ESCOLA SUPERIOR DE HOTELARIA E TURISMO DE INHAMBANE

Apresentação em tema: "ESCOLA SUPERIOR DE HOTELARIA E TURISMO DE INHAMBANE"— Transcrição da apresentação:

1 ESCOLA SUPERIOR DE HOTELARIA E TURISMO DE INHAMBANE
GRUPOS & EQUIPES DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES Disciplina de Gestão Geral dr. Hélsio Azevedo Inhambane, Maio de 2016

2 Grupo 13 Discentes: Amir Adamo Darcézia Nhampossa Ercio Jaime da Silva
Felisberto Moises Mácida Wahabo Grupo 13

3 INTRODUÇÃO Neste tema, o grupo vai explorar um conjunto de informações relacionadas ao funcionamento de Grupos(G) & Equipes(E) de trabalho, assim como as peculiaridades que caracterizam o comportamento dos seus membros. Portanto esperamos que traga uma compreensão dos elementos que participam do comportamentos das pessoas inseridas em G & E.

4 OBJECTIVOS Objectivo Geral
Analisar a importância dos grupos(G) e equipes(E) nas organizações, onde estes modificam os valores e crenças ao longo do tempo. Objectivos Específicos Conceituar G & E; Explicar inter-relação entre G & E; Mostrar como os estudos sobre G & E podem auxiliar no entendimento dos processos organizacionais.

5 METODOLOGIA Para elaboração do trabalho usou-se a pesquisa Bibliográfica com auxilio de livros e pesquisa documental no Google académico.

6 CONCEITO DE GRUPOS Conjunto de duas ou mais pessoas formais ou informais que se mantém unidas por algo que lhes é comum ou as identifica. (Santos Frijone, 2009) É aquele em que se interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho e na sua área de responsabilidade. (Robbins,2005)

7 CONT. A organização só poderá cumprir a sua missão ou realizar seus objectivos na medida em que existem tarefas, meios e pessoas devidamente organizadas. Esta característica faz com que no meio de uma interacção surjam afinidades, identidades, cumplicidades que podem levar a formação de grupos ou subgrupos. (Robbins, 2010)

8 FONTES PARA FORMAÇÃO DE GRUPOS
Os grupos são formados a partir de duas fontes: Grupo Formal Grupo Informal (Frijone, 2009)

9 GRUPO FORMAL Constituído por políticas, procedimentos, metas, cronogramas, regras, estruturas organizacionais, relações de autoridade e sistemas de controlo e avaliação. (Frijone,2009) São aqueles que são definidos pela estrutura da organização , com atribuições especificas que estabelecem tarefas necessárias para realização de um trabalho. (Robbins,2010) A organização só podera cumprir a sua missão ou realizar os seus objectivos na medida em que existe tarefas, meios e pessoas devidamente organizadas; Esta características individuais fazem com que surjam afinidades, identidades cumplicidades e interconexões que podem levar à formação de grupos de grupos ou subgrupos.

10 EXEMPLO: ESTRUTURA FORMAL (Frijone,2009)

11 GRUPOS INFORMAIS Quando os grupos formais são constituídos, têm tarefas e responsabilidades bem definidas e criam-se padrões de interacção, actividade e sentimentos. Mas nos Grupos Informais esses padrões criados tendem a fazer surgir outras interacções, actividades, e sentimentos diferentes dos planeados. (Frijone, 2009) Estes grupos informais não são estruturados formalmente nem determinados por uma organização, são formações naturais dentro do ambiente de trabalho. (Robbins,2010) Exemplos : Formal-colaboradores do departamento de marketing; e Informal-xitique entre alguns membros do mesmo departamento.

