Escola das Relações Humanas

Apresentação em tema: "Escola das Relações Humanas"— Transcrição da apresentação:

1 Escola das Relações Humanas
Prof. Raul Graf de Miranda

2 As três Eras da Administração do Século XX
(CHIAVENATO, 2000)

3 Teoria Clássica X Relações Humanas
A administração como ciência foi pensada inicialmente por Taylor, com sua teoria de tempo e movimento, contribuindo para o entendimento dos processos organizacionais. Taylor, juntamente com Fayol e Ford, representantes da Teoria Clássica da Administração negligenciaram o fator humano nas relações de trabalho e produtividade. Mary Follett e Chester Barnard abordam uma visão mais humanista e social da administração, abrindo precedentes que resultaram na transição da Teoria Clássica para a Escola das Relações Humanas.

4 Escola das Relações Humanas
É um conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande Crise" todas as verdades até então aceitas são contestadas na busca da causa da crise. As novas ideias trazidas pela Escola de Relações Humanas trazem uma nova perspectiva para a recuperação das empresas de acordo com as preocupações de seus dirigentes e começa a tratar de forma mais complexa os seres humanos. A abordagem humanística iniciou logo após a morte de Taylor (1915), mas foi só por volta de que encontrou aceitação nos Estados Unidos, principalmente por suas características democráticas. Sua divulgação fora dos EUA só ocorreu depois do final da Segunda Guerra Mundial.

5 Escola das Relações Humanas: principais características desse modelo
Reformulação dos conceitos rígidos e mecanicistas; Adequação aos novos padrões de vida do povo americano; A abordagem humanística propõe que a ênfase colocada nos métodos de trabalhos e na organização formal e os princípios da administração cedam lugar para a preocupação com as pessoas e os grupos sociais.

6 Escola das Relações Humanas: principais características desse modelo
O ser humano não pode ser reduzido a um ser cujo comportamento é simples e mecânico. O homem é, ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica. Todos os homens possuem necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio, e autorrealização.

7 Mary Parker Follett (1868-1933)
Foi precursora da Escola das Relações Humanas, introduziu uma abordagem psicológica aos aspectos organizacionais, enfatizando as relações individuais. Seus escritos são anteriores aos estudos de Hawthorne. Descoberta pelos discípulos da Administração aos 50 anos, por interferência de seu pai, que era filósofo, político e crítico social. Em 1920 publicou o “Estado Novo”, o que a tornou uma força na política e no mundo governamental. Proferiu palestras ao redor do mundo, entre 1925 e 1929.

8 Mary Parker Follett Conflitos de interesse entre grupos informais de trabalhadores e as regras de trabalho formais. Problema organizacionais tem sua origem nos problemas de relacionamento entre as pessoas. Os conflitos influenciavam o sistema de produção; Solução dos conflitos em termos de força para aumentar a lucratividade por meio da diminuição dos custos causados por conflitos internos da empresa.

9 Elementos básicos da doutrina de Follet
Interação de Indivíduo e Grupo A Integração do Indivíduo A Interpenetração do Grupo O Processo Social Noções de Direito, Dever, Legalidade e Consciência Social Sociedade Liberdade Lei Progresso Solução de conflitos

10 A Contribuição de Mary Parker Follett
Escritora e conferencista nos campos da Ciência Política, Psicologia de grupo e Administração de Indústrias. Aborda uma visão mais humanista e social da Administração. Enfatiza as relações individuais.

11 A Contribuição de Mary Parker Follett
Sua filosofia pode ser resumida em: interpenetração de autoridade ao invés de super autoridade; controle sobre fatos mais do que sobre homens. A verdadeira autoridade é inerente a um verdadeiro todo. O indivíduo é soberano de si próprio na medida em que seja capaz de harmonizar os elementos heterogêneos de sua natureza. As idéias de Follett foram chamadas de sonho de olhos abertos e negação do individualismo. Ela era idealista, mas também muito prática, estava convencida de que o ente humano encontrava sua melhor expressão através da integração, e não por intermédio de si próprio

12 A Contribuição de Mary Parker Follett:
Conflito Construtivo Sobre o Conflito Construtivo, Follett afirma que as divergências são extremamente importantes porque revelam uma diferença de opinião que cedo ou tarde se manifestará, de forma danosa ou não.

