Gestão Estratégica de Custos AULA – Tema 2 ABM – Activity Based Management Gestão Baseada em Atividades Ligações Internas PROFA SOLANGE GARCIA FEARP/USP.

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1 Gestão Estratégica de Custos AULA – Tema 2 ABM – Activity Based Management Gestão Baseada em Atividades Ligações Internas PROFA SOLANGE GARCIA FEARP/USP 2º.sem 2016

2 Gestão Estratégica de Custos Tomada de decisão estratégica diz respeito às tomadas de decisão que afetam a posição competitiva de uma empresa a longo prazo. Tomada de decisão estratégica diz respeito às tomadas de decisão que afetam a posição competitiva de uma empresa a longo prazo. É o ato de escolher entre estratégias alternativas com a meta de selecionar uma estratégia... que forneça uma garantia razoável de crescimento e sobrevivência a longo prazo. É o ato de escolher entre estratégias alternativas com a meta de selecionar uma estratégia... que forneça uma garantia razoável de crescimento e sobrevivência a longo prazo. Gestão Estratégica de Custos: A vantagem competitiva é a chave. É o uso de dados de custos para desenvolver e identificar estratégias superiores que produzirão uma vantagem competitiva sustentável. ( Hansen, D. R e Mowen, M.M. 2001, p. 423) Gestão Estratégica de Custos: A vantagem competitiva é a chave. É o uso de dados de custos para desenvolver e identificar estratégias superiores que produzirão uma vantagem competitiva sustentável. ( Hansen, D. R e Mowen, M.M. 2001, p. 423) 5

3 Conceitos Vantagem competitiva: Vantagem competitiva: -criação de um valor melhor para o cliente por um custo igual, ou mais baixo, do que aquele oferecido pelos competidores. -Criação de um valor equivalente por um custo menor do que aquele oferecido pelos competidores. Valor ao cliente: Valor ao cliente: -diferença entre o que um cliente recebe (serviço, qualidade, instruções de uso, reputação, marca, satisfação) e o que o cliente cede (sacrifício do consumidor, custo de comprar, de aprender a usar, custos pós-compra) ( HANSEN, D. R e MOWEN, M.M. 2001, p. 423) ( HANSEN, D. R e MOWEN, M.M. 2001, p. 423) 6

4 Estratégias: Conceitos de Porter (1985) Liderança em Custos: Liderança em Custos: -Oferecer um valor melhor ou igual aos clientes a um custo menor do que aquele oferecido pelos competidores. Diferenciação Diferenciação -Busca aumentar o valor ao cliente ao aumentar o que o cliente recebe. Criar características que o destaquem dos competidores Focalização Focalização - Selecionar ou enfatizar um conjunto de clientes, ou segmento de mercado, no qual competir. Posicionamento estratégico Posicionamento estratégico - Seleção da combinação ótima das 3 estratégias gerais ( Hansen, D. R e Mowen, M.M. 2001, p. 423) 7

5 Vantagem Competitiva Gerson decidiu comprar um computador pessoal e após pesquisa, analisou a Marca A e a Marca B. Ambas oferecem a mesma velocidade de processamento, a mesma capacidade de memória, drivers para CD Room e mesmo pacote de software de apoio. As duas empresas têm boa reputação. O preço de venda de cada um é idêntico. Após um pouco de investigação, Gerson soube que o custo de operar e manter a Marca A durante um período de 3 anos está estimado em $200. O custo de operar e manter a Marca B é de $600.O Agente de vendas da Marca A enfatizou o custo mais baixo de operação e manutenção. Ele afirmou que era mais baixo que qualquer outra marca. No entanto, o agente de vendas da Marca B enfatizou a reputação do serviço ao cliente, que liderava o ranking dos melhores serviços. Gerson decidiu pela Marca B. 1.O que é o produto total comprado por Gerson? 2.A empresa da Marca A está perseguindo uma estratégia de liderança em custo ou de diferenciação? E a empresa da Marca B? 3.Quando ele foi questionado pela escolha, Gerson disse: “Eu penso que a Marca B oferece mais valor que a Marca A”. Quais são as possíveis fontes desse valor maior? Se a posição de Gerson representa a opinião da maioria, quais sugestões você pode oferecer para ajudar a melhorar a posição estratégica da Marca A?