12 EXEMPLO: ESTRUTURA INFORMAL (Teixeira, 2014)

13 DEMOSTRAÇÃO DE FORMAÇÃO DOS GRUPOS (FRIJONE,2009)
fff ESTRUTURA FORMAL PERSONALIDADE (INDIVIDUAL) GRUPOS FORMAIS GRUPOS INFORMAIS ASSIM SE FORMAM OS G.INFORMAIS

14 OS ELEMENTOS QUE CARACTERIZAM OS GRUPOS (Frijone , 2009)
Uma vez constituídos os grupos diferem uns dos outros em muitos aspectos mas, todos têm em comum três elementos básicos: INTERACÇÃO - Comportamento interpessoal dentro de um grupo; ACTIVIDADE - As tarefas que as pessoas realizam dentro de um grupo; SENTIMENTO – Posicionamento de cada indivíduo perante uma determinada situação.

15 RELAÇÃO DE INTERDEPENDÊNCIA A ACTUAR COMO SISTEMA
Sentimento Interacção Actividade Fonte: FRIJONE, 2009

16 CARACTERÍSTICAS DOS GRUPOS INFORMAIS
Estabelecem papeis – há indivíduos com posições relevantes na estrutura formal que assumem papéis subalternos nos grupos informais e vice-versa; Coesão - Grau de solidariedade e de sentimento positivo que os membros do grupo sentem entre si e pelo grupo; quanto mais coeso o grupo é, mais influente se torna; (Frijone,2009)

17 CONT. Normas e sanções - Têm normas próprias e criam mecanismo para fazer cumprir estas normas através de sanções; Práticas informais de trabalho - Normalmente criam os seus próprios métodos de trabalho diferentes e as vezes contraditórios com os estabelecidos pela administração; (Frijone,2009)

18 VANTAGENS-ESTRUTURA FORMAL
É representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos; Reconhecida juridicamente de facto e direito; É estruturada e organizada. (Carlos Moura,sd)

19 VANTAGENS-ESTRUTURA INFORMAL
Proporcionar rapidez ao processo decisório; Reduz a hierarquia existente na estrutura formal; Complementa a estrutura formal; Reduz a carga de comunicação dos chefes; Motiva e integra as pessoas da empresa. (Oliveira- 2000)

20 DESVANTAGENS-ESTRUTURA INFORMAL
Desconhecimento das chefias; Dificuldade de controlo; Possibilidade de atritos entre pessoas. (Oliveira 2000)

21 FACTORES QUE CONDICIONAM A DINÂMICA DE UM GRUPO
Factores de nível ambiental Natureza da tarefa e tecnologia,estrutura organizacional,políticas e sistemas de recompensas; Factores de nível grupal Relação de dependência entre o tamanho e a estrutura do grupo com a eficiência e satisfação dos membros do grupo; Factores de nível individual Capacidades,habilidades,motivações e atitudes. (Frijone,2009)

22 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO
Decisões tomadas em grupos tem maior probabilidade de sucesso porque os implementadores identificam-se com elas. Quando os implementadores das decisões participam na sua tomada não existe risco de deturpações como pode acontecer quando a decisão é tomada por entidade e implementada por outra. (Frijone, 2009) Exemplo : reuniões do colectivo de Direcção duma organização.

23 DESVANTAGENS Os grupos tendem a optar por soluções(tradicionais ou convencionais) ignorando todas alternativas mais inovadas. Os grupos tendem a ser dominados pelos líderes sejam formais ou informais, mas estes nem sempre têm habilidade de resolver problemas. O pensamento grupal pode inibir a responsabilidade individual de pensar objectiva e criticamente sobre as propostas do grupos. (Frijone,2009)

24 FORMAS DE AUMENTAR A COESÃO DOS GRUPOS
Promover a concorrência: cada grupo tende a ser mais coeso para melhorar os seus níveis de desempenho e, por conseguinte, superar o grupo adversário. Melhorar a identidade entre os membros: Quanto maior for a identidade entre os membros de um grupo, maior tende a ser a coesão entre si. Aumentar a interacção: Melhora o espírito de camaradagem bem como a comunicação. Incentivar objectivos e resultados comuns: Pressupõe interdependência da tarefa, sentimentos de potência e interdependência dos resulatados . (Frijone,2009)

