DISCIPLINA DE CONTROLADORIA

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2 DISCIPLINA DE CONTROLADORIA
Prof. Bruno Santi Aula 03 – Capítulo 3 – Planejamento Estratégico e Controladoria na Estratégia

3 Planejamento Estratégico e Controladoria na Estratégia
A participação da controladoria no planejamento estratégico da empresa é um dos temas que mais tem sido objeto de polêmica recentemente. Alguns autores até entendem que deva existir um tipo de controladoria específica, denominada Controladoria Estratégica.

4 Planejamento Estratégico e Controladoria na Estratégia
Em linhas gerais nosso entendimento é que cabe à controladoria um papel importantíssimo na estratégia. Contudo, não é a controladoria responsável pela estratégia e pelo planejamento estratégico. Essas funções cabem ao mais alto nível da hierarquia da organização. Porém a participação do Controller e da Controladoria na estratégia é vital, deve ser estudada e seu escopo deve ser delineado.

5 Controladoria estratégica e planejamento estratégico
Controladoria estratégica pressupõe, de alguma maneira, que o profissional contábil possa exercer esse papel, junto com os demais principais gestores de uma entidade que tem essa responsabilidade. Qualquer funcionário dentro de uma empresa é estratégico. Nenhuma empresa permitirá, de forma consciente, algum funcionário, ou mesmo outro recurso, sem que este esteja alinhado com a sua estratégia.

6 Controladoria estratégica e planejamento estratégico
Portanto, todos os recursos, humanos ou não, são estratégicos. Contudo, nem todas as pessoas que trabalham na empresa têm condições de participar da elaboração da estratégia da organização.

7 Competitividade O atual momento empresarial caracteriza-se centralmente pela questão da competitividade. Não podemos deixar de colocar que essa questão não é específica do atual momento empresarial e que sempre esteve presente no mundo dos negócios, com maior ou menor evidência, dependendo do momento e a situação geográfica, política cultural em que se situava uma empresa.

8 Estratégia competitiva e
vantagem competitiva Estratégia competitiva pode ser definida como cursos de ação específicos que são desenvolvidos para criar vantagens competitivas sustentáveis em produtos particulares ou mercados identificados na busca por objetivos identificados. Consequentemente, as estratégicas competitivas devem estar no mais preciso nível do planejamento estratégico, uma vez que elas relacionam-se com as ações a respeito de produtos e mercados, que devem ser implementadas para encontrar os objetivos mais específicos (isto é, no menor nível da organização). “Em grego strateegia, em latim strategi, em francês stratégie... Os senhores estão anotando?”

9 Controladoria estratégica
De acordo com Ward “a administração estratégica tem sido apresentada como um estilo de administração contínua, consistindo num processo de tomada de decisão estratégica requer o diagnóstico de uma grande quantidade de informações variadas.”

10 Estratégia organizacional: níveis e objetivos
De acordo com Thompson: “Estratégias são meios para fins, e esses fins relacionam-se com os propósitos e objetivos da organização. Elas são as coisas que os negócios fazem, os caminhos a seguir, e as decisões que elas tomam, com o objetivo de se alcançar determinados pontos e níveis de sucesso. Administração estratégica é um processo que necessita ser entendido, muito mais que uma disciplina a ser ensinada.”

11 Estratégia organizacional: níveis e objetivos
Estratégias são meios para fins, e esses fins relacionam-se com os propósitos e objetivos da organização. Elas são as coisas que os negócios fazem, os caminhos a seguir, e as decisões que elas tomam, com o objetivo de se alcançar determinados pontos e níveis de sucesso.

12 Estratégia organizacional: níveis e objetivos
Os três elementos essenciais da administração são: Percepção – conhecimento da situação estratégica; Formulação – escolha das estratégias apropriadas; Implementação – fazer acontecer a estratégia escolhida;

13 Foco de atuação da controladoria/contabilidade estratégica
Os principais focos a serem trabalhados nos sistemas de informações gerenciais para atender os vários tipos de estratégias são: Contabilidade para estratégia competitiva Rentabilidade por segmento (business units); Contabilidade de competidores; Contabilidade de rentabilidade de clientes; Contabilidade para análise de rentabilidade de produtos.

14 Foco de atuação da controladoria/contabilidade estratégica
Contabilidade para estratégia corporativa Contabilidade para estrutura organizacional (centros de custos, centros de lucros e contribuição, centros de investimentos); Contabilidade de negócios com foco único; Contabilidade para estratégias de diversificação; Contabilidade de negócios integrados verticalmente; Contabilidade de conglomerados; Contabilidade para companhias abertas e companhias globais.

15 Foco de atuação da controladoria/contabilidade estratégica
Contabilidade para desenvolvimento dos negócios (funcional) Contabilidade do ciclo de vida dos produtos; Estratégias de lançamento de novos produtos; Contabilidade para o crescimento dos negócios; Contabilidade para análise do risco dos negócios.

16 Foco de atuação da controladoria/contabilidade estratégica
Sobre o mesmo tema (o foco da atuação da Contabilidade Estratégica), são relevantes os seguintes pontos abordados por essa área de atuação da contabilidade e controladoria: Fundamentos Atenção a todos os credores ou depositários (“Stakeholders” - clientes, fornecedores, empregados, acionistas, sociedade em geral, etc.); Preocupação com o longo prazo; Inclusão dos indicadores de aderência ao planejamento estratégico; Uso de informações monetárias, físicas, de produtividade e de qualidade; Foco constante ao ambiente externo à empresa.

