 Antes de entrarmos nos conceitos e definições sobre modelos de gestão é importante definir os conceitos fundamentais inerentes: Modelo, gestão e organização.

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2  Antes de entrarmos nos conceitos e definições sobre modelos de gestão é importante definir os conceitos fundamentais inerentes: Modelo, gestão e organização

3  Modelo  Modelo tem sua origem no latim Modulus que significa molde ou forma, seguindo o conceito de algo que deve ser seguido.  Gestão  Lançarmãodetodasasfunçõeseconhecimentos necessáriosparaalcançarobjetivospropostosdeforma eficiente e eficaz. Dicionário Aurélio: Gestão é “o ato de gerir, administrar". Administrar, definido como "governar; reger; ordenar os fatores de produção e controlar sua eficiência e produtividade para obter-se determinados resultados".

4 4 grego: “Organon” (instrumento, ferramenta) 1 “Grupo social orientado para a realização de objetivos que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e serviços ( Maximiano, 2009) 2 “Unidades sociais ou agrupamentos humanos, com o mesmo objetivo de fornecer produtos ou serviços.” ( Chiavenato, 2004)

5  Grupo social unido intencionalmente pelo mesmo objetivo.

6  Modelo de Gestão é o gerir através de um exemplo já existente realizando apenas as modificações necessárias para a necessidade de cada organização.(FERREIRA, 2005) modelodegestãorefere-seàformacomoasempresas atividades(tarefas)eseusrecursos(pessoas)com organizamsuas aaplicaçãode Destaforma,a procedimentos(tecnologia),normaseregras(estrutura). gestão da empresa reflete sua cultura organizacional (ambiente), seus valores, sua visão (objetivos)e missão (negócio).

7 2 tipos: A)TRADICIONAIS B)INOVATIVOS ou MODERNOS

8 É o modelo de gestão que define: Como a organização se portará no mercado, Como ela conduzirá seu trabalho, Como alcançará seus objetivos, Como produzira seus produtos Como manter integrado todos os processos Como agir em situações adversas. Como ela se ORGANIZA!!

9 O CENÁRIO AMBIENTAL D.A EVOLUÇÃO DOS MODElOS DE GESTÃO I·ONDAS OE TRANSFORrM.ÇÃO (MACROAMBIENTE SÓCIO-ECOHÓMICO) Rl\loluçioIndustrial RIYoiUçio delnrormaç:io El"l da Prodlllçio em mssa 1920 atá 1750 Ell'l da Eflc linela 1950 MODELOS TRADICDNAIS DE GESTAo Admimistraç.§o ci_gn: tfM:a Adminimc§o da-s re laçõtJS humar as Outors modelos tradicionais da Adminislrac§o Ell'l da Compe111Yk:tade 1990 Amillistração rap:mesa Administração ll!f1icip:lfiva Adminimc§o emprngndadorn Adminímçio oolistica Emprnsa virtual G8-s§o do ronhK:im&n1D Modtl[os bio X:os I qn1íoos I teom do caos I complexidade

10 Clássico (tarefas e Estrutura) Ex: Empresas Familiares - “O que se faz?” Comportamental (Pessoas e Relações) Ex: Hospitais – “quem faz?” Pragmático ou Neoclássico (Objetivos, eficiência e eficácia) Ex: Fábricas e Montadoras – “Como faz?” Sistêmico (Ambiente e Relacionamento de processos) Ex: Instituições de Ensino – “Por que se faz” Contingencial (Variáveis e Flexibilidade) Ex: Multinacionais – “Quando se faz”

