Avaliação das capacidades internas de uma empresa

Apresentação em tema: "Avaliação das capacidades internas de uma empresa"— Transcrição da apresentação:

1 Avaliação das capacidades internas de uma empresa
Professor Norival Carvalho Cunha Planejamento e Gestão Estratégica

2 O que uma análise interna nos diz?
A análise interna nos permite ter um comparativo entre as capacidades da empresa • Quais são as forças da empresa? • Quais são as fraquezas da empresa? • Como esses pontos fortes e fracos estão em relação aos concorrentes? Planejamento e Gestão Estratégica

3 Por que a análise interna é importante?
A análise interna ajuda uma empresa a: • Determinar se seus recursos e capacidades são fontes de vantagem competitiva. • Estabelecer estratégias que explorem fontes de vantagem competitiva. Planejamento e Gestão Estratégica

4 A teoria por trás da análise interna
Visão Baseada em Recursos • Desenvolvido para responder à pergunta: por que algumas empresas atingem desempenho econônomico melhor que outras? • Usada para ajudar empresas a obter vantagem competitiva e desempenho econômico superior às outras. • Assume que os recursos e capacidades de uma empresa são os fatores que levam à vantagem competitiva e ao desempenho econômico. Planejamento e Gestão Estratégica

5 Visão baseada em recursos
Recursos e capacidades Recursos: • Ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa. - Tangíveis: fábricas, produtos – Intangíveis: reputação • Usada para conceber e implementar estratégias. Capacidades: • Um subconjunto de recursos que permite à empresa um melhor aproveitamento dos outros recursos. - Conhecimento de mercado, Relacionamento (Cartel) Planejamento e Gestão Estratégica

6 Visão baseada em recursos
Recursos e capacidades Ativos da empresa: Recursos ou capacidades? Maquinário ? Design de produto ? Recrutamento ? Engenharia ? Depósitos de minério ? Planejamento e Gestão Estratégica

7 Visão baseada em recursos
Quatro categorias de recursos • Financeiros (Rentabilidade, Aplicações). • Físicos (Estrutura Predial, Equipamentos e Tecnologias). • Humanos (Competências interpessoais e Reter Talentos). • Organizacionais (Estrutura Hierárquica, Network). Planejamento e Gestão Estratégica

8 Visão baseada em recursos
Dois pontos críticos da VBR • Recursos heterogêneos: - Empresas diferentes possivelmente terão recursos diferentes. • Imobilidade de recursos: - Empresas sem certos recursos terão alto custo para adiquirir ou desenvolver esses recursos. - Alguns recursos podem ser difíceis de ser passados de uma empresa para outra. Planejamento e Gestão Estratégica

9 Visão baseada em recursos
O que esse pontos significam? • Se uma empresa tem recursos que são valiosos e outra não os possui, então… • Se outras empresas podem imitar esses recursos sem incorrerem em altos custos, logo… • A empresa que possuir os recursos mais valiosos ganharão e sustentarão a vantagem competitiva. Planejamento e Gestão Estratégica

10 Visão baseada em recursos
Recursos heterogêneos • Heterogeneidade de recursos surge como resultado da mistura de recursos e capacidades em uma empresa. • Gestores de uma empresa podem misturar recursos homogêneos para obter combinações heterogêneas. • Vantagem competitiva usualmente resulta do uso de vários recursos e capacidades diferentes usados em conjunto. Planejamento e Gestão Estratégica

11 Ferramenta de análise interna
O sistema VRIO Quatro pontos importantes: • Valor • Raridade • Imitabilidade • Organização Planejamento e Gestão Estratégica

12 O sistema VRIO Se uma empresa tem recursos que são:
• Valiosos, • Raros e • custosos de Imitar, e • a empresa se Organiza para explorar esses recursos, …então essa empresa poderá aproveitar uma vantagem competitiva sustentável. Planejamento e Gestão Estratégica

13 O sistema VRIO Aplicando a ferramenta
• Os recursos estão sujeitos a questões que determinarão sua implicação competitiva. • Cada questão é considerada de forma comparativa (ambiente competitivo). Planejamento e Gestão Estratégica

14 Aplicando o sistema VRIO
Valor • Na teoria: o recurso permite à empresa explorar uma oportunidade ou neutralizar uma ameça externa? • Na prática: o recurso resulta em um aumento das receitas, redução dos custos ou uma combinação desses dois fatores? (A força de marca da Levi´s permite que ela cobre um preço premium pelas calças Docker’s.) Planejamento e Gestão Estratégica