17 Foco de atuação da controladoria/contabilidade estratégica
Informações para a controladoria estratégica: Custos dos competidores; Rentabilidade dos produtos dos competidores; Informações sobre o processo de gestão de preços de vendas dos competidores; Capacidade produtiva dos concorrentes; Satisfação dos clientes em relação à concorrência; Motivos dos negócios perdidos; Grau de satisfação dos empregados; Imagem da empresa junto aos recrutadores e funcionários potenciais; Índice de absenteísmo.

18 Foco de atuação da controladoria/contabilidade estratégica
Informações para a controladoria estratégica: Indicadores de produtividade x produtividade esperada; Evolução da qualidade dos fornecedores; Capacidade produtiva e saúde financeira dos fornecedores; Grau de relacionamento e satisfação com os fornecedores; Imagem institucional; Impacto na empresa da conjuntura econômica, política e social; Indicadores do mercado externo, importações, câmbio, etc.; Satisfação dos acionistas; Valor da empresa; Etc.

19 O Controller como estrategista organizacional
O papel do contador como estrategista organizacional fica evidente a partir da estruturação da contabilidade na organização. Dentro da área administrativa e financeira, o contador é o responsável na organização. Dentro da área administrativa e financeira, o contador é o responsável pelo progresso de planejamento e controle dos resultados empresariais. A sua missão é assegurar o resultado planejado da empresa.

20 O Controller como estrategista organizacional
A forma que o contador explicita sua atuação estratégica está centrada: No processo de mensuração dos resultados corretos das atividades empresariais, permitindo a empresa a tomada de decisão adequada; Em seu papel influenciador, pelo apoio que presta às demais atividades dentro da empresa, e sai missão como assegurador da eficácia empresarial; Na sua responsabilidade pelos sistemas de informações abastecedores do planejamento estratégico e do controle das metas estratégicas.

21 Planejamento Estratégico
Planejar é uma estratégia para aumentas as chances de sucesso de uma empresa, em um mundo de negócios que muda constantemente. Planos estratégicos não são garantia de sucesso. O planejamento estratégico será tão eficaz quanto as premissas que foram nele incluídas. O foco da Controladoria Estratégica é o Planejamento Estratégico. O planejamento estratégico é um processo que prepara a empresa para o que está por vir.

22 Planejamento Estratégico
Fundamentos para desenvolver o planejamento estratégico: Como será o setor de atuação da empresa; Quais os mercados que a empresa irá competir; Quais são cos competidores no mercado; Que produtos e serviços a empresa está oferecendo; Quem são e como são seus clientes; Que valor estará oferecendo a seus clientes através de seus produtos e serviços; Que vantagens a empresa terá no longo prazo; Qual será ou deverá ser o porte da empresa; Qual será ou deverá a rentabilidade da empresa; Quanto será agregado de valor aos acionistas.

23 Planejamento Estratégico
Processo de planejamento estratégico A estratégia da empresa decorre de seus objetivos corporativos, que por sua vez decorre de metas, que estão em linha com a missão da corporação. Além disso, o planejamento estratégico deve englobar também todos os objetivos funcionais e divisionais da empresa, num processo integrado e interativo.

24 Planejamento Estratégico

25 Informações Analíticas necessárias para o planejamento estratégico: análise SWOT
O planejamento estratégico merge de um processo de tradução das informações existentes em planos para atender as metas e objetivos organizacionais. A base de todo o processo de planejamento estratégico está em identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar informações, e consolidar ideias e conceitos baseados nessas informações para os processos decisórios subsequentes.

26 Informações Analíticas necessárias para o planejamento estratégico: análise SWOT
S – Strenghts – Forças – Pontos Fortes W – Weaknesses – Fraquezas – Pontos Fracos O – Opportunities – Oportunidades T – Threats – Ameaças

27 Sistema de informação de controladoria estratégica
A participação da controladoria no planejamento das corporações é considerada elemento fundamental do processo de gestão, subsidiando os gestores nas tomadas de decisões e suprindo o processo estratégico com sistemas de informações. A atuação da controladoria estratégica influencia o processo decisório da corporação, fornecendo subsídios para as decisões estratégicas a serem tomadas.

28 Informações de controladoria estratégica
Alguns exemplos de informações que devem ser geradas pela controladoria estratégica em uma corporação: Custos e rentabilidade dos produtos dos competidores; Informações sobre o processo de gestão de preços dos competidores; Capacidade produtiva dos concorrentes; Satisfação dos clientes em relação à concorrência; Motivos dos negócios perdidos; Grau de satisfação dos empregados;

29 Informações de controladoria estratégica
Imagem da empresa percebida pelos recrutados e funcionários potenciais; Índice de absenteísmo (ociosidade); Indicadores de produtividade Vs produtividade esperada; Evolução da qualidade dos fornecedores; Capacidade produtiva e saúde financeira dos fornecedores; Imagem institucional; Impacto na empresa das conjunturas econômica, política e social; Indicadores do mercado externo, importações, câmbio, etc.; Satisfação dos acionistas; Avaliação dos cenários; Valor da empresa; Etc.

30 Informações de controladoria estratégica
A estruturação proposta é a integração de quatro subsistemas de informações estratégicas que, em conjunto com os sistemas ERP, BI e DW, formam os sistemas de informações de controladoria estratégica. Esses subsistemas são: Análise do ambiente e elaboração de cenários; Sistema de informação de acompanhamento do negócio; Indicadores de desempenho e Balanced Scorecard; Gestão de Riscos

31 Elaboração da estratégia: o plano de negócio
Depois da interpretação do ambiente em que a empresa está e a consciência de todos os aspectos em que ela está envolvida, faz-se importante elaborar a estratégia e traduzi-la num plano formal. A estratégia a ser adotada deve estar em consonância com a missão da empresa, suas metas e objetivos. Basicamente, a estratégia é uma visão de longo prazo, que pode ser até configurada em número de anos.

32 DÚVIDAS ?

33 FIM