Teoria Geral da Administração Livro Básico: Idalberto Chiavenato. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7a. Edição, Editora Campus. Profa. Angela.

Teoria Geral da Administração Livro Básico: Idalberto Chiavenato. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7a. Edição, Editora Campus. Profa. Angela Bessa - FAAO

Sumário UNIDADE 1 UNIDADE 1 P1 14/03 A Administração e suas Perspectivas (1) Os Primórdios da Administração (2) Administração Científica (3) Teoria Clássica da Administração (4) UNIDADE 2 P2 11/04 Teoria das Relações Humanas (5) Decorrência da Teoria das Relações Humanas (6) Teoria Comportamental da Organização (13) UNIDADE 3 P3 09/05 Modelo Burocrático de Organização (11) Teoria Estruturalista da Organização (12) Tecnologia e Administração (15) Teoria Matemática da Administração (16) Teoria de Sistemas (17) UNIDADE 4 P4 27/06 Teoria da Contingência (18) Teoria Neoclássica da Administração (7) Decorrências da Teoria Neoclássica (8 e 9) Administração por Objetivos (10) Para onde vai a T.G.A.? (19)

1. A Administração e suas Perspectivas Leitura: Idalberto Chiavenato Parte I ‘Introdução à Teoria Geral da Administração’ Páginas: 01 à 24

O que é T.G.A.?  O que é Teoria?  O que seriam as Teorias da Administração? Há espaço na prática das organizações para aplicação das Teorias Administrativas? Qual a importância do estudo da TGA?

1.1- Defininindo Administração O mundo é composto, essencialmente, por Organizações que são heterogêneas. As Organizações precisam ser administradas para sobreviver às constantes mudanças do mundo. A palavra administração vem do latim ad (tendência para) e minister (subordinação). Entretanto, seu significado e conteúdo vêm sofrendo transformações, por meio das diferentes Teorias da Administração.

1.1 Definindo Administração “A tarefa de administração passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela Organização e transformá-los em ação organizacional por meio de panejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis (...).” (p.11)

Caso Introdutório: A promoção de Marcelo (p.09)  Marcelo Gonçalves é um engenheiro bem- sucedido e foi promovido a Gerente do Departamento de Novos Produtos  Sempre trabalhou com coisas concretas e medidas exatas.  Nunca lidou com situações abstratas e nem com pessoas.  Agora lida com uma equipe de 30 funcionários.  Sua maneira lógica, matemática e quantitativa deve ser substituída por uma maneira abrangente, flexível, psicológica e humana.  Marcelo não tem a menor idéia sobre como gerir o departamento, nem como conduzir sua equipe. Quais as ações que Marcelo deve tomar? Marcelo agora ocupa um cargo executivo, sendo exigida sua capacidade de administrar. Você se lembra das habilidades e dos papéis de um administrador?

1.2 As Habilidades do Administrador O sucesso do administrador depende de sua habilidade, de sua capacidade de transformar conhecimento (informação) em ação, resultando no desempenho desejado. O administrador não é analisado apenas pelo seu modo de agir ou pela sua personalidade. O sucesso do administrador depende também do seu desempenho, de suas habilidades: Técnicas, Humanas, e Conceituais. A TGA trabalha a habilidade conceitual, i.e., a capacidade do administrador de pensar, analisar, criticar e propor soluções e inovações na Organização.

1.2 As Habilidades do Administrador Fig. I.1

1.3 Os Papéis do Administrador Fig. I.4

1.4 O conhecimento administrativo: as Teorias da Administração Conforme mencionado, o significado da Administração vem sofrendo alterações de acordo com a Teoria da Administração. Cada Teoria da Administração surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes da sua época. Mesmo assim, todas as Teorias são válidas. Teoria é um conjunto de afirmações, ou regras, feitas para registrar o que se percebe como realidade. Teorias da Administração são conhecimentos organizados, produzidos pelas experiências práticas das organizações. Não há uma Teoria da Administração que seja melhor do que a outra. Tudo depende de variáveis internas e externas à organização/administrador. A TGA se ocupa do estudo da Administração em geral.

1.4 O conhecimento administrativo: as Teorias da Administração Formação do Conhecimento Experiência prática Métodos Científicos Disseminação do Conhecimento

1.5 As variáveis da T.G.A. A TGA estuda a administração das organizações sob o ponto de vista de seis variáveis interdependentes: Fig. 1.2

1.6 As principais teorias administrativas Tab. 1.1

1.6 As principais teorias administrativas Pode-se dizer que as teorias administrativas são aplicáveis às situações atuais. É necessário que o administrador as conheça bem para ter à sua disposição um leque de alternativas adequadas para cada situação. À medida que a administração se defronta com novas situações, as teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens para continuarem aplicáveis.

Próxima Aula Chiavenato Parte 2: “Os primórdios da Administração” Páginas: 25 à 46

2. Os Primórdios da Administração: Antecedentes Históricos da Administração Leitura: Idalberto Chiavenato Parte II ‘Os primórdios da Administração’ Páginas: 25 à 46

2.1 A história administração A história da Administração é recente, tendo pouco mais de 100 anos. O desenvolvimento das teorias a respeito da Administração foi bem lento até o século XIX, acelerando-se a partir do início do séc. XX. No decorrer da história da humanidade sempre existiu alguma forma de administração. Por isso, podemos dizer que esta é resultado da contribuição de: Filósofos Igreja católica e Organização militar Revolução Industrial Pioneiros e empreendedores.

2.2 Filósofos Administração como habilidade pessoal, separada do conhecimento técnico e da experiência. Princípio do método de Descartes  Teve influência decisiva na Administração. Maneira de abordar e solucionar problemas. Tendência à análise e à divisão do trabalho.

2.2 Filósofos Princípios do Método de Descartes Dúvida sistemáticaNão aceitar como verdade, enquanto não se tiver evidências de que é verdadeiro. Análise ou decomposiçãoDividir o problema para análises e resoluções separadamente. Síntese ou composiçãoOrdenar o pensamento, iniciando dos assuntos mais fáceis aos mais difíceis. Enumeração ou verificaçãoVerificação e revisão, garantindo que nada tenha sido omitido ou deixado à parte.

2.3 Igreja Católica e Organização Militar As normas administrativas e a administração pública foram passando, ao longo do tempo, dos Estados para a Igreja Católica e Organização Militar. Conceitos sobre estratégia, planejamento e logística. Princípios:  Hierarquia Estruturas organizadas, com responsabilidades e tarefas próprias  Unidade de comando Cada subordinado pode ter somente um superior  De direção Cada subordinado deve saber o que fazer e o que se espera dele

2.4 Revolução Industrial Teve início na Inglaterra e pode ser dividida em duas épocas:  1780 à 1860: 1a. Revolução Industrial Revolução do carvão e do ferro  1860 à 1914: 2a. Revolução Industrial Revolução do aço e da eletricidade

2.4 Revolução Industrial Principais características da 1a. Revolução Industrial  Mecanização da indústria e da agricultura anteriormente, uso da força humana ou animal  Aplicação da força motriz à indústria máquina à vapor  Desenvolvimento do sistema fabril fim do artesão e sua pequena oficina lugar ao operário e às fábricas  Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações Navegação e locomotiva à vapor

2.4 Revolução Industrial Principais características da 2a. Revolução Industrial  Substituição do ferro pelo aço  Vapor pela eletricidade  Desenvolvimento de máquinas automáticas  Especialização do trabalhador  Crescente domínio da indústria pela ciência  Transformações nos transportes e comunicação  Novas formas de organização capitalista  Expansão da industralização

2.4 Revolução Industrial A organização e a empresa moderna nasceram com a Revolução Industrial graças: àà ruptura das estruturas corporativas da Idade Média aao avanço tecnológico e sua aplicação à produção Com a nova tecnologia dos processos de produção, a administração e a gerência das empresas passaram a ser a preocupação maior dos proprietários. A prática foi ajudando a selecionar idéias.

2.5 Pioneiros e Empreendedores Com os resultados da Revolução Industrial (aumento da produção, novas tecnologias), abriu-se o caminho para os pioneiros e empreendedores, os chamados criadores de império (empire builders). Era a época do crescimento das empresas, não somente por aumento de produção, mas devido à incorporação. Teve início a integração vertical das empresas: organizações comprando seus fornecedores e distribuidores. Estas incorporações foram criando empresas ‘pesadas’, com instalações e pessoal além do necessário.

2.5 Pioneiros e Empreendedores O lucro da nova empresa dependeria da racionalização desta estrutura ‘pesada’. A aquisição de empresas familiares, criando ‘impérios’, trouxe a necessidade do gerente profissional. Na virada do século XX, grandes corporações sucumbiram. Pioneiros e empreendedores deram lugar para os organizadores, com o uso do planejamento e controle.

Próxima Aula Adalberto Chiavenato Introdução à T.G.A. – 7a. Ed. Capítulo 3: “Administração Científica” Páginas: 47 à 78

3.Abordagem Clássica - Administração Científica Leitura: Idalberto Chiavenato Capítulo 3 - ‘Administração Científica’ Páginas 47 à 77

3.1 Abordagem Clássica A origem da Abordagem Clássica se dá nas decorrências da Revolução Industrial. Dois fatos são os mais importantes:  O crescimento acelerado e desorganizado das empresas devido ao aumento produtivo causado pelas tecnologias aplicadas à produção.  A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações ruptura do processo artesanal

3.1 Abordagem Clássica Abordagem Clássica Administração Científica Teoria Clássica TaylorFayol ênfase nas tarefas aumento produtividade métodos de trabalho divisão do trabalho abordagem de baixo para cima ênfase na estrutura aumento eficiência da empresa atenção para os elementos da Administração abordagem do todo para as partes Ford especialização do trabalhador produção em massa linha de montagem carga trabalho

3.2 Administração Científica Origem nome: aplicação de métodos da ciência (observação e mensuração) aos problemas encontrados. Iniciada pelo engenheiro americano Frederick Winslow TAYLOR (1856 – 1915). A Administração e a organização devem ser tratadas cientificamente e não empiricamente.  Planejamento no lugar de improvisação  Ciência no lugar do empirismo Atribui-se dois períodos aos pensamentos de Taylor.

