O valor-hora deste supervisor é de R$ 20,00. Logo, gastaremos com ele R$ 20 x 1,5 = R$ 30,00. Sendo assim o custo total com recursos humanos será de R$ 110,00 (R$ 80 dos estágiarios + R$ 30,00 do supervisor); Por fim, tivemos um gasto de R$ 0,10 p/ unidade de envelopes estilizados e mais meio tubo de cola para lacrá-los. O custo do tubo é de R$ 10,00. Logo o custos dos materiais foi de R$ 500,00 pelos envelopes (5000 x 0,1) + R$ 5,00 de cola (10 * ½ tubo), portanto, R$ 505,00. O custo total da atividade foi R$ 615,00 (110 + 505)

8 8 Estimativa Bottom-up Estimar custos 1 Após determinar o custo de cada atividade, basta ir somando as atividades de cada pacote de baixo para cima, para se determinar o valor global Almoço beneficente Convidados Finanças AlmoçoLocal Atrações 1. Fazer lista de convidados R$ 100,00 2. Envelopar convites R$ 605,00 2. Enviar convites R$ 250,00 3. Confirmar presenças R$ 50,00 Lista de atividades 4. Escolher local 5. Organizar local 6. Contratar pessoal de apoio 7. Limpar após evento 8. Comprar ingredientes 9. Preparar 10. Realizar almoço 9. Preparar orçamento 10. Receber pagamentos 11. Pagar fornecedores 12. Fazer balanço 13. Escolher 14. Contratar R$ 1005,00 (100 + 605 + 250 + 50) R$ 700,00 R$ 2000,00R$ 4000,00 R$ 8000,00 R$ 15.705,00 (1005 + 4000 + 2000 + 700 + 8000)

9 9  Pode prover alto nível de precisão se o modelo estiver bem elaborado e com bons dados históricos;  Utiliza modelos matemáticos ou estatísticos. Ex. Regressões lineares e funções matemáticas;  Ex. Dólares por módulo / Kilos por metro cúbico / Reais por pessoa.  Normalmente se utiliza junto com outros métodos de estimativa. Estimativa Paramétrica Estimativa de Três Pontos (PERT) Estatísticamente há uma pequena probabilidade de completar um projeto em uma data específica Melhora a estimativa tendo em conta a quantidade de risco associada com o intervalo de estimativa Se devem determinar três tipos de estimativas (mais provável, otimista e pessimista) e calcular conforme abaixo: te = [to + 4 tm+ tp] 6 Aonde: te = Duração estimada to = Estimativa otimista tm = Estimativa mais provável tp = Estimativa pessimista

10 10 Exemplo de estimativa PERT ce= 6 6 8 + 4(8) 12 + 12 6 8.33 = 8.33 SD = 6 12 - 6 = 1.0 +-+- 9.337.33 +1 Desvio Padrão Custo em milhares de R$ Probabilidade De Ocorrência

11 11 Pontos a considerar para elaborar um orçamento aceitável, realista e formal: Estimativas de custos feitas no processo anterior; Nível de risco destas estimativas; Calendário dos recursos; Restrições!!! Contratos; Ativos de processos organizacionais. Determinar o Orçamento 2 Processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho em um horizonte temporal, para estabelecer a linha base de custos Além disto, na elaboração de um orçamento também deve ser considerado: Análise de reservas de contingência – para riscos previstos; Reservas de contingência não devem ser consideradas “gorduras” dos prazos para evitar atrasos. Devem ser alocadas de acordo com o nível de risco de sucesso/fracasso das atividades; Reservas de gerenciamento – para riscos imprevistos; Quando os recursos financeiros estarão disponíveis (Fluxo de caixa do projeto) – isto pode inclusive fazer com que você tenha que alterar a sequencia das atividades planejadas anteriormente (diagrama de rede), caso o $ não esteja no lugar certo na hora certa. Quem irá aprovar? É importante que as principais partes interessadas concordem com o cronograma e as datas definidas.

12 12 Linha Base de Custos

13 13 Cronograma de Custos

14 14 Fluxo de Caixa

15 15 Earned Value Management / Técnica de Valor Agregado Controlar os Custos 3 Processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças na linha base de custos

16 16  Más estimativas e pouco planejamento  Não criação das linhas base e falta de controle de mudanças  Falta de comparação entre planejado e realizado  Calendários inflexiveis  Relatórios de progresso baseados em percepções  Inexistência de métricas / Dados coletados porém não utilizados / Excesso de métricas  Ações corretivas são mais frequentes que preventivas Alguns erros típicos...

17 17 Técnica de Valor Agregado  É um método para medir o progresso de um projeto em relação a suas linhas base de tempo e custos;  Integra custos, tempo e escopo em uma única métrica;  As métricas de Valor agregado indicam potenciais desvios das linhas bases de custo e tempo;  Ajuda a projetar o rendimento futuro e as datas de conclusão para tempo e custos.