6 Gestão Estratégica de Custos Qual o papel da gestão de custos no posicionamento estratégico? O OBJETIVO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS É REDUZIR CUSTOS ENQUANTO SIMULTANEAMENTE FORTALECE A POSIÇÃO ESTRATÉGICA ESCOLHIDA. HANSEN, D. R e MOWEN, M.M. 2001, p.423. Fonte: Cooper & Slagmulder apud HANSEN, D. R e MOWEN, M.M. 2001, p.423. 8

7 ABM Gerenciamento Baseado em Atividades ABM – Activity Based Management  Disciplina que se concentra na gestão de atividades como o caminho para a melhoria do valor recebido pelo cliente e dos lucros alcançados com o fornecimento desse valor.  Inclui a análise dos geradores de custos, a análise das atividades e a medição de desempenho.  Utiliza como base de dados os custos apurados pelo ABC Custeio baseado em Atividades (Activity Based Costing) Fonte: CAM-I apud Player, S. e Lacerda R. 2000, p.24.

8 ABC Custeio Baseado em Atividades ABC – Activity Based Costing - Metodologia que mede o custo e o desempenho de atividades, recursos e demais objetos de custo (clientes, produtos, processos, áreas de negócios, etc) -Os recursos são atribuídos às atividades com base em taxas de consumo e, então, as atividades são atribuídas aos objetos de custos também com base no consumo. - O ABC é utilizado para responder: “Quanto custam as coisas?” - O ABM se preocupa com os fatores que fazem com que os custos existam. Fonte: CAM-I apud PLAYER, S. e LACERDA R. 2000, p.24. 16

9 ABC VISÃO ESTRATÉGICA Atribuição dos custos dos Recursos RECURSOS ATIVIDADES Atribuição dos custos de Atividades Objetos de Custo Geradores de custos Medidores de desempenho Geradores de Recursos Geradores de atividades ABM VISÃO OPERACIONAL Fonte: CAM-I apud PLAYER, S. e LACERDA. R. 2000, p.72.

10 Usos e Benefícios do ABM Usos e Benefícios do ABM ABM – Activity Based Management Análise dos Geradores de Custos Reduzir tempo e esforço Reduzir tempo e esforço Eliminar atividades desnecessárias Eliminar atividades desnecessárias Selecionar atividades de baixo custo Selecionar atividades de baixo custo Compartilhar atividades sempre que possível Compartilhar atividades sempre que possível Redistribuir recursos ociosos Redistribuir recursos ociosos Fonte: SAKURAI, M. Gerenciamento Integrado de Custos. São Paulo: Atlas, 1997, p.117. 19

11 Usos e Benefícios do ABM ABM – Activity Based Management  Análise das Atividades  identificando atividades não essenciais ou que não adicionam valor ao produto  Analisando atividades significativas para a adição de valor  Comparando as atividades com as melhores práticas  Examinando as ligações entre as atividades Fonte: SAKURAI, M. Gerenciamento Integrado de Custos. São Paulo: Atlas, 1997, p.117.

12 Análise da Cadeia de Valores  Análise da cadeia de valores é a identificação e a exploração de ligações internas e externas com o objetivo de fortalecer a posição estratégica de uma empresa.  A gestão estratégica de custos exige a consideração da parte da cadeia de valores interna.  A exploração de ligações internas significa que relacionamentos entre atividades são avaliados e usados para reduzir custos e aumentar o valor. Fonte: MAHER, M. 2001, p. 315

13 Análise de Atividades 1.A análise de atividades representa uma forma sistemática para pensar a respeito dos processos que as empresas utilizam para fornecer produtos a seus clientes. Processo: Conjunto de atividades relacionadas 2.A gestão baseada em atividades (ABM) pode ser utilizada para identificar e eliminar atividades que adicionam custos ao produto, mas que não adicionam valor 3.Custos que não adicionam valor são os custos de atividades que poderiam ser eliminadas, sem que o desempenho ou a qualidade do produtos – seu valor – sejam reduzidos. 4.Atividades candidatas à eliminação: Armazenagem de materiais, produtos em fabricação, produtos acabados; Movimentação de componentes, materiais ou outros itens; Espera por trabalho; Preparação de máquinas; colocação de pedidos. Fonte: MAHER, M. 2001, p. 316 64

14 Análise de Atividades 1.Identificação dos objetivos do processo, definidos com base em o quê o cliente deseja ou espera do processo. 2.Registro, em um gráfico, das atividades utilizadas para completar o produto ou serviço, do começo ao fim. 3.Classificação de todas as atividades em atividades que adicionam valor e atividades que não adicionam valor. 4.Aperfeiçoamento contínuo da eficiência de todas as atividades que adicionam valor e desenvolvimento de planos para eliminar ou reduzir as atividades que não adicionam valor. Fonte: MAHER, M. 2001, p. 314 65