3.2 Administração Científica Primeiro PeríodoSegundo Período ênfase nas técnicas de racionalização do trabalho (ORT) estudo dos Tempos e Movimentos remuneração diferenciada conforme produção racionalização do trabalho em conjunto com estruturação da empresa desenvolvimento de estudos sobre a Administração

3.3 A Organização Racional do Trabalho Durante seus estudos, Taylor verificou que os operários aprendiam suas tarefas através da observação do trabalho de outros. Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes, com a utilização de ferramentas diferenciadas. Taylor viu a necessidade de substituir métodos rudimentares por métodos científicos, racionalizando o trabalho. Esse método recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).

3.3 A Organização Racional do Trabalho Aspectos fundamentais da ORT 1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, 2. Fadiga humana 3. Divisão do trabalho e especialização 4. Desenho de cargos e tarefas 5. Incentivos salariais e premiação 6. Homo economicus 7. Condições ambientais de trabalho 8. Padronização de métodos e máquinas 9. Supervisão funcional

3.3.1 Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos Análise do trabalho.  observação de cada operação do operário,  decomposição da tarefa em movimentos simples (base nos conceitos de Descartes),  definição e aplicação de novas metodologias. Paralelo à análise do trabalho, era feito o estudo dos tempos.  determinação do tempo médio de execução de uma tarefa,  adição de tempo ‘morto’,  resulta no ‘tempo padrão’.

3.3.1 Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos A partir do ‘tempo padrão’ de execução da tarefa, é possível:  racionalizar o trabalho,  eliminar o desperdício,  controlar a produtividade de todos os operários. Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser reduzidos (decompostos) a movimentos elementares, definindo os movimentos necessários para a execução da tarefa.  colocação de parafusos: sete movimentos elementares.

3.3.2 Fadiga Humana Durante os estudos (estatísticos, e não fisiológicos) dos movimentos, identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre a produção:  Diminuição da produção,  Queda na qualidade do trabalho,  Perda de tempo,  Doenças e acidentes. Era necessário reduzir a fadiga, sendo criados os princípios de economia de movimentos:  Uso do corpo,  Arranjo do material,  Desempenho das ferramentas e máquinas.

3.3.3 Divisão do trabalho e especialização do operário Decorrência do estudo dos tempos e movimentos. Com a racionalização do trabalho e padronização dos tempos e movimentos, o trabalho foi dividido em tarefas específicas atribuídas a determinados operários. Idéia básica de que a eficiência aumenta com a especialização. Cada operário passou a se especializar na execução de sua tarefa.

3.3.4 Desenho de cargos e tarefas Foi na Administração Científica a primeira tentativa de se desenhar cargos e tarefas. Tarefa é a menor unidade da divisão do trabalho. Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a idéia de que os operários deveriam apenas realizá-las e não pensar ou decidir.

3.3.5 Incentivos salariais e premiação Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os operários perceberam que seus salários seriam os mesmos, independentes de sua produtividade. Deste modo, foi necessário criar um plano que fizesse com que os operários trabalhassem dentro do tempo padrão estipulado para suas tarefas. Foi substituída a remuneração baseada no tempo de trabalho pela remuneração baseada na produção. Foi também criada a premiação para os operários que produzissem além do tempo de trabalho. Com esta política, Taylor buscava agradar tanto aos empresários quanto aos operários.

3.3.6 Homo Economicus A base para a política de incentivos salariais é o conceito do homem econômico. “Toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais.” Assim, as recompensas salariais influenciam nos esforços do trabalho.

3.3.7 Condições Ambientais de Trabalho A Administração Científica verificou que a eficiência depende, além da racionalização do trabalho, das condições de trabalho. ‘conforto e produtividade andam de mãos dadas’ Conforto do operário e melhoria do ambiente físico são valorizados para a melhoria da eficiência, e não por merecimento.  Adequação de instrumentos e ferramentas,  Arranjo físico das máquinas,  Ventilação, iluminação, ruídos

3.3.8 Padronização A racionalização do trabalho se preocupou também com a padronização dos métodos de trabalho e padronização das máquinas e ferramentas. A padronização reduz a variabilidade do processo produtivo. Junto com a especialização do operário, a padronização também foi responsável pelo conceito da linha de montagem.

3.3.9 Supervisão funcional Mesmo com a racionalização do trabalho, a supervisão era necessária para Taylor por este acreditar:  na vadiagem dos operários,  não capacidade de pensar dos operários. Era necessário existir um supervisor para cada área de especialização do operário. Crítica: um operário possuir mais de um supervisor.

3.4 Apreciação crítica à Administração Científica As principais críticas à Administração Científica são: 1. Mecanicismo 2. Superespecialização do operário 3. Visão microscópica do homem 4. Ausência de comprovação científica 5. Limitação do campo de aplicação 6. Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado

3.4.1 Mecanicismo da Administração Científica A Administração Científica:  restringiu-se às tarefas a serem executadas,  enfatizava a eficiência da produção, a redução de desperdício,  deu pouca importância ao elemento humano,  operários como instrumentos passivos, sem iniciativa,  suposição do homo economicus, sem considerar aspectos motivacionais  desumanização do trabalho industrial,  Teoria da máquina.

3.4.2 Superespecialização do operário Fatores foram vistos como violadores da dignidade humana:  especialização do trabalho, não permitindo o aprendizado do todo,  atribuição de tarefas simples, fazendo com que o operário tivesse movimentos repetitivos.

3.4.3 Visão microscópica do homem A Administração Científica individualiza cada operário em termos de suas relações com as máquinas e não com outros operários. Os operários eram vistos como acessórios das máquinas. Ignora o aspecto social humano. Concepção negativista do homem: preguiça e ineficiência.

3.4.4 Ausência de comprovação científica A Administração Científica pretende criar uma ciência sem a comprovar cientificamente seus princípios. Baseia-se nos estudos de tempos e movimentos que analisam o ‘como’ e não o ‘porquê’ da ação dos operários.

3.4.5 Limitação do campo de aplicação A Administração Científica retringiu-se aos problemas do ‘chão de fábrica’, aos operários e seus supervisores. Não considerou as demais áreas da organização, como finanças, comercial, nem as demais funções administrativas.

3.4.6 Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado Abordagem prescritiva e normativa  Preocupação em prescrever normas que devem ser aplicadas em todas as circunstâncias.  Receitas antecipadas, soluções ‘enlatadas’. Abordagem de sistema fechado  Visualiza a organização como se esta não estivesse inserida em um ambiente.  Não considera possíveis influências externas que a empresa possa receber.

3.5 Pioneirismo Apesar das críticas, a Administração Científica foi pioneira no estudo da ‘nova estrutura’ organizacional (não artesã). É a partir desta Escola que se inicia a luta pela produtividade e se inicia os estudos da administração. Taylor teve forte influência na vida do século XX, dado seu pioneirismo.

Henry Ford Adendo à matéria

Henry Ford Assim como o nome de Taylor está associado à administração científica, o nome de Henry Ford (1863-1947) está associado à linha de montagem móvel. Diz-se que o ‘Taylorismo’ formou uma parceria com a expansão industrial e com a outra inovação revolucionária: a linha de montagem de Ford. Ford não inventou a linha de montagem, ele foi responsável por inovações.

Henry Ford e o modelo T

Henry Ford e a linha de montagem No início, a Ford trabalhava de modo artesanal (1908)  Trabalhador especializado em sua função, mas tinha que ‘correr’ a fábrica para buscar as peças no estoque e trazer ao seu posto de trabalho. Ford fez com que as peças fossem entregues em cada posto de trabalho.  Tempo de conclusão do trabalho notadamente diminuido.

Henry Ford e a linha de montagem Operário, após acabar seu serviço em um carro, tinha que andar até o próximo.  A movimentação consumia tempo e desgaste do operário. Implantação da linha de montagem móvel (1914)

Henry Ford e suas inovações A linha de montagem móvel trazia como benefícios:  Maior velocidade da produção  Melhor qualidade  Diminuição dos custos de estoque  Maior fabricação, menor preço do produto  Manual do produto  Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia  Duplicou os salários (aumenta o mercado consumidor, inclusive de seus produtos)  Sua empresa tornou-se padrão.

Próxima aula Idalberto Chiavenato Introdução à Teoria Geral da Administração Capítulo 4 ‘ Teoria Clássica d aAdministração’ Páginas 79 à 95.

4. Teoria Clássica da Administração Leitura: Idalberto Chiavenato Capítulo 4 - ‘Teoria Clássica da Administração’ Páginas 79 à 95

4.1 Abordagem Clássica A Teoria Clássica da Administração, junto com a Administração Científica, forma a chamada Abordagem Clássica, decorrente das inovações da Revolução Industrial. Enquanto a Administração Científica de Taylor focava a produtividade através do operário, a Teoria Clássica da Administração de Fayol, focava a eficiência através da estrutura organizacional.

4.2 Teoria Clássica da Administração Iniciada pelo engenheiro francês Henri Fayol (1841-1925). Foi o primeiro a dar atenção aos elementos da administração. Fayol buscava um ensino organizado da Administração para formar administradores. A Teoria Clássica descreve a organização com base em sua estrutura. Recebe influência das estruturas rígidas e hierarquizadas da Igreja Católica e da Organização Militar.