18 18 Técnica de Valor Agregado Valor planejado (VP) Custos Reais (CR) Estimativa para o término (EPT) Orçamento no término (ONT) Estimativa no Término (ENT) Hoje Sigla TermoInterpretação VPValor PlanejadoQual é o valor estimado do trabalho planejado a ser realizado até hoje? CRCusto RealQual é o custo real incorrido pelo trabalho realizado? ONTOrçamento no términoQuanto orçamos para o esforço total do projeto? ENTEstimativa no términoQuanto esperamos que custe o esforço total do projeto? EPTEstimativa para o término A partir deste momento, quanto mais esperamos / estimamos que custará para terminar o projeto? VAValor AgregadoQual é o valor estimado do trabalho que realmente foi realizado? Linha base Atual

19 19 Atividade Dia 1Dia 2Dia 3Dia 4Status ao final da 3 Lado 1I-----------------FCompleto $1,000 Gastos Lado 2I---------------FP-----FCompleto $1,200 Gastos Lado 3IP----I----FP50% realizado $600 Gastos Lado 4IP-----------FPNão iniciado Há um projeto para construir uma cerca ao redor de uma casa. A cerca terá quatro lados. Cada lado tomará um dia para construir e se orçou $1,000 por lado. Os lados foram planejados para ser completados um depois do outro. Hoje é o dia 3 do projeto. SiglaCalculoValorInterpretação da resposta VACompleto + Completo + 50% 1,000 + 1,000 + 500 2,500Realizamos $2,500 de trabalho CR1,000 + 1,200 + 6002,800Gastamos $2,800 ONT1,000 + 1,000 + 1,000 + 1,0004,000O orçamento total do projeto é $4,000 VP1,000 + 1,000 + 1,0003,000Deveriamos haver gasto $3,000 até hoje I - Inicio, F- Fim, FP – Fim planejado

20 20 Indicador Valor VP 3,000 VA 2,500 Indicador Valor CR 2,800 ONT 4,000 Tempo Custos 12435 Orçamento no término (ONT) Valor Planejado (VP) Custo Real (CR) Valor Agregado (VA)

21 21 Indicador Valor VP 3,000 VA 2,500 Indicador Valor CR 2,800 ONT4,000 SiglaCálculoValorInterpretação IDC2,500 dividido por 2,8000.893Estamos obtendo 89 centavos de cada dólar gasto no projeto VPR2,500 menos 3,000-500Estamos atrasados no calendário IDP2,500 dividido por 3,0000.833Estamos progredindo a 83% por cento do originalmente planejado VC2,500 menos 2,800-300Estamos $300 acima do orçamento TermoFórmulaInterpretação Variação de Custos (VC) VA-CRDiferença entre Valor agregado (VA) e Custo Real (CR). NEGATIVO significa acima do orçamento e POSITIVO abaixo do orçamento Índice de Desempenho de Custos (IDC) VA/CREstamos obtendo $___ de trabalho real por cada $1 que gastamos. Variação de Prazos (VPR) VA-VPDiferença entre Agregado e Planejado. NEGATIVO significa atraso no calendário e POSITIVO significa adiantamento no calendário Índice de Desempenho de Prazos (IDP) VA/VPEstamos progredindo a ___ por cento do percentual originalmente planejado

22 22 TermoFórmulaInterpretação Estimativa no término (ENT) ONT/IDC CR + EPT Neste momento, quanto esperamos que custe o projeto? Se continuaremos gastando a mesma taxa Usar uma nova estimativa se a estimativa original estava erronea Há outras fórmulas não explicadas aqui, para ser usadas quando a variação se considera atípica Estimativa para o Término (EPT) ENT – CRQuanto mais custará o projeto? DuraçãoDuração / IDPNeste momento, quanto esperamos que demore projeto? % ConclusãoVA / ONTPercentual de conclusão real baseado nos indicadores Indicador ValorIndicadorValorIndicadorValorIndicadorValor VP 3,000CR2,800VC-300VPR-500 VA2,500ONT4,000IDC.893IDP.833 Termo CálculoValorInterpretação ENT4,000 dividido por 0.8934,479Estimamos que o projeto custará $4,479 EPT4,479 menos 2,8001,679Ainda necesitamos gastar $1,679 até o término do projeto Duração4 semanas dividido por 0.8334.8O projeto durará 4.8 semanas % Conclusão 2,500 dividido por 4,00062.5%A porcentagem de conclusão do projeto e de 62.5%

23 Conceitos importantes Métodos de estimativa de custos (Bottom-up / Top- Down / Paramétrica / Três Pontos ou PERT); Custo da Qualidade (CDQ); Análise de Reservas (para contingências); Cronograma de Custos; Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) ou Earned Value Management (EVM) Valor Planejado (VP) / Valor Agregado (VA) / Custo Real (CR); Índice de Desempenho de Custos (IDC); Índice de Desempenho de Prazos (IDP); Estimativa no Término (ENT); Estimativa para o Término (EPT); Análises de Desempenho 23

24 24