Pedro Paulo Carbone Gerente Executivo da Universidade Corporativa do Banco do Brasil Mestre em Administração Pública pela FGV (RJ) Pós Graduado em Marketing.

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2 Pedro Paulo Carbone Gerente Executivo da Universidade Corporativa do Banco do Brasil Mestre em Administração Pública pela FGV (RJ) Pós Graduado em Marketing pela UFRJ Especialista em Novas tecnologias da Educação pela Suny University Graduado em Administração pela USP Professor da FGV Professor-convidado do Instituto de Superación Bancária de Cuba (Havana) Coordenador do MBA Gestão de Pessoas da FGV(DF) Palestrante no país e no exterior Autor de livros e artigos sobre gestão e educação corporativa Apresentação Gestão de Pessoas por Competências no BB

3 POR QUE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ?

4 Empresas e Organizações Gestão das Finanças Gestão de Marketing Gestão de Produção Gestão de Distribuição Gestão de Controle Contabilidade Gestão de Negócios Gestão de Vendas Gestão Sistemas e TI Gestão Processo Administração (Departamento Pessoal ou RH)

5 Currículos dos cursos de graduação em administração não é muito diferente Pesquisa em curso de administração de uma grande escola no Brasil: 209 disciplinas disponíveis Apenas 27 disciplinas vinculadas a gestão de RH, comportamento humano, comunicação, psicologia, sociologia, responsabilidade social, liderança, relações de trabalho etc (13%)

6 FOCO EM RECURSOS MATERIAIS: ativos tangíveis que se depreciam Eniac

7 PESSOAS SÃO INTELIGENTES: ativos intangíveis que podem ser eternos

8 O maior estrategista da História portuguesa firmou o seu poder no controle da informação e do conhecimento. D. João II criou o equivalente a uma CIA na sua época - o Estado Português possuía uma rede de espiões em todas as capitais européias e zonas nevrálgicas do mundo. Metódico, cerebral e hábil negociador, só tomava uma decisão com base em informação validada e tratada cientificamente, fosse de inteligência ou de conhecimento marítimo. Quando Portugal se afastou desta prática, a sua competitividade intelectual deteriorou-se D. João II, o Príncipe Perfeito

9 Valor de Mercado da Empresa Capital Financeiro Capital Intelectual A metáfora do iceberg

10 Ex: funcionário muito capaz mal alocado Ex: boas práticas não disseminadas Ex: treinamento interno, sistemas de informações Ex: funcionário muito capaz contratado pela concorrência

11 6/10/2016 CAPITAL INTELECTUAL: O Navegador da Skandia PRESENTE PASSADO FUTURO

12 O QUE É CAPITAL HUMANO ? RECURSOS HUMANOS COMPETÊNCIA PRODUTIVIDADE Eficiência no processo Eficácia no capital humano Efetividade nos resultados ex: treinamento competência aumento de vendas

13 DIMENSÕES DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL HUMANO  CLIMA (inclui saúde ocupacional)  CULTURA  COMUNICAÇÃO (compartilhamento )  COMPETÊNCIA (habilidades e conhecimentos)  COMPORTAMENTO (atitude) Fontes: CARBONE, P. Paulo, “Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual”, MBA-RH, FGV, Brasília, 2001 CARBONE, Pedro, BRANDÃO, Hugo, DINIZ, João. “Gestão por competências e gestão do Conhecimento”, Série Gestão de Pessoas, Editora da FGV, RJ, 2005 suporte, ambiência base, fundamental atitudinal

14 CULTURA

15 CLIMA E SAÚDE

16 COMPETÊNCIAS: “habilidades e conhecimentos”

17 COMUNICAÇÃO

18 COMPORTAMENTO (atitude pessoal)

19 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: conceitos e dimensões

20 Três tipos de competências de uma organização Competências Organizacionais São as competências necessárias para que a Organização e as equipes de trabalho realizem seus objetivos (referencial) Competências Profissionais São as competências necessárias para o exercício de cada cargo, função ou profissão(referencial) Competências Pessoais São as competências que os funcionários detêm (existente)

21 Exemplos de competências organizacionais Sony Petrobrás Correios BR Hospital Sarah Kubitschek Fábricas cubanas Capacidade de miniaturização Exploração de petróleo em águas profundas Logística Tratamento do aparelho locomotor Charuto

22 O que é Competência Profissional?

23 Origem e Evolução da Noção de Competência “Na linguagem jurídica, competência diz respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar determinada questão.” (Isambert-Jamati, 1997) “qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade” (Dicionário Aurélio, 1997)

24 A Competência Profissional... É constituída por atributos do indivíduo: conhecimentos, habilidades e atitudes (Durand, 2000); Não pode ser compreendida de forma dissociada da ação (Ropé & Tanguy, 1997); São reveladas quando as pessoas agem frente às situações profissionais com as quais se deparam (Zarifian, 1999); e Servem como elo de ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização (Prahalad & Hamel, 1990).