4.3 As funções da Organização e o conceito de Administração Na Teoria Clássica, o conceito de divisão do trabalho não se preocupava com a fragmentação do trabalho do operário, mas sim com a divisão dos órgãos que compõem a organização. A organização deve ser dividida em departamentos, cada qual representando uma função organizacional. Para Fayol, a organização tem seis funções básicas a serem exercidas.

4.3 As funções da Organização e o conceito de Administração Empresa Funções financeiras Funções comerciais Funções técnicas Funções contábeis Funções de segurança Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar Funções administrativas

4.4 Princípios da Administração Para Fayol, as leis ou pricípios da Administração são: 1. Divisão do trabalho 2. Autoridade (de linha) e responsabilidade 3. Disciplina 4. Unidade de comando 5. Unidade de direção 6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais 7. Remuneração do pessoal 8. Centralização 9. Cadeia escalar 10. Ordem 11. Equidade 12. Estabilidade do pessoal 13. Iniciativa 14. Espírito de equipe

4.5 A Organização Linear Para Fayol, a estrutura da organização deveria ser linear, isto é, com supervisão linear. Esta estrutura prevê um organograma na forma piramidal, hierarquizada, presumindo:  unidade de comando,  unidade de direção,  centralização da autoridade  cadeia escalar. Neste ponto, a Teoria Clássica diverge da Administração Científica, posto que esta sugere uma supervisão funcional, contrariando a unidade de comando. Para a Teoria Clássica, deveria haver os órgãos de staff, ou de assessoria, que fornecem aos órgãos de linha conselhos e recomendações, através da análise do trabalho.

4.6 Apreciação crítica à Teoria Clássica Abordagem simplificada da organização  Não considera elementos psicológicos e sociais,  Nã considera interação entre pessoas e grupos. Ausência de trabalhos experimentais  Sem regularidade nos princípios estabelecidos Teoria da máquina  Estrutura rígida Abordagens precritiva e normativa e de sistema fechado  Precrição de normas para aplicação geral  Não considera influências externas

4.7 Aplicação Atual Apesar de suas críticas, muitos dos princípios desenhados pela Escola da Teoria Clássica são ainda hoje aplicados, apesar de terem sofrido alguma alteração.  Funções das organizações,  Conceito de administração,  Uso da hierarquia e desenho de seus papéis: Autoridade Unidade de comando e direção Cadeia escalar Disciplina.

Próxima aula Idalberto Chiavenato Introdução à Teoria Geral da Administração Capítulo 5 ‘ Teoria das Relações Humanas’ Páginas 98 à 113. Capítulo 6 ‘Decorrência da Teoria das Relações Humanas’. Páginas 115 à 145.

5. Teoria das Relações Humanas Leitura: Idalberto Chiavenato Capítulo 5 - ‘Teoria das Relações Humanas’ Páginas 98 à 113

Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras e regulamentos. Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras e regulamentos. Trata a organização como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre pessoas. Confiança nas pessoas. Dinâmica grupal e interpessoal. Trata a organização como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre pessoas. Confiança nas pessoas. Dinâmica grupal e interpessoal.

5.1 Abordagem Humanística A Abordagem Humanística foi um movimento de reação aos princípios da Abordagem Clássica da Administração. Traz um novo conceito às Teorias da Administração:  transfere a ênfase nas tarefas e na estrutura, da Abordagem Clássica, para a prioridade com as pessoas e os grupos sociais.

5.1 Abordagem Humanística Surge com o desenvolvimento das ciências sociais da Psicologia, com aplicação nas Organizações (Psicologia do Trabalho).  Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho: seleção de pessoal, treinamento, orientação.  Adaptação do trabalho ao trabalhador: motivação, liderança, relações interpessoais.

5.2 Teoria das Relações Humanas Também denominada de Escola Humanística. Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua experiência em Hawthorne. Originou-se:  da necessidade de humanizar a Administração,  do desenvolvimento das ciências humanas,  das conclusões da experiência em Hawthorne.

5.3 A Experiência em Hawthorne Fábrica da empresa americana de equipamentos e componentes telefônicos, Western Eletric Company. Objetivo: verificar se as condições físicas do trabalho têm influência sobre a eficiência dos operários. Foi realizada em quatro fases. Escolhidos dois grupos de trabalho:  Grupo de observação Grupo experimental, aplicava-se condições diferenciadas para estudo  Grupo de controle Sempre submetido às condições usuais de trabalho.

5.3 Experiência em Hawthorne 5.3.1 Primeira Fase Objetivo: conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários.  Grupo de controle: submetido à uma intensidade constante de iluminação.  Grupo experimental: submetido à uma intensidade variável de iluminação. Resultados:  Não havia relação entre o grau de iluminosidade e o rendimento dos operários  Identificou-se que a eficiência dos operários é afetada por fatores psicológicos Inicialmente visto como um fator negativo à eficiência, tentou-se isolar o efeito psicológico da experiência.

5.3 Experiência em Hawthorne 5.3.2 Segunda Fase Objetivo: determinar o efeito de mudanças nas condições de trabalho na eficiência produtiva. Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo de observação era submetido à diferentes condições de trabalho.

5.3 Experiência em Hawthorne 5.3.2 Segunda Fase Etapas da experiência 1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais = 2.400 unid. 2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas. 3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental. Aumento 4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde. Aumento 5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Aumento 6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde. Manteve-se 7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde). Aumento 8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs. Aumento 9. Saída do trabalho às 16:00 horas. Manteve-se 10. Retorno à saída às 17:00 horas. Aumento 11. Semana de 5 dias com sábado livre. Aumento 12. Retorno às condições do 3o. período. Aumento

5.3 Experiência em Hawthorne 5.3.2 Segunda Fase Resultados / Conclusões:  Os operários do grupo de observação gostavam de trabalhar na sala de provas, pois não tinha a pressão da supervisão. Trabalhava-se com liberdade.  Não havia medo de punição.  Houve um desenvolvimento social entre os indivíduos, formando uma equipe.  Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.

5.3 Experiência em Hawthorne 5.3.3 Terceira Fase A partir da diferença de produtividade, do grupo de controle e do grupo de observação, na segunda fase da experiência, e com base nos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o foco das condições físicas do trabalho para enfatizar as relações humanas no trabalho. Deu-se início à terceira fase da experiência, com o Programa de Entrevistas com os funcionários. Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionários, ouvir suas sugestões. Resultado: identificou-se a organização informal, onde os operários se unem, havendo uma lealdade entre si.

5.3 Experiência em Hawthorne 5.3.4 Quarta Fase Teve como finalidade estudar a ‘organização informal’ dos operários. Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala isolada, mas com as mesmas condições de trabalho do grupo de controle. Foi colocado um observador (e não supervisor) dentro da sala e um entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental. Verificou-se que os operários apresentavam uma uniformidade de sentimentos e solidariedade entre si.

5.3 Experiência em Hawthorne 5.3.5 Conclusões As conclusões obtidas por Mayo na experiência em Hawthorne delineou os princípios básicos da Escola das Relações Humanas. 1. O nível de produção é resultado da integração social 2. Comportamento social dos operários 3. Recompensas e sanções sociais 4. Grupos informais 5. Relações humanas 6. Importância do conteúdo do cargo 7. Ênfase nos aspectos emocionais

5.3 Experiência em Hawthorne 5.3.5 Conclusões 1. O nível de produção é resultado da integração social, e não somente pela capacidade física do empregado, ou de sua capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos pré- determinados. 2. Comportamento social dos operários  os operários não agem como indivíduos, mas como membros de grupos. 3. Recompensas e sanções sociais  Operários que tinham baixo índice de produtividade perderam o respeito dos colegas. A Teoria das Relações Humanas, não considerava o princípio de homo economicus. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento do grupo.

5.3 Experiência em Hawthorne 5.3.5 Conclusões 4. Grupos informais  Nova visão da empresa como uma organização social informal, contrário à visão formal da abordagem clássica. 5. Relações humanas  As relações humanas são desenvolvidas com base no contato entre as pessoas. Os indivíduos querem ajustar-se às demais pessoas do grupo. 6. Importância do conteúdo do cargo  Mayo reparou em seus estudos que a divisão do trabalho e sua especialização não eram seguidos por todos os operários. Alguns trocavam de função entre si para evitar a monotonia do trabalho. 7. Ênfase nos aspectos emocionais  A Teoria das Relações Humanas estudou também os comportamentos ‘irracionais’ e não planejados dos indivíduos.

5.4 Civilização Industrializada Com base em sua experiências em Hawthorne e, a partir de suas conclusões, Mayo e a Teoria das Relações Humanas contribuíram para a Administração nos tópicos:  A eficiência humana é resultado de sua interação social e não dos métodos de trabalho impostos.  A cooperação humana é resultado da moral do indivíduo.  Os métodos de trabalho impostos enfatizam a eficiência da produção e não a cooperação humana. Assim, há um conflito social na civilização industrializada: incompatibilidade entre os objetivos da empresa e os individuais.  A solução é uma administração humanizada, com chefes democráticos e simpáticos com todos os operários.

5.5 Funções básicas da organização Organização Industrial Função econômica: produção de bens e serviços Função social: satisfazer os participantes Equilíbrio externo Equilíbrio interno Organização Técnica Organização Humana

Próxima aula Idalberto Chiavenato Introdução à Teoria Geral da Administração Capítulo 6 ‘Decorrência da Teoria das Relações Humanas’. Páginas 115 à 145.

