Controle: tipologia, processo e aspectos da prática Aula 4.2

Apresentação em tema: "Controle: tipologia, processo e aspectos da prática Aula 4.2"— Transcrição da apresentação:

1 Controle: tipologia, processo e aspectos da prática Aula 4.2

2 Controle:

3 O Controle está presente em todos os níveis organizacionais

4 Controle O gestor atua em todos os níveis organizacionais, e quando está envolvido com o processo gerencial de controle, independentemente do nível em que ele esteja, a preocupação é a mesma: “monitorar e avaliar incessantemente as atividades e operações da organização”

5 Controle De modo geral, no processo de controle, o gestor se preocupa em: Padronizar o desempenho; Padronizar a qualidade dos produtos ou serviços; Proteger os bens organizacionais; Limitar a quantidade de autoridade; Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas; Garantir os meios preventivos para o alcance dos objetivos organizacionais.

6 Controle Para Chiavenato (2014, p. 497), “a finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos estabelecidos previamente” e o processo de controle passa por quatro etapas básicas: 1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho: um padrão é um nível de atividade que serve de modelo para a avaliação do desempenho, funcionando como marco para determinar se a atividade é ou não adequada e, ainda, o que deve ser feito. Os objetivos podem ser de quantidade, qualidade, tempo e custo.

7 Controle 2. Avaliação ou mensuração do desempenho atual: deve ser expressa de modo a possibilitar a comparação entre o desempenho e o objetivo ou padrão estabelecido. A avaliação é a mensuração para verificar se os resultados estão atendendo as expectativas e, ainda, se é necessário promover correções. 3. Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos: está relacionado a verificar se os meios estão seguindo os fins para alcançar os objetivos. Pode ocorrer antes, durante e após as operações.

8 Controle 4. Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades: recurso para corrigir as operações quanto a variações, erros ou desvios em relação ao padrão para manter o desempenho em níveis esperados.

9 Controle Para Williams (2016, p. 16), “o controle é importante porque existem muitos riscos envolvidos quando uma empresa falha ao atingir os padrões” e uma das formas de se fazer isso é o benchmarking. o processo de controle é dinâmico e cibernético, pois ao analisarem os desvios e implantarem ações corretivas, os gestores e funcionários precisam repetir esse controle no novo processo corretivo, para manter o rumo, até que seja possível alcançar os objetivos desejados. São três os métodos básicos:

10 Controle Controle de feedback: mecanismo que reúne informações sobre os desvios após o acontecido, cujos dados servem para corrigir as deficiências para a melhoria do desempenho individual e organizacional. Controle simultâneo e cibernético: soluciona problemas originários do controle de feedback, pela coleta de informações sobre as deficiências de desempenho à medida que ocorrem, cujo ciclo se repete tantas vezes quanto for necessário. Controle por feedforward: é um mecanismo preventivo, para coletar informações a respeito de deficiências no desempenho antes que ocorram, pelo monitoramento dos sintomas, e não dos resultados (como os controles de feedback e o simultâneo). É ideal para evitar problemas.

11 Controle cibernético

12 Controle cibernético Você pode estar pensando: como o gestor faz para controlar? Então acompanhe o que Williams (2016) fala a este respeito. Os gestores podem atuar no processo de controle por meio de cinco métodos:

13 Atuação do Gestor no Processo de “Controle”:
Burocrático: é exercido de cima para baixo, quando os gestores usam a autoridade do cargo para influenciar o comportamento dos funcionários por meio de recompensas ou de punições, de acordo com a dedicação desses funcionários quanto à observância das políticas, regras e procedimentos estabelecidos. Objetivo: representa a evolução do controle burocrático, mas focado em observar e avaliar o comportamento e/ou a produtividade dos funcionários (o desempenho), pode ser comportamental ou de produção.

14 Atuação do Gestor no Processo de “Controle”:
Normativo: o controle molda crenças e valores das pessoas envolvidas, que devem ser amplamente divulgados e partilhados por toda a empresa, e demandam dois cuidados: (I) cuidado na contratação dos funcionários com base em atitudes e valores; e (II) gestores e funcionários aprendem o que deve ou não ser feito sob orientação de pessoas mais experientes, observando suas atitudes e escutando suas histórias sobre a empresa.

15 Atuação do Gestor no Processo de “Controle”:
Ajustado: também baseado em crenças e valores, mas são criados e negociados por grupos de trabalho que têm autonomia e responsabilidade integrais pela execução das tarefas relacionadas. Evolui por duas fases: os participantes dos grupos aprendem trabalhando em conjunto e criam os valores e crenças a partir da supervisão que fazem uns dos outros, o que orienta os comportamentos; formalização das regras objetivas que orientam e controlam comportamentos dos participantes do grupo. Este método pode trazer estresse ao passo que os membros buscam continuamente garantir a manutenção das regras e valores que criaram.

16 Atuação do Gestor no Processo de “Controle”:
De autocontrole: também conhecido como autogestão, é um método em que gestores e funcionários controlam seus comportamentos, cujos limites devem ser claros para orientar adequadamente as pessoas, as quais fixam e controlam suas próprias metas e desempenho, premiando ou punindo a si próprias. Os líderes contribuem ensinando as pessoas quais são as habilidades de que necessitam para maximizar e monitorar sua própria eficácia.

17 Atuação do Gestor no Processo de “Controle”:
Chiavenato (2014) apresenta que o gestor deve ter clareza na compreensão de que para conseguir conduzir um sistema eficaz de controle precisa reunir estas características: Orientação estratégica para resultados; orientação rápida e visão panorâmica para indicar desvios e ações corretivas. Compreensão e clareza dos dados e dos relatórios. Flexibilidade para se adaptar a novas situações. Autocontrole para gerar confiabilidade, comunicação e envolvimento das pessoas. Natureza positiva privilegiando a mudança e a melhoria;  Clareza e objetividade para garantir o propósito fundamental da melhoria do desempenho.