GERENCIAMENTO DA CADEIA DE FORNECIMENTO

Apresentação em tema: "GERENCIAMENTO DA CADEIA DE FORNECIMENTO"— Transcrição da apresentação:

1 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE FORNECIMENTO
Sistemas de Produção aliados a cadeia de Suprimentos- Parte 8

2 Indicadores Eli Goldratt
“Diga-me como me medes que te direi como me comportarei” Eli Goldratt Baseado na palestra: José Carlos Valdez Nunez, CPIM, CIRM

3 Que deve refletir o indicador?
Satisfação de clientes; Conformidade de requisitos de produto; Características e tendências de processo e produto, incentivando ações preventivas; Fornecedores.

4 Exemplos de Indicadores na Cadeia de Suprimentos
Número de solicitações atendidas; Materiais desperdiçados; Número de compras efetuadas em determinado período; Giro do estoque; Número de dispensações; Número de pedidos devolvidos; Habilidade em responder as variações da demanda; Satisfação dos clientes; Custos de movimentação e transporte.

5 Conceito “Lean Manufacturing”
Definição: Prática de negócio baseada na eliminação de desperdícios: Zero tempo de espera, Zero rejeições ….. Zero de atividades não agregadoras de valor ao produto; Benchmark: Sistema Toyota de Produção; Estratégia: Melhor fornecedor de custo.

6 O que é ser “lean” Leonardo da Vinci
“A simplicidade é o último grau de sofisticação” Leonardo da Vinci

7 Princípios em “Lean Manufacturing”
1. Especificar o valor oferecido por determinado produto; 2. Identificar a cadeia de valor de produto; 3. Criar o fluxo continuo e sem interrupções; 4. Permitir que os clientes gerem a demanda pelo valor; 5. Perseguir a perfeição.

8 Interação “Lean” e ERP Prog entrega (Fordnecedor não JIT)
PLANEJAMENTO Pedidos + Previsão CLIENTES MRP-II FORNECEDORES Previsão EXTRUSORA PERFIL PRENSA 03 ITENS 05 ITENS 04 ITENS LASER JATO 01 ITENS 02 ITENS MONTAGEM ALMOXARIFADO 01 ITEM SOLDA ESTAMPARIA EXPEDIÇÃO RECRAVAÇÃO 02 ITENS INJETORA 08 ITENS 01 ITENS 01 ITENS

9 Indicadores para o ambiente ‘Lean’
Indicador de productividade; Impacto: Elimina atividades não agregadoras de valor, incrementa “throughput”. Indicador de processo; Impacto: Zero defeitos. Indicador de satisfação de cliente; Impacto “lead time” e custo de inventário. Indicador de capabilidade; Impacto: Confiabilidade de processo e redução de desperdício.

10 TOC para o “chão de fábrica”
A teoria das restrições baseia-se no princípio de que qualquer sistema tem apenas uns poucos pontos críticos que definam seu comportamento. A B

11 Princípios em TOC Etapas de planejamento TOC: Identificar a restrição;
Explorar a restrição; Subordinar atividades a restrição; Elevar a restrição; Voltar à primeira etapa sem entrar em inércia.

12 Indicador em TOC = Unidade restritiva pode ser: minutos na restrição;
Rentabilidade por unidade restritiva = Preço - Custo Totalmente Variável Unidade Restritiva Unidade restritiva pode ser: minutos na restrição; unidades de matéria-prima restritiva; metros quadrados ou cúbicos de almoxarifado; etc.

13 Semelhanças entre TOC e Lean
A metodologia aborda o sistema na sua totalidade; Melhoria contínua é essencial; Objetivo: Maximizar rentabilidade; O valor é definido pelo cliente; A cadeia de valor se estende para fora dos limites da fábrica; Qualidade é fator crítico de sucesso;

14 Semelhanças entre TOC e Lean
Pequenos lotes; Fluxo contínuo substituindo a fila de producão; Produção puxada (Make to order substituindo Make to Stock); Liberar a capacidade oculta de fábrica; Minimizar estoque; A participação dos colaboradores é a chave de sucesso.

15 Semelhanças entre TOC e Lean
KANBAN e Gerenciamiento de Pulmão em TOC.

16 Diferenças entre TOC e Lean: Custo
A rentabilidade é medida sobre os custos fixo e variável; Qualquer fonte de desperdício é importante; Orientado a perfeição: redução de esforço, tempo, espaço, custo e erros. Rentabilidade é medida acima do custo variável; Somente o desperdício na restrição é o que realmente interessa; “Throughput” (Rentabilidade) é mais importante que custo. Tem que vender mais.

17 Diferenças entre TOC e Lean: Fábrica
Os recursos são compartilhados por diferentes linhas de produto. Os pulmões podem ser representados com tempo; O lote de produção pode ser diferente do lote de transferência. Os recursos são normalmente organizados de acordo com um grupo de produtos. Conceito de célula; Os pulmões são físicos (KANBAN); Não existe diferença entre lote de produção e lote de transferência.

18 Técnicas Mistas: Lean y TOC
O conceito “Lean” é muito interessante quando nosso objetivo é eficiência: Produção de comodities; Épocas de crise. O conceito “TOC” é interessante quando nosso objetivo é competitividade; Produto com condição de diferenciação; Crescimento de mercado. Pensar com “TOC” e aplicar a filosofia “Lean” ofrece uma excelente vantagem competitiva em operações na cadeia produtiva.