13 A Contribuição de Mary Parker Follett:
Conflito Construtivo Follett afirma que existem três soluções possíveis para o conflito: A primeira seria a dominação onde um dos lados, o mais forte provavelmente, predominará e terá suas exigências atendidas, enquanto o outro lado não terá nenhuma de suas exigências atendidas, e assim, o conflito será na verdade sufocado. A segunda alternativa apontada por Follet diz que os dois lados cederão cada qual um pouco, e um meio-termo será adotado como solução. A esse método denominou conciliação, uma alternativa apontada por ela como nociva a ambos os lados já que nenhum tem suas reivindicações plenamente atendidas. A solução ideal proposta por ela é a Integração, na qual a resposta ao dilema não está concretizada e deve, portanto, ser pensada, inovada, criada. A Integração parte do pressuposto que o conflito existe porque demandas não são atendidas, e essas demandas não devem ser suprimidas, e sim supridas.

14 A Contribuição de Mary Parker Follett:
Conflito Construtivo No entanto ela reconheceu que nem todas as disputas poderiam, desse modo, ser resolvidas e que embora seja a solução ideal, nem sempre é a real, e portanto muitas vezes a conciliação e até mesmo a dominação são as alternativas concretas.

15 Chester Barnard (1886-1961) De origem americana e graduado em Harvard;
Passou quase 40 anos fazendo carreira dentro da American Telephone and Telegraph (ATT); De funcionário do Departamento de Estatística a Presidente da Bell Telephone Company de New Jersey; Era visto como elitista, pois acreditava que havia grandes diferenças entre a gestão executiva e os trabalhadores comuns.

16 Chester Barnard ( ) Publicações: As Funções do Executivo (1938), e Organização e Gestão (1948). Foi um executivo que desenvolveu várias teorias na primeira metade do século XX. Criou a Teoria da Cooperação, e foi um dos primeiros a ver o homem como um ser social dentro do ambiente de trabalho e analisar as organizações informais dentro do ambiente de trabalho.

17 A Contribuição de Chester Barnard
A cooperação é essencial para a sobrevivência da organização que somente existe quando: As pessoas são capazes de se comunicarem entre si; Estão dispostas a contribuir com ação; Cumprir um propósito comum. A cooperação se origina de uma necessidade individual de cumprir propósitos de um sistema em que vários elementos biológicos, psicológicos e sociais são combinados.

18 A Contribuição de Chester Barnard
A sobrevivência da cooperação depende de duas classes interligadas e interdependentes de processo: 1) aqueles que se relacionam para o sistema de cooperação como um todo em relação ao ambiente; 2) os que se referem a criação ou distribuição de satisfação entre os indivíduos. Concebeu a abordagem sistêmica para o estudo das organizações 

19 A Contribuição de Chester Barnard
Teoria da Aceitação da Autoridade - autoridade é o caráter da comunicação numa organização formal, em virtude do qual ela é aceita como algo que governa a ação de membros da organização. Baseado na forma de aceitação de normas e ordens pelas pessoas. A autoridade de gestão precisa ser constantemente compreendidas e aceitas. Começou a escrever o livro as Funções do Executivo numa época em que as ideias do experimento de Hawthorne estavam sendo divulgadas e começavam a entrar em conflito com a Teoria Clássica da Administração.

20 A Contribuição de Chester Barnard
As duas teorias são vistas no contexto do sistema comunicativo e são regidas por algumas regras essenciais: Os canais de comunicação devem ser definidos; Todos devem conhecer os canais de comunicação; Todos devem ter acesso aos canais formais de comunicação; Linhas de comunicação devem ser mais curtas e diretas possível; A competência de pessoas que servem como centros de comunicação deve ser adequada; A linha de comunicação não deve ser interrompida enquanto a organização estiver funcionando; Toda comunicação deve ser autenticada.

21 Estudos de Hawthorne Período: 1927 – 1932, coordenada por Elton G. Mayo 1927 o Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos, iniciou uma experiência em uma das fábricas da Western Eletric Company – Chicago. Finalidade: Relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários; Estendeu-se ao estudo da fadiga, dos acidentes do trabalho, da rotatividade de pessoal (turnover) e condições físicas do trabalho sobre a produtividade;

22 Fases da Pesquisa: primeira fase
Esta experiência, na sua primeira fase, pretendia confirmar a influência dos níveis de iluminação sobre o desempenho dos operários. Dentre os resultados, os observadores não encontraram correlação direta entre as variáveis, o que implicou uma não comprovação do objetivo inicial, mas somente uma preponderância do fator psicológico ao fisiológico.