6. Decorrência da Teoria das Relações Humanas Leitura: Idalberto Chiavenato Capítulo 6 - ‘ Decorrência da Teoria das Relações Humanas ’ Páginas 115 à 145

6.1 Novos estudos na Administração Os estudos da Teoria das Relações Humanas trouxe novos ítens ao estudo da Administração:  Motivação  Liderança  Comunicação  Organização informal  Dinâmica de grupo

6.2 Motivação Busca explicar o comportamento das pessoas. Teoria de Campo de (Kurt) Lewin  C = f (P,M) C = Comportamento P = Pessoa M = Meio-ambiente O estudo da Motivação exige o conhecimento das necessidades humanas:  Fisiológicas: relacionadas à sobrevivência do indivíduo. Comer, beber, dormir, sexo, segurança.  Psicológicas: adquiridas ao longo da vida: participação e aceitação na sociedade.  De auto-realização: exige um contínuo desenvolvimento humano.

6.2 Motivação Toda necessidade cria um estado de tensão e uma predisposição à ação. A motivação leva o indivíduo ao comportamento visando satisfazer suas necessidades. Cria-se o ciclo motivacional. Havendo a satisfação da necessidade, o indivíduo chega ao seu equilíbrio (temporário). Caso um comportamento ou ação não leve à satisfação da necessidade (barreira), há a frustração.  Agressividade, reações emocionais, alienação.

6.2 Motivação Barreira

6.3 Liderança A experiência de Hawthorne identificou a existência de líderes informais que mantinham o controle do grupo, ajudando a manter os indivíduos como um grupo coeso. Para os humanistas a liderança é:  Um fenômeno de influência interpessoal,  Um processo de redução de incerteza do grupo,  Uma relação funcional entre líder e subordinados.

6.3 Liderança Estilos de Liderança

6.3 Liderança

6.4 Comunicação A Teoria das Relações Humanas identificou que o processo de comunicação entre as empresas era falho. A troca contínua de informações entre os operários, e entre esses e os supervisores, a respeito das questões organizacionais, promoviam um ambiente de maior cooperação dos operários, havendo um melhor desempenho das atividades.

6.4 Comunicação Diferentes padrões de comunicação

6.5 Organização informal Os humanistas, através da experiência em Hawthorne verificaram que o comportamento dos operários não poderia ser estudado sem ser levado em conta a organização informal. O comportamento dos grupos está condicionado à:  Organização formal Regida pelas práticas da empresa. Tem caráter lógico.  Organização informal Regida pelos usos e costumes dos indivíduos. Se traduz por meio das atitudes.

6.5 Organização informal Origens:  Interesses comuns entre os indivíduos de um grupo  Interação entre indivíduos de grupos diferentes  Períodos de lazer  Vida social, fora da empresa.

6.6 Dinâmica de Grupo Para os humanistas o grupo não é apenas um conjunto de pessoas, mas sim um conjunto de pessoas que interagem entre si. A Teoria das Relações Humanas estabelece que as atitudes dos indivíduos baseiam-se nos grupos aos quais pertence. O indivíduo encontrando o seu grupo, e sendo aceito por este, produz mais. Por isso, o conhecimento da dinâmica grupal dentro da organização, ajuda o administrador.

6.7 Críticas à Teoria das Relações Humanas Oposição cerrada à Teoria Clássica Inadequada interpretação dos problemas das relações  Experiência de Hawthorne: novas buscas, novos caminhos Concepção ingênua do operário  Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito Limitação do campo experimental  Fábrica Parcialidade das conclusões  Restrição à Organização Informal

6.8 Conclusão A escola das Relações Humanas trouxe duas orientações à Teoria Administrativa:  Equação humana Sucesso das organizações depende diretamente das pessoas  Novo papel do administrador Saber comunicar, liderar, motivar. Estas orientações são vistas como importantes nas empresas de hoje e são implementadas por estas.

Próxima aula Idalberto Chiavenato Introdução à Teoria Geral da Administração Capítulo 13 ‘Teoria Comportamental’. Páginas 323 à 368.

7. Teoria Comportamental Leitura: Idalberto Chiavenato Capítulo Capítulo 13 ‘Teoria Comportamental’. Páginas 323 à 368.

7.1 A Teoria Comportamental A partir dos trabalhos da Escola das Relações Humanas, a Teoria da Administração passa a apresentar novos pontos. A abordagem comportamental (ou Behaviorista):  salienta a presença das ciências do comportamento humano,  busca soluções mais humanas e flexíveis para os problemas organizacionais,  Adota posições explicativas e descritivas (versus normativas e prescritivas das teorias anteriores).

7.1 A Teoria Comportamental Predomina a ênfase nos indivíduos, mas dentro de um contexto organizacional. Tem sua origem na oposição da Teoria das Relações Humanas frente aos pontos tratados pela Abordagem Clássica. Surgiu no final de 1940.

7.2 A motivação humana A Teoria Comportamental baseia o entendimento do comportamento organizacional através do comportamento individual das pessoas. Tornou-se assim, necessário o estudo da motivação humana. Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de vida dentro das organizações. Aqui são apresentadas duas teorias que trabalham com a motivação humana dentro das organizações:  Hierarquia das necessidades de Maslow  Teoria dos dois fatores de Herzberg.

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow Abraham H. Maslow (1908-1970) categorizou as necessidades humanas em uma hierarquia de importância, visualizada em uma pirâmide. Ele caracterizou dois grupos de necessidades:  Primárias Fisiológicas De segurança  Secundárias Sociais De estima De auto-realização

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow Alimento Repouso Abrigo Sexo Relacionamento Amizade Aceitação Afeição Compreensão Consideração Proteção contra Perigo Desemprego Discriminação profissional Política adm. imprevisível Satisfação do ego Orgulho Status e prestígio Auto-respeito Reconhecimento Confiança Progresso Apreciação Admiração dos colegas Auto-realização Auto-desenvolvimento Excelência pessoal Competência Expertise Fisiológicas Segurança Auto-Realização Estima Sociais

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow Necessidades Secundárias Necessidades Primárias Necessidades de Auto-realização Estima Sociais Segurança Fisiológicas Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participação nas decisões Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoções Amizade dos colegas Interação com clientes Chefe amigável Atividades empresariais lazer Condições seguras de trabalho Remuneração e benefícios Estabilidade no emprego Intervalos de descanso Conforto físico Horário de trabalho razoável

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow Se fundamenta nos aspectos:  Somente quando um nível inferior de necessidade está satisfeito, é que o nível superior surge no comportamento humano,  Entretanto, quando alguma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento,  Cada indivíduo possui sempre mais de uma necessidade como impulso motivacional atuando em seu organismo,  A frustração de uma necessidade pode se tornar uma ameaça psicológica,  Nem todos os indivíduos chegam ao topo da pirâmide de necessidades.

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow Apesar de pesquisas não confirmarem cientificamente a teoria de Maslow, a Hierarquia das Necessidades é ainda aceita e serve de base para orientação do administrador nas organizações.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg Frederick Herzberg, americano, identificou dois fatores que orientam o comportamento humano em situação de trabalho:  Fatores higiênicos – ou extrínsecos,  Fatores motivacionais – ou intrínsecos. Estes dois fatores são independentes.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.1 Fatores Higiênicos Ou extrínsecos, pois estão localizados no ambiente que rodeia os indivíduos na organização. São administrados e decididos pela empresa.  Salários  Benefícios  Tipos de supervisão,  Condições físicas e ambientais de trabalho,  Políticas da empresa,  Clima de relacionamento entre funcionários e empresa. É como o indivíduo se sente em relação à sua empresa. Nas Escolas anteriores, somente os fatores extrínsecos eram utilizados na motivação dos empregados.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.1 Fatores Higiênicos Segundo os estudos de Herzberg:  quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam insatisfação dos empregados,  e quando são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, não aumentando sua satisfação. Por este motivo, são também chamados de fatores insatisfacientes.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.2 Fatores Motivacionais Ou intrínsecos, pois estão sob o controle do indivíduo. Referem-se ao conteúdo do cargo e às tarefas executadas pelos empregados.  Crescimento individual,  Progresso profissional,  Responsabilidade,  Reconhecimento. É o como o indivíduo se sente em relação ao seu cargo.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos Para Herzberg, a motivação no trabalho deve ser contínua. Assim, ele propõe o que se chama de ‘enriquecimento dos cargos’. Este enriquecimento pode ser vertical ou horizontal.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos Efeitos desejáveis  Aumento da motivação  Aumento da produtividade  Redução do absenteísmo  Redução na rotatividade Efeitos indesejáveis  Aumento da ansiedade frente à novas tarefas,  Sentimentos de exploração quando mantida remuneração  Redução das relações interpessoais, devido à maior exigência do cargo.  Conflitos entre expectativas e resultados.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos Enriquecimento horizontal do cargo Atribuições básicas do cargo Outras atribuições incorporadas Atribuições básicas do cargo Enriquecimento vertical do cargo Adição de outras atribuições mais complexas

7.5 Estilos de Administração As organizações são administradas conforme certas teorias administrativas. Tais teorias administrativas baseiam-se na maneira pela qual as pessoas se comportam nas organizações. Um dos estilos de administração que a Teoria Comportamental oferece é a ‘Teoria X e Teoria Y’.

7.6 Teoria X e Teoria Y Criada por McGregor, compara dois estilos opostos de administrar:  Teoria X – baseado na teoria tradicional, mecanicista  Teoria Y – baseado em concepções a respeito do comportamento humano.

7.6 Teoria X e Teoria Y 7.6.1 Teoria X Baseia-se em idéias erradas sobre o comportamento humano:  As pessoas são preguiçosas,  As pessoas não têm ambição,  As pessoas resistem à mudanças. Reflete um estilo de administração rígido e autocrático, onde as pessoas trabalham dentro de padrões planejados e são vistas como meros recursos. É a administração por meio de controles impostos às pessoas. Representa o estilo de administração da Administração Científica de Taylor e da Teoria Clássica de Fayol.