11  As organizações existem há milhares de anos, mas apenas em 1903 foi registrado cientificamente o primeiro modelo (Santos e França, 2007). Esse modelo é conhecido como administração clássica, e tem seus fundamentos elaborados por Taylor e Ford. Nessa época a demanda por produtos era maior do que a capacidade produtiva das organizações. As empresas estavam focadas em conseguir produzir cada vez mais para atender às demandas por seus produtos. A relação empresa-cliente era unilateral: o cliente apenas recebia os produtos ofertados, e não era ouvido pelas organizações. Como a demanda era reprimida, sempre haveria quem quisesse os produtos, e os desejos específicos de um cliente ou grupo de clientes era pouco importante. Um exemplo disso era a fabricante de automóveis Ford, que produzia um único modelo de automóvel, também em uma única cor.  O foco da organização era na melhoria da tarefa realizada, a fim de conseguir aumentar sua produção e atender à demanda do mercado. Diante disso, o modelo de gestão da Administração Científica, conhecido como Modelo Clássico, se preocupava com a execução criteriosa da tarefa, com forte aderência a regras e padrões. Como o trabalho era de natureza essencialmente operacional, o gestor se preocupava em supervisionar os operários na execução da tarefa, que deveria ser realizada da forma previamente estabelecida e com a melhor produtividade possível.

12  Ao se depararem com o paradoxo de produtividade, as organizações perceberam que a excelência na normatização e na execução da tarefa eram importantes, mas que a satisfação do ser humano era fator determinante para a manutenção dos níveis de produtividade. Para resolver esse dilema, estudos comportamentais culminaram com o surgimento da escola das relações humanas em 1920, que tinha foco na satisfação do funcionário. Cabe ressaltar que nessa época as organizações ainda eram demandadas por mais produtos do que conseguiam entregar. Embora pareça que o foco da organização tenha mudado para uma legítima preocupação com o ser humano, a intenção continuava sendo em conseguir aumentar a produtividade para aumentar as vendas.  As organizações passaram a investir em ações que promovessem o bem-estar do funcionário, que deixou de ser classificado como um simples operário. Suas tarefas foram ampliadas para a execução de processos mais amplos. Nesse momento da história dos modelos de gestão de pessoas surgem as primeiras iniciativas e estudos sobre qualidade de vida no trabalho.  O foco da organização era no fornecimento de benefícios aos funcionários para que estes se mantivessem motivados. Com o intuito de manter a concentração e o foco da pessoa na produtividade requerida, foram desenvolvidas iniciativas para que o funcionário tivesse seus problemas fora do trabalho resolvidos. O gestor de linha assume papel de promover o bem-estar do funcionário, pregando o “vestir a camisa” da organização.

13  O Modelo Pragmático dá ênfase na prática da Administração, ou seja, na busca de resultados concretos e palpáveis. Visa a ação administrativa e os aspectos instrumentais da administração. Os postulados clássicos são reafirmados, contudo, são redimensionados e reestruturados visando uma configuração mais ampla e flexível em conjunto com os princípios do modelo comportamental (Estrutura X Motivação). Este modelo está centrado na preocupação em estabelecer normas de comportamento administrativo. Retomam-se os princípios clássicos com uma roupagem mais ou menos elásticos dos critérios visando buscar soluções administrativas práticas. A ênfase nos objetivos e nos resultados é outra característica dessa  abordagem e considera que é em função dos objetivos e resultados que a organizaçãodeveserdimensionada,estruturadaeorientada. Objetivos organizacionais e resultados pretendidos como meio de avaliar o desempenho das organizações. O modelo Neoclássico absorveu conteúdo de quase todas as outras modelos, mascomênfasenasTeoriadasRelaçõesHumanas: osconceitosdemotivação, organização informal, de dinâmica de grupos de comunicações e de liderança.

14  Por volta de 1970 um novo conceito surge: o de que as organizações se comportam como sistemas. Esse conceito, importado da biologia e relatado por Ludwing von Bertalanffy (Santos e França, 2007), apresenta um modelo no qual a organização é composta de diversos sub-sistemas que interagem entre si, se influenciam e se potencializam. Além disso, essa organização interage com o ambiente externo, influenciando e sofrendo sua influência. Esse novo conceito revolucionou os modelos de organização, e todas as classificações a partir de então passam a se basear nesse conceito.  Em função das pressões externas e da interação com o ambiente, desenvolve-se entre 1970 e 1990 a organização estratégica. Nos modelos anteriores, o foco de gestão se voltava principalmente para aspectos internos, como a preocupação com tarefas, a satisfação dos funcionários, a melhoria dos processos e da estrutura hierárquica. O cliente exercia pouca influência na confecção dos produtos ofertados pelas empresas e, por conseguinte, no funcionamento da própria empresa. No modelo sistêmico de gestão, que surge na década de 90 (Fischer, 2002), os clientes passam a exercer um papel mais ativo em relação às organizações.