15 Aplicando o sistema VRIO
Raridade • Se um recurso não é raro, então haverá uma dinâmica de perfeita competição (sem vantagem competitiva, sem margens altas). • Um recurso deve ser raro o suficiente para que não exista uma dinâmica de competição perfeita. • Assim, há raridade mesmo se outra firma possuir esse recurso, mas em pequena quantidade, mantendo assim a escassez (várias indústrias farmacêuticas vendem remédios para redução de colesterol, porém essas drogas continuam escassas – os preços continuam altos). Planejamento e Gestão Estratégica

16 Aplicando o sistema VRIO
Valiosos e Raros Se os recursos de uma empresa são: A empresa pode esperar: Sem Valor Desvantagem competitiva Valiosos, mas não Raros Paridade competitiva Valiosos e Raros Vantagem competitiva (ao menos temporária) Planejamento e Gestão Estratégica

17 Aplicando o sistema VRIO
Imitabilidade • As vantagens competitivas temporárias de recursos raros e valiosos só podem ser sustentadas se os concorrentes enfrentarem desvantagens de custo ao tentarem imitar esse recurso. - Recursos intangíveis são usualmente mais custosos de imitar que recursos tangíveis (o estilo das motos Harley-Davidson pode ser imitado facilmente, já sua reputação, Impossivel). Planejamento e Gestão Estratégica

18 Aplicando o sistema VRIO
Imitabilidade • Se houver altos custos para a imitação de um recurso então a empresa detentora desse recurso desfrutará de um período de vantagem competitiva sustentada. - Uma vantagem desse tipo durará somente até um substituto surgir. Se uma empresa tem uma vantagem competitiva, outros tantarão imitar isso (3M seus produtos foram um sucesso e logo imitadas). Planejamento e Gestão Estratégica

19 Aplicando o sistema VRIO
Imitabilidade Custos da Imitação Condições históricas únicas (Caterpillar) • Pioneirismo. • Trajetória dependente. Planejamento e Gestão Estratégica

20 Aplicando o sistema VRIO
Imitabilidade Custos da Imitação Ambigüidade (Southwest Airlines) • Links entre recursos e vantagem competitiva podem não ser percebidos. • Recursos usados em conjunto dificultam esse link entre recurso e vantagem competitiva. Planejamento e Gestão Estratégica

21 Aplicando o sistema VRIO
Imitabilidade Custos da Imitação Complexidade social (WordPerfect) • As relações sociais envolvidas nos recursos podem ser tão complexas que os gestores podem não conseguir replicá-los. Planejamento e Gestão Estratégica

22 Aplicando o sistema VRIO
Imitabilidade Custos da Imitação Patentes • Patentes podem ser uma faca de dois gumes. • Oferece um período de proteção se a empresa é capaz de defender seu direito de patente. • Quando a patente for aberta, isso diminuirá o custo e o tempo de imitação. Planejamento e Gestão Estratégica

23 Aplicando o sistema VRIO
Valor, Raridade e Imitabilidade Se os recursos de uma empresa são: A empresa pode esperar: Valiosos, Raros, mas baratos de Imitar Vantagem competitiva temporária Valiosos, Raros e custoso de Imitar Vantagem competitiva sustentada Planejamento e Gestão Estratégica

24 Aplicando o sistema VRIO
Organização • A estrutura e os mecanismos de controle de uma empresa devem estar alinhados para incentivar as pessoas a explorarem os recursos da empresa. Exemplo: estrutura de reporte formal ou informal, gerenciamento de controles, políticas de recompensa, relacionamentos • Essas estruturas e mecanismos de controle complementam os outros recursos da empresa – juntos, esses recursos podem ajudar uma empresa a atingir vantagem competitiva sustentável (3M). Planejamento e Gestão Estratégica

25 O sistema VRIO Custoso de Imitar? Explorado pela Organização?
Implicações competitivas Valioso? Raro? Não Não Desvantagem Sim Não Paridade Vantagem temporária Sim Sim Não Vantagem sustentada Sim Sim Sim Sim Planejamento e Gestão Estratégica

26 O sistema VRIO Custoso de Imitar? Explorado pela Organização?
Implicações competitivas Implicações econômicas Valioso? Raro? Abaixo do normal Não Não Desvantagem Sim Não Paridade Normal Vantagem temporária Acima do normal Sim Sim Não Vantagem sustentada Acima do normal Sim Sim Sim Sim Planejamento e Gestão Estratégica