7.6 Teoria X e Teoria Y 7.6.2 Teoria Y Baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito da natureza humana:  O trabalho pode ser uma fonte de satisfação,  Pessoas não são passivas. Elas podem se tornar, por experiências negativas,  As pessoas têm motivação e potencial de desenvolvimento,  Fuga à responsabilidade e falta de ambição são consequências de experiências negativas,  A capacidade humana é ampla. Propõe um estilo de administração:  aberto e democrático,  Participativo,  Baseado nos valores humanos.

7.7 Comportamento Organizacional É o estudo da dinâmica das organizações e de como os indivíduos se comportam dentro dela. Baseia-se no princípio de que a organização somente alcança seus objetivos se os funcionários se coordenarem para realizar algo que individualmente não fariam. Ao mesmo tempo, os funcionários, ao ingressarem em uma organização, esperam que através desta consigam satisfazer suas necessidades. Assim, há uma interação entre pessoas e organização.

7.8 Apreciação Crítica Ênfase nas pessoas  Excesso de psicologização Abordagem mais descritiva e menos prescritiva  Descritiva – mostra o que é  Prescritiva – mostra o que deve ser Relatividade das Teorias da Motivação  As teorias de Maslow e Hertzberg são relativas e não absolutas. Visão tendenciosa  Padronização das proposições a respeito do comportamento individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.

8. Abordagem Estruturalista – Modelo Burocrático Leitura: Idalberto Chiavenato Capítulo 11 “Modelo Burocrático de Organização”. Páginas: 254 à 286

8.1 Abordagem Estruturalista Surgiu como uma reação às práticas administrativas injustas causadas pela Revolução Industrial. Abordagem Estruturalista Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista Ênfase na estrutura Ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente

8.2 Modelo Burocrático Desenvolveu-se através de Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, mas foi implantada na Administração a partir de 1940. O Modelo Burocrático de organização baseia-se na racionalidade das atividades. Para Weber, há três tipos de organização, cada uma com um tipo de autoridade:  Tradicional,  Carismática,  Racional ou Burocrática.

8.3 Tipos de Sociedades e Autoridades Tipos de Sociedade / Autoridade Características da Sociedade ExemplosComportamentoCaracterísticas da Autoridade TradicionalPatriarcaClã, famíliaAceita-se as ordens por respeito ao superior. Não é racional Transmitida por herança Ordens são pessoais Ordens são arbitrárias CarismáticaPersonalísticaGrupos revolucionários Aceita-se as ordens devido à influência da personalidade do superior Sem base racional Base na devoção afetiva É instável Não é delegável Legal, Racional ou Burocrática Normas impessoais Racionalidade Grandes empresas Aceita-se as ordens porque há concordância com as normas. Obediência às normas e não ao superior. Crença na justiça da lei.

8.4 Características da Burocracia A Burocracia é baseada em: 1.Caráter legal das normas 2.Caráter formal da comunicação 3.Divisão do trabalho 4.Impessoalidade no relacionamento 5.Hierarquização da autoridade 6.Rotinas e procedimentos 7.Competência técnica e mérito 8.Especialização e profissionalização 9.Previsibilidade Consequências Previstas: Previsibilidade do comportamento humano Padronização do desempenho dos funcionários Objetivo: Máxima eficiência da Organização E onde fica a organização informal?

8.5 Disfunções da Burocracia 1.Internalização (apego) das normas 2.Excesso de formalismo e papelório 3.Resistência às mudanças 4.Despersonalização do relacionamento 5.Categorização do relacionamento 6.Superconformidade às rotinas 7.Exibição de sinais de autoridade 8.Dificuldades no atendimento aos clientes Imprevisibilidade do Funcionamento

8.6 Modelo Burocrático de Weber Sistema Social Racional Burocracia Exigência de Controle Conseqüências Previstas Previsibilidade do Comportamento Conseqüências Imprevistas Disfunções da Burocracia Maior Eficiência Ineficiência

8.7 Graus de Burocratização Escassez de burocratização: Excesso de Burocratização: Falta de especialização, bagunça, confusão Falta de autoridade Liberdade excessiva Ausência de documentos, informalidade Ênfase nas pessoas Apadrinhamento Superespecialização, hiper-responsabilidade Excesso de autoridade. Autocracia e imposição Ordem e disciplina Excesso de papelório. Formalismo Ênfase nos cargos Excesso de exigências Divisão do trabalho Hierarquia Regras e Regulamentos Formalização das Comunicações Impessoalidade Seleção e Promoção do Pessoal Desordem Eficiência Rigidez

8.8 Apreciação Crítica 1. Excesso de formalismo da burocracia. 2. Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”. 3. Conservantismo da burocracia. 4. Abordagem de sistema fechado. 5. Abordagem descritiva e explicativa. 6. Críticas multivariadas à burocracia.

8.9 Estudo de Caso Pressionada pela concorrência japonesa, a Ford precisou cortar gorduras. O departamento de contas a pagar (DCP) tinha 500 funcionários e um mar de papelório para resolver pendências e pagar fornecedores. Cerca de 14 itens de múltiplas fontes tinham de ser conferidos. O atraso de um documento significava horas para achar a informação correta. O procedimento era convencional: o depto. Compras (DC) enviava um pedido de compra (PC) ao fornecedor com cópia ao DCP. Quando o material chegava na recepção, o funcionário preenchia um formulário do material e enviava ao DCP. Logo depois, o fornecedor enviava ao DCP a fatura. O DCP precisava conciliar três documentos: o PC, o recebimento e a fatura. Em 80% dos casos, a conciliação era possível. Mas os 20% restantes davam uma confusão enorme. A Ford implantou um novo sistema e obteve redução de 20% no pessoal. Mas quando analisou a Mazda japonesa viu que ela tinha apenas 5 funcionários para o seu DCP e tudo fluia bem. A Ford resolveu fazer uma reengenharia do processo: a fatura e os 3 documentos foram eliminados. O papelório foi substituído pelo computador. O comprador do DC emite um pedido ao fornecedor e informa em um banco de dados on-line. Ao receber o material, a recepção verifica a compra no banco de dados e informa a chegada. O computador emite automaticamente o cheque ao fornecedor no prazo. Caso contrário, a recepção devolve o material ao fornecedor.

9. Teoria Estruturalista Leitura: Idalberto Chiavenato Capítulo 12 “Teoria Estruturalista”. Páginas: 287 à 321

9.1 Abordagem Estruturalista Surgiu como uma reação às práticas administrativas injustas causadas pela Revolução Industrial. Abordagem Estruturalista Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista Ênfase na estrutura Ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente

9.2 Teoria Estruturalista Administração Clássica Teoria das Relações Humanas Teoria Burocrática Estrutura é o conjunto formal, de dois ou mais elementos, que permanece inalterado, mesmo com a alteração de algum de seus elementos. Estruturalismo é um método que estuda os elementos com relação à uma totalidade. Está voltado para o todo e para o relacionamento entre as partes. O todo é maior do que a soma das partes.

9.3 Abordagem Múltipla Os estruturalistas utilizaram alguns conceitos de outras Escolas da Administração para o estudo das organizações. Por isso, considera-se sua abordagem múltipla. 1. Organização Formal e Informal 2. Recompensas Salariais & Materiais, Sociais & Simbólicas. 3. Diferentes níveis hierárquicos 4. Diferentes tipos de organização 5. Análise intra e interorganizacional

9.4 Tipologia das Organizações Há diferenças entre as organizações. Entretanto, elas apresentam algumas características que permitem classificá-las em tipos. 1. Tipologia de Etzioni 2. Tipologia de Blau e Scott

9.4.1 Tipologia de Etzioni As organizações são ‘artificiais”, i.e., planejadas. Características das organizações:  Divisão de trabalho  Centros de poder  Substituição do pessoal Meios de controle:  Físico  Material  Normativo

9.4.1 Tipologia de Etzioni Envolvimento dos indivíduos:  Alienatório  Calculista  Moral Classificação das organizações:  Coercitivas  Utilitárias  Normativas

9.4.1 Tipologia de Etzioni

A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais das organizações. Tem como desvantagem a pouca atenção dada à estrutura e ao ambiente externo. Tipologia unidimensional, baseada nos tipos de controle.

9.4.2 Tipologia de Blau e Scott Para os autores, as organizações estão inseridas em comunidades, se relacionando, assim, com outras organizações e com os clientes. A tipologia de Blau e Scott é baseada nos beneficiários da organização. Tanto os internos quanto os externos.

9.4.2 Tipologia de Blau e Scott Beneficiários das organizações:  os próprios membros da organização  os proprietários, acionistas da organização  os clientes  o público em geral Tipos de organizações:  de beneficiários mútuos  de interesses comerciais  de serviços  de Estado

9.4.2 Tipologia de Blau e Scott Tipo de OrganizaçãoBeneficiárioExemplos Beneficiários mútuos os próprios membros da organização Associações profissionais, cooperativas Interesses comerciais os proprietários, acionistas da organização Sociedades anônimas ou empresas familiares Serviços os clientes Hospitais, universidades Estado o público em geral Militar, correios, saneamento

9.5 Ambiente Organizacional As organizações têm como principal razão de sua existência, atingir objetivos específicos. Uma empresa pode ter mais de um objetivo, em um mesmo tempo. Como há várias organizações no mercado, pode ocorrer de algumas terem objetivos semelhantes, tornando-as concorrentes diretas. Os estruturalistas visualizam as organizações inseridas em um ambiente social, político e econômico.