23 Fases da Pesquisa: segunda fase
Na segunda fase, ocorreu o desenvolvimento dos seguintes campos: social, gerado pelo trabalho em equipe; de liderança: gerado pelos objetivos comuns. As condições da sala experimental permitiam que se trabalhasse com liberdade e menor ansiedade: supervisão branda (sem temor ao supervisor, que passou a desempenhar o papel de orientador); ambiente amistoso e sem pressões, proporcionando um desenvolvimento social e a integração do grupo.

24 Fases da Pesquisa: terceira e quarta fases
Terceira fase, na qual foi verificada, por meio do Programa de entrevistas (que consista em entrevistas com os empregados para conhecer suas opiniões e sentimentos), a existência de uma organização informal de operários, onde a lealdade e a liderança de certos funcionários em relação ao grupo foi observada; verificou-se também, dentro dessa união informal dos trabalhadores, regras próprias de procedimento, que incluíam punições informais aplicadas pelo grupo contra membro infrator como, por exemplo, exclusão de eventos sociais. Por terem tido esses resultados grande aprovação criou-se a Divisão de Pesquisas Industriais. Quarta fase, cujo foco de observação foi a igualdade de sentimentos entre os membros do grupo e a relação de organização formal e informal, que tinha por finalidade a proteção contra o que o grupo considerava como ameaças da administração da empresa na qual trabalhavam.

25 Conclusões da experiência de Hawthorne
Nível de produção é resultante de Integração Social: é a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e eficiência; quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior será a disposição de produzir; Comportamento Social dos empregados: verifica-se que o comportamento do indivíduo está apoiado totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem individualmente, mas como membros de um grupo. Amizade e agrupamento social devem ser considerados aspectos relevantes para a administração; Recompensas e Sanções sociais: são simbólicas e não-materiais, porém influenciam decisivamente a motivação e a felicidade do trabalhador. As pessoas são motivadas pela necessidade de "reconhecimento", de "aprovação social" e "participação". A motivação econômica é secundária na determinação da produção do empregado;

26 Conclusões da experiência de Hawthorne
Grupos Informais: definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, punições, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento; As Relações Humanas: são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre as pessoas e o grupo de forma que haja um ambiente onde cada pessoa é encorajada a exprimir-se livre e sadiamente. Cada indivíduo procura ajustar-se às demais pessoas do grupo para que seja compreendido e tenha participação ativa, a fim de atender seus interesses e aspirações; A Importância do Conteúdo do Cargo: o conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador, tornando-o produtivo ou desmotivado; trabalhos repetitivos tendem a ser monótonos, maçantes e afetam negativamente as atitudes do trabalhador, e reduzem sua eficiência; Ênfase nos aspectos emocionais: é a preocupação com as emoções e sentimentos dos funcionários. Elementos emocionais, não-planejados e até mesmo irracionais do comportamento humano devem ser considerados dentro da organização.

27 Conclusões da experiência de Hawthorne
Após esse estudo, a empresa passou a ser visada também como um conjunto de indivíduos e de relações de interdependências que estes mantêm entre si, em função de normas, valores, crenças e objetivos comuns e de uma estrutura tecnológica subjacente, reforçando o discurso de que o homem social é um ser complexo, que ao mesmo tempo é condicionado pelos sistemas sociais em que se insere e também é motivado a agir por necessidades de ordem biológica e psicossocial; e que os valores orientadores do comportamento de cada indivíduo são, de um lado, derivados das necessidades que constituem a fonte de valores sociais; de outro transmitidos ao indivíduo pelos sistemas sociais que participa. Assim, concluiu-se que: motivado pela organização mediante a satisfação de suas necessidades, o indivíduo não focaliza o "salário ou benefícios financeiros" como ponto central, mas a remuneração no ciclo motivacional é um componente integrante. Para Elton Mayo: O conflito é uma chaga social, a cooperação é o bem-estar social. Conclui-se que: comprovada a existência de uma organização informal, a Experiência de Hawthorne contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina, proposto pela Teoria Clássica, abrindo assim portas para um novo campo de abordagem da administração: as Relações Humanas.