27 Aplicação empresarial e internacional
do sistema VRIO A lógica continua a mesma • Empresas pequenas e iniciantes podem aplicar o sistema VRIO aos seus recursos e capacidades. - Vantagens competitivas em relação a empresas maiores. Compreender por que as grandes empresas enfrentam altos custos de imitação pode ser um fator de sucesso para empresas pequenas. Planejamento e Gestão Estratégica

28 Aplicação empresarial e internacional
do sistema VRIO Contexto internacional Duas razões para a expansão internacional: Explorar vantagens já existentes na empresa em um novo mercado. Desenvolver novos recursos e capacidades em um mercado externo. Planejamento e Gestão Estratégica

29 Aplicação empresarial e internacional do sistema VRIO
Contexto internacional Cuidado: • Recursos e capacidades que geram vantagem em um mercado podem ou não gerar vantagem em um novo mercado. As empresas devem reaplicar a análise VRIO quando entrarem em um novo mercado Planejamento e Gestão Estratégica

30 Aplicação empresarial e internacional
do sistema VRIO Contexto internacional Assim que uma empresa entra em um novo mercado aprendizados são essenciais para o sucesso. - Quais recursos e capacidades seguem os critérios VRIO no novo mercado? - O que a empresa pode aprender com parceiros no novo mercado? (GM e Toyota na aliaça NUMMI) Planejamento e Gestão Estratégica

31 Dinâmica competitiva da imitação de recursos
• As decisões estratégicas que as empresas tomam para combater as decisões estratégicas tomadas por outras empresas. Empresa B (respostas possíveis) Sem ação Empresa A (decisões estratégicas que levam à vantagem competitiva) Mudança de tática Mudança de estratégia Planejamento e Gestão Estratégica

32 Dinâmica competitiva Resposta ‘sem ação’ (Rolex ou Casio)
Uma empresa pode optar por não entrar em ação porque: • A outra empresa atua em um mercado diferente. • Uma resposta pode prejudicar sua própria vantagem competitiva. • A empresa não tem recursos nem capacidade para responder à altura. • A empresa procura reduzir ou gerenciar a rivalidade por meio de conluio. Planejamento e Gestão Estratégica

33 Dinâmica competitiva Resposta ‘mudança’ Tática (Tide)
Estratégia (Monsanto) • Ações específicas • Mudança conceitual grande - Mudança das características do produto • Pode ser necessária se a estratégia atual se tornar obsoleta • Normalmente imitada tão rápida que não gera vantagem • Uma mudança que não gere diferenciação pode atingir paridade, mas não vantagem Planejamento e Gestão Estratégica

34 Dinâmica competitiva A imitação raramente gerará vantagem competititva
• As empresas devem usar seus recursos e capacidades para preencher espaços competitivos. Preço Oferta da empresa-foco Oferta dos concorrentes Necessidade dos clientes Qualidade Planejamento e Gestão Estratégica

35 Dinâmica competitiva Estratégias similares podem levar à vantagem competitiva • Algumas empresas podem chegar à vantagem competitiva mesmo se elas não forem as pioneiras. Preço Oferta da empresa-foco Oferta dos concorrentes - Alta qualidade/ baixo custo pode gerar vantagem Necessidade dos clientes Qualidade Planejamento e Gestão Estratégica

36 Análise interna Suposições
• Determinação que o desempenho contábil é uma característica do nível da empresa (recursos e capacidades). - Empresas podem ter diferenças (heterogeneidade). - Diferenças podem ser duradouras (imobilidade). • Vantagens competitivas precisam de recursos e capacidades que sigam os critérios VRIO. Planejamento e Gestão Estratégica

37 Visão baseada em recursos
Recursos e capacidades Vantagens competitivas (VC) • Valiosos VCs serão sustentadas se: • Raros • O custo de imitação das outras empresas não compensar. • Custosos de Imitar • A Organização os explora • A empresa for voltada à exploração dessas vantagens. Planejamento e Gestão Estratégica

38 Análise interna Nos diz: Gestão:
• O que uma empresa deve fazer dadas as forças e fraquezas de seus recursos e capacidades. Gestão: • União de recursos e capacidades para atingir vantagem competitiva. O sistema VRIO ajuda os gerentes a reconhecer fontes de vantagem competitiva. Planejamento e Gestão Estratégica

39 Modulo 3 – Gerenciamento Competitivo
3.2 Ambiente das Capacidades Internas Planejamento e Gestão Estratégica