9.5 Ambiente Organizacional Quanto à análise do ambiente organizacional, os estruturalistas criticam o estudo das outras Escolas, por se limitarem à interação entre as pessoas e entre grupos. Não há, pelas outras Escolas, o estudo da interação entre organizações e seus ambientes. Os estruturalistas usam dois conceitos para o estudo interorganizacional:  Interdependência das organizações com a sociedade  Conjunto organizacional – ‘classes’ de organizações

9.6 Apreciação Crítica Convergência de várias abordagens divergentes Ênfase na organização: sua estrutura e interação com o ambiente Análise organizacional mais ampla Tipologias organizacionais unidimensionais

10. Abordagem Sistêmica da Administração Leitura: Idalberto Chiavenato Capítulos 15 à 17 Páginas: 409 à 496

10. Abordagem Sistêmica A Teoria Geral de Sistemas (TGS) busca produzir teorias e formulações para aplicação nas organizações, através de conceitos de várias disciplinas (interdisciplinar). É influenciada por três princípios:  Expansionismo Todo fenômeno é parte de um fenômeno maior.  Pensamento sintético O fenômeno é explicado em termos do papel que desempenha no sistema maior. Junta os fatos, e não separa (Taylor)  Teleologia. O fenômeno é explicado pelo seu efeito, pelo o que produz. E não pela sua causa (Taylor)

10. Abordagem Sistêmica Tecnologia e Administração: Cibernética Teoria Matemática da Administração Teoria de Sistemas

10.1 Teoria Matemática A Matemática deu muitas contribuições à Administração através de seus modelos. 1. Processo de tomada de decisão 2. Pesquisa operacional 3. Indicadores de desempenho

10.1.1 Processo Decisório A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação para a ênfase na decisão que antecede a ação. Provê informações, subsídios que minimizam o risco das decisões, através de modelos estatísticos:  análise de séries temporais,  simulação de cenários,  processamento de dados. Risco Incerteza Certeza

10.1.1 Processo Decisório As decisões pode ser categorizadas em dois grupos: programadas e não-programadas. Decisões Programadas: Dados adequados. Dados repetitivos. Condições estatísticas. Certeza Previsibilidade Rotina Decisões Programadas: Dados adequados. Dados repetitivos. Condições estatísticas. Certeza Previsibilidade Rotina Programadas:  Resolvem problemas que já foram enfrentados antes e que se comportam de maneira igual. Ex.: limite de crédito de clientes no banco

10.1.1 Processo Decisório As decisões pode ser categorizadas em dois grupos: programadas e não-programadas. Não Programadas:  São preparadas uma a uma. Não são resolvidas pelas soluções padronizadas. Decisões Não-Programadas: Dados inadequados. Dados únicos. Condições dinâmicas. Incerteza Imprevisibilidade Inovação Decisões Não-Programadas: Dados inadequados. Dados únicos. Condições dinâmicas. Incerteza Imprevisibilidade Inovação

10.1.2 Pesquisa Operacional É a aplicação de métodos científicos e matemáticos em problemas, a fim de proporcionar soluções ótimas. As técnicas mais conhecidas são: 1. Teoria dos Jogos 2. Teoria dos Grafos 3. Teoria das Filas 4. Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade (Qualidade)

10.1.2 Pesquisa Operacional 1. Teoria dos Jogos:  Formulação matemática para a estratégia e análise de conflitos.  Utilizada em análise de concorrência em mercados competitivos. 2. Teoria dos Grafos:  Baseia-se em soluções em forma de redes e diagramas de flecha.  Buscam a solução mais rápida e com menor custo  CPM (Critical Path Method) e PERT (Programm Evaluation Review Technique).

10.1.2 Pesquisa Operacional 3. Teoria das Filas:  Formulação matemática para a otimização de arranjos em condições de espera / aglomeração.  Cuida de pontos de estrangulamento em processos.  Estuda o tempo de espera, o número de indivíduos, razão entre o tempo de espera e de prestação de serviço. Ligações telefônicas em um call-center ( TDA – Tempo de Atendimento), Tráfego, Logística, Banco (Itaú).

10.1.2 Pesquisa Operacional 4. Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade:  A aplicação mais conhecida na Administração da Estatística e Probabilidade encontra-se no Controle de Qualidade.  Sua aplicação tem por objetivo identificar erros, falhas no processo. Controle de Qualidade 100% Controle de Qualidade por amostragem Controle de Qualidade aleatório  O controle de qualidade pode ser aplicado em qualquer área da organização (do operacional ao institucional) e ainda em fornecedores.

10.1.3 Indicadores de Desempenho A Teoria da Matemática inseriu na Administração o uso de indicadores de desempenho. Os indicadores mostram ao administrador se as ações que estão sendo tomadas vão de encontro à objetivos traçados. Vários aspectos nas empreas são mensuráveis. Entretanto, cabe ao administrador limitar a ‘criatividade’ dos indicadores criados, para não ‘cegar’ o leitor e ‘esconder’ as informações.

10.1.3 Indicadores de Desempenho Duas ferramentas utilizadas no mercado pelas empresas, para medir seu desempenho, são o ‘Six-Sigma’, e o Balanced Score Card (BCS). Six-Sigma:  Sigma é uma medida estatística. Refere-se à frequência com que certa operação faz uso de recursos além do estipulado. Nível ‘4-Sigma’: 6 mil falhas em 1 milhão. Nível ‘6-sigma’: 3 falhas em 1 milhão.  Busca a redução de desperdício e a redução de falhas.  Necessita do envolvimento das pessoas.

10.1.3 Indicadores de Desempenho Balanced Score Card (BCS):  Tem por objetivo colocar em prática as determinações constantes no Planejamento Estratégico da organização.  Baseia-se em quatro perspectivas de negócio: Finanças Clientes, Processos internos e Aprendizagem / crescimento organizacional.  Para cada uma das quatro perspectivas de negócio, devem ser desenhados: Objetivos Indicadores, Metas, Iniciativas.

10.1.3 Indicadores de Desempenho Liderança Cultura Competências Motivação Inovação Relacionamento com cliente Excelência Operacional Proposição de valor para o cliente: Preços, serviços, qualidade, tempo, marca A&C Interna Clientes Financeira Melhor uso custos Maiores vendas Melhor uso ativos Novas receitas BSC

10.1.3 Indicadores de Desempenho Objetivos Rápida preparação em solo Indicadores Tempo em solo % partidas pontuais Meta 30 minutos 90% Iniciativas Programa de otimização O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para o sucesso Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? Qual o nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários? Ações chave necessárias para se alcançar os objetivos BSC

10.2 Tecnologia e Administração: Cibernética Tecnologia e Administração: Cibernética Teoria Matemática da Administração Teoria de Sistemas

10.2 Tecnologia e Administração: Cibernética Desde a Revolução Industrial, a tecnologia vem influenciando as Organizações e sua Administração.  Força humana substituida pela força a vapor  Máquina de escrever  Telefone  Transporte  Computador

10.2 Tecnologia e Administração: Cibernética A Cibernética é uma ciência nova. É parte da Informática e Tecnologia da Informação. Compreende os processos e sistemas de transformação da informação para resultados concretos. Para se estudar a cibernética, tem-se que estudar os sistemas.

10.2.1 Cibernética: Sistemas Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados. É responsável por formar uma atividade para atingir um objetivo, através do uso de dados e informações.

10.2.1 Cibernética: Sistemas Sistema Entradas (inputs) Saídas (Outputs) Informação Materiais Decisão Produtos Análise Transformação Feed-back Positiva Negativa Homeostasia Equilíbrio semelhante + situação Caixa Negra

10.2.2 A Informática na Administração A Cibernética marca o início da Era da Eletrônica nas organizações.  1a. Rev. Industrial: força humana x força vapor  2a. Rev. Industrial: cérebro humano x softwares complexos As principais consequências da Cibernética no mundo organizacional são:  Automação  TI  SIG  Integração negócios  E-business

10.2.2 A Informática na Administração Automação:  Ultramecanização  Processo contínuo e controle automático  Robotização TI:  Compressão do espaço e do tempo  Conectividade: maior proximidade entre filiais SIG (Sistemas de Informação Gerencial):  Banco de dados com arquivos interligados

10.2.2 A Informática na Administração Integração negócios  Fornecedores, filiais, clientes  Integração do sistema interno: ERP (Enterprise Resource Management)  Integração das entradas: SCM (Supply Chain Management)  Integração das saídas: CRM (Customer Relationship Management)  B2B, B2C E-business  WWW (Wide World Web)  Acesso rápido às informações

10. Abordagem Sistêmica Tecnologia e Administração: Cibernética Teoria Matemática da Administração Teoria de Sistemas

10.3 Teoria de Sistemas Conforme visto no item anterior, Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados. Na Teoria de Sistemas, visualiza-se as organizações como um sistema que:  possui elementos internos relacionados e  mantém relação com elementos externos. Isto é, trata-se a organização como um sistema que interage com o ambiente que está inserida. Chama-se esta interação de Sistema Aberto.

10.3.1 Organizações como Sistema Aberto As organizações possuem uma interação com o meio que atua: fornecedores, concorrentes, governo, clientes, etc. Elas influenciam no ambiente e sofrem influências deste. Pela Teoria de Sistemas, as organizações possuem algumas características específicas: 1. Comportamento probabilístico e não determinístico 2. Partes de mundo maior e feita de partes menores 3. Fronteiras, limites 4. Homeostase 5. Morfogênese

10.3.1 Organizações como Sistema Aberto 1. Comportamento probabilístico e não determinístico  As variáveis externas que influenciam as organizações, são desconhecidas e incontroláveis. 2. Partes de mundo maior e feita de partes menores Sistemas dentro de sistemas 3. Fronteiras, limites Limites entre os sistemas

10.3.1 Organizações como Sistema Aberto 4. Homeostase  Estado de equilíbrio Homeostasia Adaptabilidade - frente às mudanças externas  Sugere: Unidirecionalidade – orientado para o mesmo objetivo Progresso em relação ao fim – progresso constante 5. Morfogênese  O sistema organizacional tem a capacidade de se modificar frente às mudanças e exigências do mercado.