25 CONFLITOS NOS GRUPOS Apesar de todas as vantagens que os grupos proporcionam, eles desenvolvem dentro de si uma série de conflitos. É preciso reconhecer que conflitos dentro do grupo são inevitáveis mas alguns casos, estes são essenciais para a sua sobrevivência. (Frijone,2009)

26 PARADOXOS DA VIDA DE GRUPOS
Paradoxo de identidade: os grupos unem pessoas com habilidades e pontos de vistas diferentes, mas em geral, as pessoas sentem ou acham que o grupo diminui a sua individualidade/identidade; Paradoxo de revelação: apesar de membros do grupo precisarem revelar os seus pontos de vista para o que o grupo tenha sucesso, o medo de rejeição faz com que eles revelem apenas o que acham que os outros membros aceitarão; (Kenwyn e Smith Berg ,2005)

27 CONT. Paradoxo de individualidade: um grupo só pode ter força a partir da força individual dos seus membros que ao participarem no trabalho do grupo, podem sentir que a sua individualidade está sendo ameaçada; Paradoxo da autoridade: o grupo obtém o seu poder a partir do poder individual dos seus membros, mas ao entrar num grupo as pessoas vem o seu poder reduzido por coloca-lo á disposição do grupo; (Kenwyn e Smith Berg, 2005)

28 CONT. Paradoxo de regressão: as pessoas entram num dado grupo na expectativa de se tornarem mais do que são fora do grupo, mas o grupo pede que as pessoas se tornem menos humildes para que o grupo possa tornar-se mais, isto é, o grupo tende a contrariar o desejo de progredir que as pessoas tem ao juntar a ele. Paradoxo de criatividade: o grupo precisa de mudar para poder sobreviver e a mudança significa a destruição de valores, crenças ou princípios ,assim, qualquer recusa em destruir, limita a criatividade do grupo. (Kenwyn e Smith Berg ,2005)

29 EQUIPES São um sistema de relações dinâmicas e complexas de um conjunto de pessoas, que se identificam a si próprias, e que são identificadas por outras pessoas dentro da organização, como membro de um grupo relativamente estáveis que interagem e compartilham regras, procedimentos e responsabilidades com uma finalidade mútua. (Robbins, 2010) Conjuntos de pessoas que trabalham no mesmo departamento ou secção, sendo que elas nem sempre tem um objectivo comum, claramente especificado. (Greenberg e Baron,1995)

30 TIPOS DE EQUIPES Equipes de resolução de problemas Reúnem-se durante algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho. Os membros trocam ideias ou oferecem sugestões sobre os processos e métodos de trabalho que podem ser melhorados. (Robbins, 2010) Exemplo: Empregados da Louis Vitton trabalham em equipes de resolução de problemas focando-se num produto por cada-Bolsas femininas.

31 CONT. Equipes Autogerenciadas
São grupos de funcionários que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes, e assumem muitas das responsabilidades ou funções que antes eram dos seus antigos supervisores (Robbins,2010) São equipes autónomas, que podem não apenas solucionar os problemas, mas também implementam as soluções e assumem total responsabilidade pelos resultados (Carlos Moura, sd)

32 Exemplo :

33 Equipes multifuncionais
São equipes formadas por funcionários do mesmo nível hieráquico, mas de diferentes sectores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. (Robbins,2010) Exemplo: Avaria de uma estação de telecomunicações que intregam técnicos de energia, transmissão, redes, comutação.