15  A globalização traz um novo patamar de concorrência no mercado. As organizações, que antes se preocupavam apenas com os concorrentes locais, agora se preocupam com empresas virtuais, que atingem seus mercados. Por outro lado, os próprios clientes, diante de tantas ofertas e de tamanha concorrência, tornam-se mais exigentes e percebem o poder que têm de influenciar produtos e serviços. Nesse cenário de alta pressão externa, surge um novo modelo de gestão de pessoas, conhecido como modelo Contingencial ou competitivo (Fischer, 2002). Nesse modelo o foco da organização é na sua capacidade de adaptação a esse ambiente de constantes mudanças e demandas dos clientes.  As pessoas geridas por um modelo competitivo de gestão são acima de tudo conscientes da responsabilidade pelo seu desenvolvimento pessoal. Esse modelo de gestão afasta o viés paternalista das escolas humanistas e amplia a responsabilidade dos participantes das organizações para além do cumprimento das metas estabelecidas no planejamento estratégico. Os profissionais nesse modelo são levados a pensar na melhoria contínua de seus processos de trabalho, na importância da inovação, na geração de capital intelectual para a organização, nas parceiras estratégicas e na importância do processo de aprendizagem e conhecimento para o sucesso organizacional.

16 OUTROS MODELOS DE GESTA - O INOVATIVOS... C.. H.... e. K... ·. Q.tmjlrt... - · ­ -­ ·-·- SJX SIOMA ROADMAP ·-­ ·-·-

17 1º PASSO: Analisar as dimensões organizacionais 2º PASSO: Identificar seu negócio, objetivos e design 3º PASSO: Caracterizar o perfil da organização 4º PASSO: Identificar o tipo de organização

18 ESTRUTURA POR QUE TAREFAS O QUE PESSOAS QUEM AMBIENTE ONDE TECNOLOGIA COMO

19 Relações hierárquicas Cadeia de comando Especialização do trabalho Margem de controle Centralização e descentralização Departamentalização Formalização

20 Estratégicas Táticas Operacionais Foco no produto Foco no processo

21 PESSOAS Perfil Conhecimentos Habilidades Atitudes Comportamento

22 Cultura Complexidade Clientes Sociedade Mudança Concorrência Fornecedores Mercado

23 Equipamentos Procedimentos Ferramentas Inovação De Produto De Processo

24 NEGÓCIO = MISSÃO “A razão de ser da empresa” “O que ela faz para alcançar seus objetivos” É A BASE DAS SUAS ATIVIDADES OBJETIVOS = VISÃO “Onde a empresa quer chegar” “Quem ela quer ser” É O FUTURO DA ORGANIZAÇÃO COM PRAZO!

25 Design Organizacional – Níveis Organizacionais Toda empresa tem um “desenho” certo para funcionar. Algumas tem seu nível estratégico maior e seu nível operacional menor, pois sua atividade envolve mais conhecimento do que execução e vice versa.

26 É a utilização de metáforas para propor uma metodologia de análise do perfil da organização. Ressaltando aspectos diferenciais e gerando maior compreensão sobre estilos, práticas, comportamentos e inter-relações. Gareth Morgan define 8 imagens organizacionais que podem definir o perfil de uma organização Gareth Morgan

27  busca pela precisão e eficiência subvalorizou os aspectos humanos da organização, subestimando a capacidade dos trabalhadores de resolver problemas complexos e imprevisíveis, revelando grande dificuldade para adaptar-se à mudanças.