10.4 Apreciação crítica à Abordagem Sistêmica As empresas ficam cada vez mais dependentes da TI. Homem funcional: indivíduos que desempenham papéis. Movimento pela Qualidade.

Próxima aula Idalberto Chiavenato Introdução à Teoria Geral da Administração Capítulo 16 ‘Teoria da Contingência’.

11. Abordagem Contingencial Leitura: Idalberto Chiavenato Capítulo 18 Páginas: 497 à 558

11.1 Abordagem Contingencial Os autores desta Abordagem buscam verificar como as organizações operam sobre condições variáveis. Apresenta como principal característica o fato de considerar as empresas como um sistema aberto, ie, as organizações têm uma interação entre si e o ambiente. Propõe que as organizações não conseguem alcançar eficácia a partir de um único modelo organizacional. Motivo este causado por dois fatores: ambiente externo e tecnologia.

11.1 Abordagem Contingencial Variações no ambiente externo das empresas e a descoberta de novas tecnologias influenciam diretamente a estrutura organizacional. A contingência é uma relação tipo “se... então.....” Para seus estudiosos, as características das organizações dependem das circunstâncias ambientais e de sua tecnologia. Deste modo, torna-se importante o estudo do ambiente e da tecnologia.

11.2 Origens da Teoria da Contingência A Teoria da Contingência surgiu de diversas pesquisas realizadas em organizações para verificar quais os modelos estruturais são mais eficazes em certos tipos de empresas. Os resultados verificaram a dependência entre a estrutura organizacional e o ambiente externo. Pesquisa de Chandler:  Demonstrou em suas pesquisas que a estrutura das empresas se altera conforme alteram suas estratégias  Acúmulo de recursos (integração vertical), racionalização dos recursos, continuação do crescimento, expansão.

11.2 Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Burns e Stalker:  Finalidade de verificar a relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo das indústrias.  Resultado: organizações mecanísticas e organizações orgânicas.  A partir da descoberta das organizações mecanísticas e orgânicas, verificou-se que a primeira operavam em um ambiente estável, enquanto que a segunda, em um ambiente instável.

11.2 Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Burns e Stalker: Organizações mecanísticas: 1. Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho. 2.Cargos ocupados por especialistas. 3.Decisões centralizadas na cúpula. 4.Hierarquia rígida e comando único. 5.Sistema rígido de controle. 6.Predomínio da interação vertical. 7. Amplitude de controle mais estreita. 8.Ênfase nas regras e procedimentos formais. 9.Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica. Organizações mecanísticas: 1. Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho. 2.Cargos ocupados por especialistas. 3.Decisões centralizadas na cúpula. 4.Hierarquia rígida e comando único. 5.Sistema rígido de controle. 6.Predomínio da interação vertical. 7. Amplitude de controle mais estreita. 8.Ênfase nas regras e procedimentos formais. 9.Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica. Organizações orgânicas: 1. Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho. 2.Cargos modificados e redefinidos. 3.Decisões descentralizadas e delegadas. 4.Hierarquia flexível. 5.Tarefas executadas pelo conhecimento. 6.Predomínio da interação lateral. 7. Amplitude de controle mais ampla. 8.Confiabilidade nas comunicações informais. 9.Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas. Organizações orgânicas: 1. Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho. 2.Cargos modificados e redefinidos. 3.Decisões descentralizadas e delegadas. 4.Hierarquia flexível. 5.Tarefas executadas pelo conhecimento. 6.Predomínio da interação lateral. 7. Amplitude de controle mais ampla. 8.Confiabilidade nas comunicações informais. 9.Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.

11.2 Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Lawrence e Lorsch  Análise entre a organização e o ambiente.  Estudadas as características que as empresas devem ter para enfrentar as mudanças do ambiente.  Esta pesquisa foi a base para o surgimento da Teoria da Contingência.  A conclusão dos estudos foi a de que os problemas básicos da organização são a diferenciação e a integração. Diferenciação: divisão de trabalho entre os departamentos Integração: todos os departamentos visam atingir o objetivo organizacional.

11.2 Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Joan Woodward  Finalidade de avaliar se as práticas administrativas estavam relacionadas com o sucesso empresarial.  Identificou três grupos de empresas, pelo critério de tecnologia da produção.  Teve como conclusão os pontos: A estrutura organizacional é afetada pela sua tecnologia As empresas com operações estáveis e as com operações mutáveis exigem estruturas diferenciadas.

11.3 Ambiente Ambiente refere-se à tudo que cerca uma organização, possui relação com ela, influencia e é influenciada. Mapeamento ambiental. Seleção ambiental. Desdobramento do ambiente. Mapeamento ambiental. Seleção ambiental. Desdobramento do ambiente. Ambiente Geral: comum à todas as organizações Ambiente Geral: comum à todas as organizações Ambiente de Tarefa: Próximo da organização Ambiente de Tarefa: Próximo da organização

11.3 Ambiente Fornecedores Empresa Clientes Ambiente de Tarefa Concorrentes Entidades Reguladoras Ambiente Geral Condições Tecnológicas Condições Legais Condições Políticas Condições Culturais Condições Ecológicas Condições EconômicasCondições Demográficas

11.3 Ambiente O ambiente pode ainda ser classificado, quanto à sua dinâmica, em estável ou instável. Ambiente Estável: Estabilidade e permanência. Pouca mudança. Problemas ambientais rotineiros. Previsibilidade e certeza. Rotina e conservação. Manutenção do status quo. Reações padronizadas e rotineiras. Tendência à burocracia. Lógica do sistema fechado. Preocupação interna com a organização. Intra-orientação para a produção. Ênfase na eficiência. Ambiente Estável: Estabilidade e permanência. Pouca mudança. Problemas ambientais rotineiros. Previsibilidade e certeza. Rotina e conservação. Manutenção do status quo. Reações padronizadas e rotineiras. Tendência à burocracia. Lógica do sistema fechado. Preocupação interna com a organização. Intra-orientação para a produção. Ênfase na eficiência. Ambiente Instável: Instabilidade e variação. Muita mudança e turbulência. Problemas ambientais novos. Imprevisibilidade e incerteza. Ruptura e transformação. Inovação e criatividade. Reações variadas e inovadoras. Tendência à adhocracia. Lógica do sistema aberto. Preocupação externa com o ambiente. Extra-orientação para o mercado. Ênfase na eficácia. Ambiente Instável: Instabilidade e variação. Muita mudança e turbulência. Problemas ambientais novos. Imprevisibilidade e incerteza. Ruptura e transformação. Inovação e criatividade. Reações variadas e inovadoras. Tendência à adhocracia. Lógica do sistema aberto. Preocupação externa com o ambiente. Extra-orientação para o mercado. Ênfase na eficácia. x

11.4 Tecnologia As empresas fazem uso, em diferentes graus, de tecnologia no seu dia-a-dia. Possuem uma dependência. A tecnologia existe dentro e fora das organizações:  Tecnologia como variável ambiental Empresas adquirem  Tecnologia como variável organizacional Faz parte do sistema organizacional

11.4 Tecnologia Estudo de Thompson:  Tecnologia de elos em sequência Linha de montagem  Tecnologia mediadora Corretores de seguros Modalidades padronizadas  Tecnologia intensiva Uso de parte ou todas as inteligências organizacionais Hospitais

11.5 Níveis Organizacionais Conforme visto, para a Teoria Contingencial, não há uma única maneira, que seja a ótima, para estruturar e organizar uma empresa.  Níveis organizacionais: Estratégico Funcional Operacional  Estruturas organizacionais: Por produto Por U.N. Regional....

11.5 Níveis Organizacionais Penetração de forças ambientais Fronteiras dos níveis do sistema Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional Ambiente do Sistema Entradas do ambiente Saídas para o ambiente

11.5 Níveis Organizacionais: novo arranjo Ambiente Externo Nível Institucional É o componente estratégico. Formulação de políticas gerais. Nível Intermediário É o componente tático. Elaboração de planos e programas específicos. Nível Operacional É o componente técnico. Execução de rotinas e procedimentos. Núcleo Técnico Lógica de Sistema Aberto Lógica de Sistema Fechado Incerteza Certeza Mediação (limitação da incerteza)

11.5 Níveis Organizacionais: nova abordagem Adhocracia  Ad hoc, latim, pessoa preparada para determinada missão  Estrutura flexível, moldada rapidamente às mudanças ambientais.  Necessidade das organizações modernas, a fim de sobreviverem às turbulências do mercado.  Novas empresas deverão ser leves, ágeis X estrutura pesada, hierárquica.  Características: Equipes multidisciplinares e temporárias Autoridade descentralizada, liberdade Poucas regras e procedimentos

11.5 Níveis Organizacionais: nova abordagem Matricial  Tem por objetivo principal combinar duas formas de departamentalização na mesma estrutura. Apresenta duas dimensões: gerentes funcionais e gerentes de projetos.  Vantagem: Satisfaz duas necessidades organizacionais: especialização e coordenação  Limitações: Viola unidade de comando Duplicidade de supervisão Impõe nova cultura organizacional

11.5 Níveis Organizacionais: nova abordagem Produção Vendas Finanças RH Técnica A A A A A Produção Vendas Finanças RH Técnica B B B B B Produção Vendas Finanças RH Técnica C C C C C Áreas Funcionais Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente Produção Vendas Finanças RH Técnico Produtos: Gerente de Produto A Gerente de Produto B Gerente de Produto C

11.6 Apreciação Crítica 1. Bipolaridade contínua  Não há uma única solução, mas soluções dinâmicas que podem ser aplicadas em diferentes situações. 2. Ênfase no ambiente 3. Ênfase na tecnologia 4. Organizações como sistemas aberto e fechado simultaneamente

Próxima aula Idalberto Chiavenato Introdução à Teoria Geral da Administração Capítulo 16 ‘Teoria da Contingência’.