25 Origem e Evolução da Noção de Competência “Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, no âmbito de determinado contexto ou estratégia organizacional” (Carbone et al., 2005; Durand, 2000; Nisembaum, 2000)

26 Dimensões da Competência

27 I NSUMOS D ESEMPENHO Conhecimentos Habilidades Atitudes Comportamentos Realizações Resultados Valor para a Organização Valor para o Indivíduo COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS Fonte: Fleury & Fleury (2001), com adaptações.

28 Foco: Identificação do Gap de Competências tempo complexidade

29 Gestão por Competências: da Estratégia ao Desempenho Diagnóstico das Competências Humanas ou Profissionais Acompanhamento e Avaliação Captação e Integração de Competências Externas Desenvolvimento de Competências Internas Formulação da Estratégia Organizacional Definição da Missão, da Visão de Futuro e dos Objetivos Estratégicos Definição de Indicadores de Desempenho Organizacional Diagnóstico das Competências Essenciais à Organização Formulação dos Planos Operacionais de Trabalho e de Gestão Definição de Indicadores de Desempenho e Remuneração de Equipes e Indivíduos Modelo de Gestão por Competências. Fonte: Guimarães et alii (2001), com adaptações.

30 Competências Estratégia Organizacional Planejamento em Gestão de Pessoas Avaliação do Desempenho Profissional Educação Corporativa Identificação e Alocação de Talentos Orientação Profissional e Carreira Remuneração e Benefícios Comunicação Interna Planejamento Subsistemas de Gestão de Pessoas Estratégia Organizacional e Diagnóstico de Competências GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

31 Transversalidade das competências na gestão de pessoas Certificação Trilhas de desenvolvimento Ascensão Profissional Competências Avaliação desempenho Movimentação Recrutamento e Seleção Capacitação Recompensa

32 AprendizagemCompetênciaDesempenho Processo ou meio pelo qual se adquire a competência. Manifestação do que o indivíduo aprendeu. Expressão da competência. Aprendizagem e Competência

33 Competências Pessoais

34 Banco de Talentos: modelo conceitual de certificação de competências Conhecimentos >> formação pessoal Experiências >> mercado de atuação Funcionais (funções ocupadas) Habilidades negociais >> negócio no contexto organizacional madeira marcenerio telhadista FOCO Fonte: Carbone, P.Paulo, Brandão, H., Diniz, J. “Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências”, Editora da FGV, Rio de Janeiro, 2005 produção

35 6/10/2016 Conhecimentos - Formação acadêmica - Treinamentos - Certificações Graduação Psicologia Pós Administração Certificação Gestão de Pessoas Cursos T&D SABER Sistema de certificação: diplomas, títulos, certificados de conclusão e certificações de conhecimento

36 Habilidades/atitudes - fundamentais - gerencias - técnicas SABER FAZER Sistema de certificação: avaliação de desempenho no trabalho; mapeamento de habilidades (comportamento de entrega do funcionário) GDP POR COMPETÊNCIAS

37 Experiências Exercício de cargos ou funções (senioridade) Auxiliar de contabilidade Analista contábil Contador-adjunto Contador Diretor de Controladoria ------------------------------ Auxiliar contabilidade Pintor de quadros Cantor Astrônomo Pedagogo Analista de T&D Gerente de Comunicação Diretor Gestão de Pessoas Trânsito Profissional Sistema de certificação: exercício de função ou papel ocupacional Profundidade técnica Visão sistêmica

38 - Acordo de trabalho - Metas - Placar da avaliação Desempenho Sistema de certificação: resultados

39 6/10/2016 Habilidades > Negocial > Gerencial > Processual (SABER FAZER) Experiências Exercício de cargos/funções (senioridade profissional) Conhecimentos > Formação acadêmica > Cursos > Certificações externas e internas (SABER) Desempenho Placar da avaliação Metas quantitativas (REALIZAR)

40 Indicadores CONHECIMENTO Índice e níveis de conhecimento per capita Índice e níveis de conhecimento por equipe ou área Índice e níveis de conhecimento da organização Distribuição dos conhecimentos por área, departamento ou região HABILIDADE Índice e níveis de habilidades per capita Índice e níveis de habilidades por equipe ou área Índice e níveis de habilidades da organização Distribuição das habilidades por área, departamento ou região