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35 Equipes virtuais São aquelas que usam a tecnologia de informação para reunir seus membros fisicamente dispersos,e permitir que eles atinjam um objectivo comum. (Robbins,2010)

36 EQUIPES PERMANENTES OU TEMPORARIAS
São aquelas criadas para atingir um objectivo determinado, e uma vez cumprida a tarefa, a equipe tende a desfazer-se. Exemplo: Atribuição de nome a um novo produto que será divulgado por meio de uma campanha publicitaria. (Bcuhcanan e Huczynski,1985)

37 ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DAS EQUIPES DE TRABALHO
Formação Quando os membros da equipe iniciam os contactos com vista à realização do trabalho, começa um processo de descobrimento do outro, mesmo que esse outro seja um colega de trabalho já conhecido. Nesta fase, os indivíduos procuram identificar quem è o outro e em que ele pode contribuir para atingir o objectivo estabelecido para a equipe. (Ivancevich e Matteson,1999) Exemplo: Formação do onze de uma equipe de futebol;

38 CONFLITO Uma vez identificados os membros da equipe, dá-se início a um processo de ajuste ou negociação. Ajuste no sentido de estabelecer o que será realizado por quem e de qual maneira, e negociação porque os membros da equipe podem não concordar com as decisões que os atingem e nesse momento terão que redefinir as regras. (Ivancevich e Matteson,1999) Exemplo: Distribuição das posições no onze inicial;

39 NORMATIZAÇÃO Engloba a coesão e identificação dos membros de equipe.Relações mais próximas entre os membros,sentimentos e percepções compartilhadas frequentimente surgem nesta fase. A troca de informações tende a ser mais aberta e espontânea havendo tolerância face as divergências. (Ivancevich e Matteson,1999) Exemplo: Treino de preparação da equipe para o Jogo;

40 DESEMPENHO Constitui a execução das actividades e uma vez aceitadas as normas de comportamento e desempenho, as metas a serem atingidas e o comando das lideranças, toda energia do grupo está voltada para a realização das tarefas. Dependendo da tarefa, algumas equipes irão se aprimorar no seu desempenho pelo que poderá haver um incremento dos níveis de produtividade. (Ivancevich e Matteson,1999) Exemplo: A partida de futebol com a equipa adversaria; (Fase da execução das actividades) dependendo da tarefa, algumas equipes irão se aprimorar no seu desempenho pelo que poderá haver um incremento dos níveis de proditividade

41 DESINTEGRAÇÃO Ocorre quando os objectivos que levaram à criação da equipe são atingidos e não há mais razão para ela continuar a exister. Contudo parte da efectividade das equipes de trabalho é a sua capacidade de sobrevivencia pois a desintegração poderia ser um indicador de fracasso ou pelo menos de ineficiência. Está presente apenas nas equipes de trabalho temporarias. (Ivancevich e Matteson,1999) Exemplo: Falência da equipe por falta de fundos (Desintegração poderia ser um indicador de fracasso ou pelo menos de ineficácia)

42 DISTINÇÃO ENTRE G & E (Rosangela Costa, 2013)

43 CONCLUSÃO A formação de G & E de trabalho devem ser vistos como algo que faz parte da dinâmica da própria organização e não como algo estranho que deve ser evitado. O importante é que o gestor saiba usar as ferramentas já abordadas em grupos e equipes para o seu próprio fortalecimento e crescimento. Na passagem de trabalho individual para trabalho em equipe, o gestor precisa aprender a cooperar com os outros, compartilhar informações, confrontar diferenças e sublimar seus interesses pessoais pelo bem da equipe. As equipes eficazes tendem a ser pequenas, são formadas por pessoas com competências, talentos e experiencias diferentes. Neste caso as organizações devem procurar seleccionar pessoas com boas habilidades interpessoais de modo a que as equipes que se formarão sejam eficazes.

44 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
Arrow, H.& McGrath, J. Membership dynamics in groups at work: a theoretical framework. in 1995 noticias/item/comprometa-se-com-sua-equipe-para-que-ela-se- comprometa-com-seus-clientes TEXEIRA, Sebastião. Gestão Estratégica. 1ª Edição. Lisboa. Escolar Editora FRIJONE, Santos. Modulo de Formação em Administração. . 1ª Edição.2009 ROBBINS P. Stephen, JUDGE A. Timothy, SOBRAL Filipe. Comportamento Organizacional.14ª Edição. São Paulo. Pearson Education.2010 BUCHANAN , D.& HUCZYNSKI , A.Organizational behavior; na introductory text. London.1985

45 G & E (W) FULL TIME