12. Teoria Neoclássica Leitura: Idalberto Chiavenato Capítulo 7 “Teoria Neoclássica”.

12.1 Abordagem Neoclássica A Abordagem Neoclássica trabalha com os princípios da Teoria Clássica, atualizando-os para as organizações atuais. Suas principais características são:  Ênfase na prática da administração  Reafirmação dos princípios da TC  Ênfase nos princípios gerais da administração  Ênfase nos objetivos e resultados organizacionais  Ecletismo nos conceitos

12.2 Aspectos Comuns Para os Neoclássicos, as organizações possuem alguns aspectos comuns:  Objetivo Razão de ser da empresa  Administração Eficiência: meio, fazer corretamente Eficácia: resultado, fazer as coisas certas  Desempenho individual Capacitação

12.3 Princípios Básicos da Organização 1. Divisão do trabalho  Decomposição de um trabalho em atividades menores  Surgem os níveis hierárquicos: institucional, funcional e operacional. 2. Especialização  Conseqüência da divisão do trabalho  Cada nível ou departamento possui funções específicas

12.3 Princípios Básicos da Organização 3. Hierarquia  Conseqüência da divisão do trabalho e da especialização  A existência de diversas tarefas exige a diferenciação de ‘poder’  Quanto maior a organização, normalmente maior é o nível hierárquico  Aplicação dos conceitos de autoridade, responsabilidade e delegação

12.3 Princípios Básicos da Organização Autoridade  Alocada em cargos, e não em pessoas  Aceita pelos subordinados  Flui de cima para baixo Responsabilidade  Inerente das pessoas e não dos cargos  Dever de desempenhar o cargo ou a tarefa entregue

12.3 Princípios Básicos da Organização Delegação  Alocado ao cargo  Processo de transferir autoridade e/ou responsabilidade para níveis inferiores da hierarquia  Deve-se: delegar a tarefa inteira delegar à pessoa certa proporcionar informação constante e adequada avaliar e recompensar o desempenho

12.3 Princípios Básicos da Organização 4. Amplitude administrativa  Refere-se ao número de subordinados que um indivíduo pode ter.  Organização ‘alta’ ou ‘achatada’ 5. Centralização e Descentralização  Refere-se à alocação da autoridade nos indivíduos, quanto à tomada de decisão  Centralização  unidade de comando  Descentralização  supervisão funcional

12.3 Princípios Básicos da Organização Vantagens da Centralização Desvantagens da Centralização decisões são tomadas por indivíduos com visão global da empresa tomadores de decisão são mais experientes, capacitados decisões são mais consistentes com planejamento executivos estão longe do dia-a-dia da empresa executivos têm pouco contato com funcionários caminho complexo das comunicações

12.4 Funções do Administrador Funções administrativas x Processo administrativo Planejar Organizar Controlar Dirigir

12.4 Funções do Administrador: Planejar 1. Planejar É definir objetivos ou resultados a serem alcançados. É definir um objetivo, avaliar as alternativas para realizá-lo e escolher um curso específico de ação. É o processo de estabelecer objetivos e linhas de direção e ação adequadas para alcançar tais objetivos. Deve ser constante nas Organizações.

12.4 Funções do Administrador: Planejar Planos Estratégicos (Corporate) Planos Funcionais (Unidades de Negócio) Planos Operacionais (Funcional) Formulados pela alta administração. Definem: a visão, missão e valores da empresa o futuro da empresa – objetivos a longo prazo as formas de atuação no mercado Definem: os objetivos e cursos de ação das áreas funcionais da organização (RH, produção, marketing, finanças) para realização do plano estratégico Definem: as atividades, os recursos e as formas de controle para realização dos planos funcionais. Níveis de Planejamento

12.4 Funções do Administrador 2. Organizar É estruturar os recursos da organização a fim de que alcancem os objetivos propostos.  Determinar atividades  Agrupá-las em estrutura lógica  Alocar responsáveis

12.4 Funções do Administrador 3. Dirigir Refere-se à ação propriamente dita do administrador no dia-a-dia da organização. É garantir que os esforços dos indivíduos caminhem em um único sentido.

12.4 Funções do Administrador 4. Controlar “Controlar tem por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades.”

12.4 Funções do Administrador: Controlar O controle aplica-se a toda organização. Controle Estratégico grau de realização da missão, objetivo adequação dos planos ao ambiente externo desempenho global da organização Controle nas áreas funcionais produção: qualidade, quantidade e produtividade RH: rotatividade, atrasos, desempenhos pessoais Marketing: participação no mercado, respostas de campanhas. Controle nas áreas operacionais consumo de recursos rendimento das atividades e máquinas

12.4 Funções do Administrador: Controlar Objetivos Processo de Execução Atividades ResultadosComparaçãoPadrões igual maior menor Feed-back Sistema de Controle

12.4 Funções do Administrador: Controlar Maior resultado acima do planejado podem ser dadas recompensas pode-se aumentar o objetivo planejado Igual resultado é igual ao planejado pode ser dada recompensa pode manter-se o planejado Menor resultado abaixo do planejado deve ser tomada uma ação corretiva pode-se reduzir o objetivo planejado Comparação do resultado em relação ao planejado:

13. Administração por Objetivos - APO

1.Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado. 2.Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição. 3.Interligação entre os vários objetivos departamentais. 4.Ênfase na mensuração e no controle de resultados. 5.Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. 6.Participação atuante das gerências e dos subordinados. 7.Apoio intensivo do staff. 1.Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado. 2.Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição. 3.Interligação entre os vários objetivos departamentais. 4.Ênfase na mensuração e no controle de resultados. 5.Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. 6.Participação atuante das gerências e dos subordinados. 7.Apoio intensivo do staff. Características da APO A APO é um processo no qual os funcionários identificam objetivos comuns, definem suas responsabilidades e traçam uma linha guia de ação.

O processo participativo e democrático da APO Gerente Subordinado Formulação Conjunta de Objetivos de Desempenho Ação Individual do Gerente: Proporcionar apoio, direção e recursos Ação Individual do Subordinado: Desempenhar as tarefas e alcançar objetivos Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO

O ciclo contínuo da APO Fixação dos Objetivos Globais da empresa Elaboração do Planejamento Estratégico Fixação dos Objetivos Departamentais Avaliação dos Resultados Elaboração do Plano tático do Departamento Revisão dos Planos Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionais Execução dos Planos

A importância dos objetivos: 1.Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum. 2.Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas. 3.Servem de base para avaliar planos e evitam erros. 4.Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. 5.Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua distribuição criteriosa. 1. Hierarquia de objetivos: 1.Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais. 2.Objetivos táticos: objetivos departamentais. 3.Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade. A importância dos objetivos: 1.Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum. 2.Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas. 3.Servem de base para avaliar planos e evitam erros. 4.Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. 5.Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua distribuição criteriosa. 1. Hierarquia de objetivos: 1.Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais. 2.Objetivos táticos: objetivos departamentais. 3.Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade. Fixação de Objetivos

Alguns problemas com a APO: Coerção sobre os subordinados. Aprovação de objetivos incompatíveis. Papelório em excesso. Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes. Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados. Alguns problemas com a APO: Coerção sobre os subordinados. Aprovação de objetivos incompatíveis. Papelório em excesso. Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes. Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados. Alguns benefícios da APO: Aclaramento de objetivos. Melhoria do planejamento. Padrões claros para controle. Aumento da motivação das pessoas. Avaliação mais objetiva dos resultados. Melhoria do moral. Alguns benefícios da APO: Aclaramento de objetivos. Melhoria do planejamento. Padrões claros para controle. Aumento da motivação das pessoas. Avaliação mais objetiva dos resultados. Melhoria do moral. Benefícios e Problemas com a APO

Pré-APO: Administração do cotidiano. Visualização para dentro da empresa. Orientação para os produtos. Orientação para a organização. Orientação para as atividades. Administração da rotina. Ênfase no “como”. Foco no dinheiro, máquinas e materiais. Controle centralizado, funcional. Estilo autoritário. Individualismo. Pré-APO: Administração do cotidiano. Visualização para dentro da empresa. Orientação para os produtos. Orientação para a organização. Orientação para as atividades. Administração da rotina. Ênfase no “como”. Foco no dinheiro, máquinas e materiais. Controle centralizado, funcional. Estilo autoritário. Individualismo. Pós-APO: Focalização no futuro. Visualização para fora da empresa. Orientação para as pessoas. Orientação para os clientes. Orientação para os resultados. Criação de inovações. Ênfase no “para que”. Foco nas pessoas, mentalidade e tempo. Iniciativa descentralizada nos subords. Estilo participativo. Trabalho em equipe. Pós-APO: Focalização no futuro. Visualização para fora da empresa. Orientação para as pessoas. Orientação para os clientes. Orientação para os resultados. Criação de inovações. Ênfase no “para que”. Foco nas pessoas, mentalidade e tempo. Iniciativa descentralizada nos subords. Estilo participativo. Trabalho em equipe. A transição do estilo administrativo com a APO

Teoria Geral da Administração Livro Básico: Idalberto Chiavenato. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7a. Edição, Editora Campus. Profa. Angela.

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