15 As atividades adicionam valor? Atividades Análise e Classificação Atividades que não adicionam valor Atividades que adicionam valor Reavaliação Fonte: MAHER, M. 2001, p. 315 66

16 Ligações da Cadeia de Valor Ligações Internas: relacionamentos entre atividades executadas dentro da parte da cadeia de valores da empresa. Ligações Externas: relacionamento entre atividades da cadeia de valor de uma empresa realizadas com seus fornecedores e clientes. 55

17 Explorando as ligações Para explorar as ligações internas e externas, deve-se identificar as atividades e selecionar aquelas que podem ser usadas para produzir ou sustentar uma vantagem competitiva. Esse processo requer o conhecimento do custo e do valor de cada atividade A avaliação da força econômica e relacionamentos de cada estágio do sistema da cadeia de valores pode fornecer à empresa vários discernimentos estratégicos significativos. 58

18 Explorando Elos Internos Se engenheiros de projetos sabem que o número de peças é um direcionador de custos para várias atividades de produção (p. ex, consumo de material, consumo de mão de obra direta, montagem, inspeção, manuseio de materiais e compras), então o reprojetar o produto com poucas peças reduziria o custo de produção. O conhecimento dessas ligações internas foi usado pelos fabricantes japoneses para diminuir o número de peças de videocassetes em 50%. Essa redução, que ocorreu entre 1977 e 1984, habilitou-os a reduzir preços de VCRs de $1.300 para $298. Fonte: HEGERT, M. e MORRIS, D. 1989, p.175-188 apud HANSEN, D.R. e MOWEN, M.M., 2001, 71

19 Explorando Elos Internos - Exemplo Uma empresa produz uma variedade de produtos médicos de alta tecnologia. Um dos produtos tem 20 peças. Os engenheiros de projetos produziram uma nova configuração para o produto, com apenas 8 peças. Atualmente 10.000 unidades são produzidas. AtividadesDirecionador de AtividadeCapacidadeDemanda Atual Demanda Esperada Consumir materiaisNúmero de peças200.000 80.000 Montar peçasHoras de mão de obra direta 10.000 5.000 Comprar peçasNúmero de pedidos 15.000 12.500 6.500 Garantir reparoNúmero de produtos defeituosos 1.000 800 500 72

20 Explorando Elos Internos - Exemplo Dados de custos das atividades: AtividadesCustos Consumir materiais$3 por peça consumida; sem custo fixo de atividade Montar peças$12 por hora de mão de obra direta, sem custo fixo de atividade Comprar peçasTrês assistentes assalariados, cada um ganhando salário anual de $30.000; cada assistente é capaz de processar 5.000 pedidos de compra. Custos variáveis de atividade: $0,50 por pedido de compra processado para formulários, postagens, etc. Garantir reparoDois agentes de reparos, cada um recebendo um salário de $28.000 por ano; cada agente de reparos é capaz de reparar 500 unidades por ano. Custos variáveis da atividade: $20 por produto reparado. 73

21 Explorando Elos Internos – Redução de Custos Gerada Consumo de Materiais$360.000 a Consumo de mão de obra $ 60.000 b Compras $ 33.000 c Reparos sob Garantia $ 34.000 d Total $487.000 Unidades10.000 Economia por unidade$48,70 a (200.000 – 80.000)$3 b (10.000 – 5.000)$12 c ($30.000 + $0,50(12.500 – 6.500)) d ($28.000 + $20(800 – 500)) 74

22 Explorando Elos Internos – Aumento de Gastos Aumentar dispêndio em $50.000 para explorar as ligações entre o projeto de engenharia e as atividades na cadeia de valores da empresa Gastar $50.000 para economizar $487.000 !!! Gastar em uma atividade para economizar no custo de outras atividades é um princípio fundamental da análise estratégica de custos. 75

23 GARRISON, R. H. e NOREEN, E. W. Contabilidade Gerencial, 9º. Edição, Rio de Janeiro, LTC, 2001. HANSEN, D. R e MOWEN, M.M. Gestão de Custos. 10º.Edição. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001 MAHER, M. Contabilidade de Custos. 1º Edição em português, São Paulo: Atlas, 2001. MARTINS, E. Contabilidade de Custos. São Paulo: Atlas, 9a ed. Revisada, 2003. PLAYER, S. e LACERDA, R. Lições mundiais da Arthur Andersen em ABM – Estudos de Casos. São Paulo: Editora Futura, 2000. Referências