28  uma entidade viva, em constante mutação, interagindo com seu ambiente na tentativa de satisfazer suas necessidades e adaptar-se a circunstâncias ambientais.Como um organismo vivo, comelementos diferenciados mas integrados, que tendem a se auto-organizarem, numa interação constante com o ambiente, influenciando e sendo influenciado por ele,

29  vista como um sistema de processamento de informações capaz de aprender a aprender, e através da aprendizagem, num processo que estimule flexibilidade e criatividade.São organizações com o foco no conhecimento e na interpretação de informações. Pesquisas e inovações são normalmente os instrumentos e atividades fim.

30  As crenças, tradições e as ideias que as organizações possuem de si mesmas, bem como daquilo que fazem com respeito a seu ambiente, influenciam de forma dominante a materialização de seus objetivos. Os valores são enraizados de tal forma que se tornam parte de suas estratégias e do comportamento de seus membros.

31  Nestas organizações a pressão por resultados é fator dominante, trazendo resultados rápidos, porém desgastando seu capital intelectual. Esta metáfora combina a ideia de que as organizações são fenômenos psíquicos, no sentido de que são processos conscientes e inconscientes que as  criam e as mantém como tais, com a noção de que as essas podem tornar-se confinadas ou prisioneiros de imagens, ideias, pensamentos e ações que esses processos podem gerar.  

32  baseada em interesses, muitas vezes divergentes e desagregadores, em que pessoas interdependentes com interesses divergentes se unem com o propósito de satisfazer as suas necessidades básicas, desenvolver uma carreira profissional ou de perseguir metas fora de seus trabalhos.Desenvolvem um poder próprio. Utilizam-se da negociação e da troca, buscando resultados satisfatórios, mas nem sempre para ambos os lados

33 Até as formas mais racionais e democráticas de organização podem resultar em modelos de dominação. O poder é base e objetivo. Muitasempresas,soboutros excelentes,frequentemente aspectos possuem registros bastante questionáveis no que diz respeito ao impacto que causam no ambiente e na força de trabalho. Embora tem obtido uma condição desenvolvida e admirável em termos de certos aspectos da prática gerencial interna, existe sempre um lado avesso desta excelência que quase sempre é complemente ignorado.

34  Indivíduos e organização têm possibilidade de escolher o tipo de auto imagem que irá guiar suas ações e delinear seu futuro. Nesse sentido, deve-se considerar que as organizações se transformam em conjunto com seu meio ambiente, levando a compreender que o padrão de organização que se vai revelando com o passar do tempo é evolutivo.

35 São vários os autores que classificam as organizações mediante seu porte, ramo, atuação, segmento, etc. O autor mais adequado a ser trabalhado nesta questão é Henry Mintzberg e suas configurações organizacionais

36 (1939) é um renomado acadêmico e autor na área de administração. Ph.D. pela MIT Sloan School of Management. Professor na McGill University -Quebec, Canadá Mestre em Gerência no MIT. Obras sobre estratégia de Gerência e de Negócios, com mais de 140 artigos publicados e treze livros no seu nome.

37 (- Cúpula Estratégica "" 1 ( (J\(J\ I I Tecnoeslrulura I f B Núcleo Operacional Figum 1.2 As cinco partes básicas da org cmizaçdo. Assessoria de Apoio IIII

38 Núcleo Operacional Cúpula Estratégica Linha Intermediária Tecnoestrutura Envolve operadores que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços. Assegura que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam. Conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal. Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam as formas de padronização da organização. Assessoria de Apoio Dá apoio à organização sem se envolver no trabalho operacional.