41 PRODUÇÃO Índice de produção produtividade per capita e por equipe Índice de profundidade na profissão (aprofundamento vertical na profissão) EXPERIÊNCIA Índice de visão sistêmica (horizontalidade na atuação profissional) Tipos de competências exercidas nas profissões

42 Habilidade produto “A” Habilidade produto “B” Habilidade produto “D” Gap de competências Foco da capacitação Núcleos de Competências Foco para transferência padrão AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E COMPETÊNCIAS 360 GRAUS

43 Competências Planejamento Capacitação da equipe Certificações Experiência/ senioridade absenteísmo comunicação Denúncias internas reconhecimento Escolaridade da equipe desempenho RADAR DE COMPETÊNCIA Qual variável abaixo explica mais o resultado ?

44 Obrigado !! pcarbone@uol.com.br

45 Período Aproximado Pressão ou Demanda do Ambiente Abordagem ou Modelo de Gestão 1950-60 Expansão dos mercados e crescimento dos conglomerados multinacionais, exigindo abordagem gerencial voltada para o alcance de metas. Administração por Objetivos: orientação do sistema de produção e de vendas, visando o estabelecimento de metas de produção, de produtividade e de marketing share. 1960-70 Acirramento da competitividade global com a entrada do Japão no mercado internacional. Crise de qualidade do pós-guerra. Forte pressão global por melhoria na qualidade de produtos e serviços. Gestão pela Qualidade: definição e alcance de padrões de qualidade para os produtos e serviços e eliminação dos desperdícios. Gestão pela Qualidade significa busca de excelência nos processos; cultura de melhoria contínua; melhor relacionamento com os clientes e fornecedores; e envolvimento de todos os trabalhadores. 1970-80 Crises globais de energia e de liquidez das empresas, apontando a necessidade de antecipação de cenários. Gestão Estratégica : enfrentamento da competitividade global pela antecipação de cenários. Gestão com foco nas ameaças e oportunidades do ambiente, e nas forças e fraquezas da organização. 1980-90 Crise dos mercados financeiros, queda da produção e do consumo. Reengenharia: competitividade baseada em preços e apoiada em metodologia de otimização de processos, enxugamento do quadro de pessoal (downsizing) e redução de despesas. Reengenharia significa um redesenho dos processos de negócio com o objetivo de obter melhorias em três fatores: custos, serviços e tempo. 1995- Globalização de mercados, acirramento da competitividade e desenvolvimento dos sistemas de comunicação e informação. Exigência por agilidade, diferenciação e inovação. Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento: melhoria do desempenho organizacional e superação da concorrência, a partir do desenvolvimento de competências distintivas e da inovação permanente.

46 Abordagem Objeto de Comparação Gestão do Conhecimento Gestão por Competências Objetivo Melhoria do desempenho pela criação de conhecimento gerador de inovação. Melhoria do desempenho pelo desenvolvimento de competências que conferem eficiência, diferenciação e competitividade. Proposta Metodológica Mapeamento e registro do conhecimento crítico.Mapeamento das competências humanas e organizacionais. Forma de Proteção do Patrimônio Intelectual Sistema de memória técnica baseada em mecanismos de salvaguarda do conhecimento (direitos de copyright, patentes, marcas, registros e outros). Constituição de bancos de talentos, visando à retenção, apoiado em mecanismos de mensuração e certificação de competências. Impactos na Gestão Aprimoramento dos sistemas de informação, com impactos positivos nos processos decisórios. Desenvolvimento de sistemas de aprendizagem, de capacitação e de transferência do conhecimento organizacional e pessoal. Facilitação do planejamento estratégico e da gestão de pessoas. Orientação dos subsistemas de gestão de pessoas (identificação e alocação de talentos, educação corporativa, remuneração e benefícios e avaliação de desempenho). Foco do Processo de Aprendizagem Domínio cognitivo (conhecimentos e habilidades intelectuais). Domínios cognitivo, psicomotor e afetivo (conhecimentos, habilidades e atitudes).

47 O que é gestão por competências ? Tendo o pressuposto de que o domínio de certas competências – aquelas raras, valiosas, difíceis de ser desenvolvidas – confere à organização um desempenho superior ao de seus concorrentes, a gestão por competências busca direcionar esforços para desenvolver competências fundamentais à consecução dos objetivos organizacionais