28 Teorias de Motivação X e Y
Douglas McGregor Um dos pensadores que exerceu grande influencia com relação ao comportamento humano foi Douglas McGregor; A teoria X assume que as pessoas são preguiçosas e que necessitam de motivação, pois encaram o trabalho como um mal necessário para obter dinheiro; A teoria Y baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e necessitam trabalhar.

29 Concepção tradicional de direção e controle
Teoria X Concepção tradicional de direção e controle No ato gerencial encontram-se pressuposições acerca da natureza e do comportamento humanos: O ser humano, de modo geral, tem uma aversão essencial ao trabalho e o evita sempre que possível; Pela aversão ao trabalho, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição para que se esforce no sentido da consecução dos objetivos organizacionais; O ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, quer evitar responsabilidade, tem relativamente pouca ambição, e quer garantia acima de tudo.

30 A integração entre objetivos individuais e organizacionais
Teoria Y A integração entre objetivos individuais e organizacionais A teoria Y diz que os funcionários encaram o trabalho como algo natural como se estivesse fazendo uma atividade de lazer. Por exemplo, as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer. Parte do pressuposto que o ser humano não é preguiçoso; a empresa tem que dar as condições necessárias para o funcionário trabalhar plenamente.

31 A integração entre objetivos individuais e organizacionais
Teoria Y A integração entre objetivos individuais e organizacionais As pessoas são competentes e criativas, gostam de assumir responsabilidades, possuem autogestão e têm suas recompensas não baseadas apenas no dinheiro, mas no reconhecimento e na possibilidade de ascensão dentro da empresa. Através do ambiente organizacional adequado, o desenvolvimento dos recursos humanos é muito mais otimizado e pode ser melhor aproveitado, exigindo dos gerentes a descoberta de como utilizar o potencial representado pela força de trabalho disponível, mais do que pelos limites da natureza humana. Essas ideias contradizem as formulações de Taylor, reconhecendo nas dificuldades das relações interpessoais no ambiente de trabalho, as variáveis que afetam o comportamento e a satisfação das necessidades individuais.

32 A integração entre objetivos individuais e organizacionais
Teoria Y A integração entre objetivos individuais e organizacionais Nesta teoria, a administração assume que os funcionários podem ser ambiciosos, automotivados e exercem seu autocontrole. Acredita-se que os trabalhadores apreciam as atividades de trabalho físicas e mentais. De acordo com eles, o trabalho é tão natural quanto o jogo. Eles possuem a capacidade de resolução criativa de problemas, mas seus talentos são subutilizados na maioria das organizações. Dadas as condições adequadas, os gestores Teoria Y acreditam que os funcionários vão aprender a buscar e aceitar a responsabilidade e exercer o autocontrole e a auto-direção buscando realizar os objetivos a que eles estão comprometidos. Um gerente da Teoria Y acredita que, dadas as condições adequadas, a maioria das pessoas vai querer fazer bem seu trabalho. Eles acreditam que a satisfação de fazer um bom trabalho é uma forte motivação.

33 A integração entre objetivos individuais e organizacionais
Teoria Y A integração entre objetivos individuais e organizacionais Muitas pessoas interpretam a Teoria Y como um conjunto positivo de crenças sobre os trabalhadores. Uma leitura atenta de Aspectos Humanos da Empresa revela que McGregor simplesmente argumenta que os gerentes devem ter uma visão mais positiva e aberta dos trabalhadores, e as possibilidades que isto cria. Ele acha que os gerentes de Teoria Y são mais propensos do que os gerentes Teoria X para desenvolver o clima de confiança com os empregados, o que é necessário para o desenvolvimento dos funcionários. O desenvolvimento do empregado é um aspecto crucial de qualquer organização. Isso incluiria o fato dos gerentes comunicarem-se abertamente com os subordinados, minimizando a diferença entre relações superior-subordinado, criando um ambiente confortável em que os subordinados podem se desenvolver e utilizar suas habilidades. Este ambiente deve incluir o compartilhamento da tomada de decisão para que os subordinados tenham uma palavra a dizer nas decisões que os influenciam.

34 Obrigado.

35 Discussão NR31