39 FUNÇÃODICADICA Núcleo Operacional Cúpula Estratégica EXECUÇÃO ESTRATÉGIAS atividade/serviço fim objetivos, missão e visão Linha Intermediária Tecnoestrutura Assessoria de Apoio COORDENAÇÃO PADRONIZAÇÃO SUPORTE Autoridade formal e cadeia de gerenciamento Analistas de métodos e procedimentos “COMO?” Especialistas fora do fluxo de trabalho operacional. Não necessariamente ligados a organização

40 1. SIMPLES ou EMPREENDEDORA 2. BUROCRACIA MECANIZADA 3· BUROCRACIA PROFISSIONAL 4·FORMA DIVISIONALISADA 5·ADHOCRACIA 40

41 Principal mecanismo de coordenação Parte chave da organização Supervisão direta Cúpula estratégica Principais parâmetros para delinear Centralização Fatores situacionais Pequena e jovem Sistema técnico pouco elaborado Ambiente simples e dinâmico Cúpula da organização briga pelo poder Não acompanha a moda Grande amplitude de controle na cúpula estratégica, nenhuma nas unidades de assessoria e insignificante na linha intermediária

42 1.Pouco elaborada – pequena ou nenhuma tecnoestrutura. 2.Reduzida divisão do trabalho e pequena especialização. 3.Pequena hierarquia administrativa. 4.Mínimo uso do planejamento. 5.Pouco formalizada. 6.Não é exatamenteuma estrutura. 7.Coordenação exercida pela supervisão direta. 8.Poder de decisão centralizado nas mãos do principal executivo. 9.Comunicações fluem informalmente. 10.Fluxo de trabalho flexível. 11.Tomada de decisão ágil e flexível nas mãos do principal executivo (utilização da intuição)

43 Estrutura administrativa e de apoio plenamente elaborada e as grandes unidades operacionais, na linha intermediária para refletir a hierarquia de autoridade vertical Principal mecanismo de coordenação Parte chave da organização Padronização dos processos de trabalho Tecnoestrutura Principais parâmetros do Design Grandes unidades operacionais, Centralização Descentralização vertical e horizontal planejamento das ações Fatores Situacionais Organização antiga Sistema técnico regulado, normatizado Ambiente estável Controle Não segue a moda

44 1.Trabalho operacional rotineiro, normatizado e repetitivo 2.Requer poucas habilidades 3.Alta especialização do trabalho; 4.Hierarquia de autoridade claramente definida; 5.Muita formalização, principalmente no núcleo operacional; 6.Tecnoestrutura altamente elaborada, 7.Autoridade delegada aos gerentes de linha; (Áreas técnicas) 8.Normas e regulamentos permeiam toda a organização; 9.A tomada de decisão tende a seguir a cadeia formal de autoridade; 10.Obsessão pelo controle com o intuito de eliminar incertezas (fechado para influências externas) e conflitos

45 Principal mecanismo de coordenação Parte chave da organização Principais parâmetros de Design Fatores Situacionais Padronização das habilidades Núcleo operacional Descentralização vertical e horizontal Ambiente estável e complexo; sistema técnico não regulado e não sofisticado; acompanha a moda Estrutura achatada, linha intermediária estreita e uma assessoria de apoio plenamente elaborada

46 1.Os padrões são muitas vezes originados fora da estrutura da organização, 2.Trabalho operacional complexo e padronizado, sendo controlado diretamente pelo trabalhador que a executa; 3.Para operar apoiam-se na perícia de seus operadores, 4.É uma estrutura altamente descentralizada verticalmente e horizontalmente; 5.O poder do profissional deriva da complexidade de seu trabalho, que o impede de ser supervisionado por gerentes, 6.É uma estrutura bastante democrática, pois os profissionais participam de decisões administrativas; 7.Cúpula estratégica exerce papel de interlocutor; 8.Começa-se a pensar em termos de estratégia pessoal para cada profissional; 9.A linha intermediária, nesta estrutura, perde parte da autoridade, mas ganha na resolução de conflitos e na solução de problemas organizacionais;

47 Principal Mecanismo de Coordenação Parte chave da Organização Padronização dos resultados Linha intermediária Principais parâmetros de Design Agrupamento baseado no mercado, descentralização vertical Mercados diversificados; empresa antiga e de grande porte; Poder nos gerentes intermediários; acompanha a moda. Fatores situacionais Uma pequena cúpula estratégica; uma pequena tecnoestrutura à esquerda, envolvida no design e na operação do sistema de controle de desempenho, um grupo maior de assessores de apoio. Quatro divisões aparecem abaixo do escritório central representadas como Burocracias Mecanizadas

48 1.Forma intermediária entre uma organização integrada e entidades autônomas, 2.Fluxo de poder: do topo para a base; 3.Cada divisão tem sua própria estrutura; 4.Enfoca a relação escritório central x divisões 5.As divisões são criadas de acordo com o mercado que servem, assumindo o autoridade sobre as operações funcionais; 6.Apresenta alta descentralização do escritório central, 7.Internamente à divisão pode apresentar-se centralizada; 8.Alguma forma de controle é exigida entre escritório central e divisão 9.Autonomia às divisões para que tomem suas próprias decisões (controle “após o fato”) 10.Comunicações formais entre escritório central e unidade e entre unidades

49 Principal mecanismo de Coordenação Ajustamento mútuo Parte-chave da Organização Assessoria de apoio Principais parâmetros de Design Instrumentos de interligação, estrutura orgânica, descentralização seletiva horizontal, especialização do profissional, agrupamentos funcionais Fatores situacionais Ambiente complexo e dinâmico; Jovem e Flexível; Segue a moda Uma estrutura de forma flexível capaz de se ajustar a ambientes com mudanças aceleradas, Apresenta uma estrutura orgânica, que tem participação nas tarefas multidisciplinares, com pouca formalização na tomada de decisão.

50 1.Capaz de inovações sofisticadas, pois mistura peritos em equipes ad hoc. 2.Sempre trabalham com mudança einovação; 3.Organização orgânica e não tradicional; 4.Pouca formalização do comportamento; 5.Não aceita qualquer tipo de padronização da coordenação, pois isto vai contra ao processo inovativo; 6.Mudam frequentemente sua forma interna; 7.Demonstra pouca afinidade com unidades de comando; 8.A adhocracia deve dar poder aos peritos, porém sem padronizar, 9.Os peritos juntam suas forças em equipes multidisciplinares; 10.Tende a usar as departamentalizações funcionais, por mercado e matricial; 11.Coordenação e controlo efetuado pelas próprias equipes; 12.Alto nível de enriquecimento de cargos (Job Enrichment) 13.Integração de atividades (Job Enlargment) 14.Liberdade para decidir com poder delegado (Empowerment) 15.Elevado grau de descentralização;

51 1) Analise as questões 2) Fundamente cada alternativa com pelo menos 2 autores diferentes 3) Na sua fundamentação justifique POR QUE a alternativa esta certa ou errada. 4) Entregue digitado nas normas ABNT

52 No seu primeiro dia de trabalho na empresa de produtos Alimentícios Celeste, o presidente João de Souza descreveu aos novos funcionários o seu modelo de gestão com as seguintes palavras : “A aceleração do trabalho só poderá ser obtida por meio da padronização obrigatória dos métodos, adoção obrigatória dos melhores instrumentos e condições de trabalho e cooperação obrigatórias. E esta atribuição de impor padrões e forçar a cooperação compete exclusivamente à gerência.” A partir desta citação, concluímos que a empresa estava embasada: (A)Na Teoria Comportamental da Administração. (B)Na abordagem humanística da organização. (C)No modelo burocrático de organização. (D)Nos princípios da Teoria Contingencial. (E)Nos princípios da Administração Científica.

53 A competitividade e a globalização do setor aéreo têm obrigado as suas empresas a gerenciarem sob uma perspectiva contingencial na qual (A)não existe uma “única melhor maneira” de administrar e organizar, porque as circunstâncias variam. (B)é fundamental a aplicação de análise quantitativa aos problemas e decisões administrativas. (C)o sucesso organizacional é baseado na satisfação de necessidades econômicas e sociais do indivíduo e do grupo. (D)a estrutura organizacional deve eliminar a variabilidade de resultados para a definição do comportamento dos especialistas. (E)os administradores devem enfatizar o bem-estar, a motivação e a comunicação dos trabalhadores.