RESPONSABILIDADES ATUAIS DO DIRETOR E COORDENADOR NA DINÂMICA ESCOLAR

Apresentação em tema: "RESPONSABILIDADES ATUAIS DO DIRETOR E COORDENADOR NA DINÂMICA ESCOLAR"— Transcrição da apresentação:

1 RESPONSABILIDADES ATUAIS DO DIRETOR E COORDENADOR NA DINÂMICA ESCOLAR
PROFESSOR DR. JOÃO CARLOS MARTINS

2 OS DESAFIOS DA GESTÃO NO SÉCULO XXI
A principal função de um gestor é desenvolver as pessoas que trabalham com ele. O desenvolvimento só ocorre com outras mãos. Clientes mais exigentes e escolas mais parecidas. O que diferencia as instituições são as pessoas e suas interações (capital humano).

3 GESTÃO PARTICIPATIVA E SEUS VALORES
Trato nas relações humanas. Somos um nó de relações O olhar para a gestão participativa – amplia nosso olhar para o que não entendemos, não dominamos ou não enxergamos.

4 PORTANTO... Bernard Charlot
“Certamente o indivíduo se constrói no social, mas ele se constrói ao longo de sua história, como singular. O indivíduo não é nem a simples encarnação de um grupo social, nem a resultante das influências de seu ambiente, ele é singular, quer dizer, síntese humana original construída em sua história.” PORTANTO... Bernard Charlot

5 (ação/reflexão/ação)
A construção do olhar do Educador (ação/reflexão/ação)

6 PAPEL E AUTORIDADE DO DIRETOR E DO COORDENADOR - PARA UMA
COMUNICAÇÃO ASSERTIVA – SOCIALIZAÇÃO E INDIVIDUALIDADE EQUILÍBRIO ENTRE O EU E A INSTITUIÇÃO

7 OLHAR PARA A COMUNICAÇÃO
Muitas instituições ainda perdem tempo tentando filtrar as informações que serão transmitidas a seus funcionários. Quanto mais clara for a comunicação, menores as chances de má interpretação da realidade e de proliferação de rumores infundados. Como é a sua comunicação?

8 OLHAR DE ESCUTA Como é a sua escuta?
Comunicar não basta. É preciso escutar o que os funcionários, alunos e comunidade têm a dizer. As pessoas se sentem motivadas quando percebem que suas idéias são consideradas. Como é a sua escuta?

9 O LÍDER – A AUTORIDADE Você se avalia como um líder?
Todo grupo precisa de um líder que mostre o caminho e se interesse pelo trabalho de cada um. Sua ausência causa a insegurança de um barco à deriva. Você se avalia como um líder?

10 O OLHAR DE CUIDADO Como é a sua avaliação individual?
Cada funcionário, como indivíduo, gosta de ser reconhecido como único. O tratamento coletivo e indiscriminado leva à falta de comprometimento e a resultados medíocres. Como é a sua avaliação individual?

11 O OLHAR IMPARCIAL Como é a sua avaliação?
Poucos fatores geram tanta insatisfação nas empresas quanto uma atitude parcial na hora de promover, contratar e demitir. Os funcionários esperam que seus líderes sejam justos, ajam de acordo com o que falam e consigam explicar e justificar seus atos. Como é a sua avaliação?

12 O OLHAR QUE MOTIVA As pessoas esperam que seus méritos e esforços sejam recompensados – financeiramente ou não. A falta de reconhecimento gera desmotivação e compromete a busca por resultados excelentes.

13 O OLHAR QUE VALORIZA/COMEMORA
Festejar as vitórias, mesmo as menores, ajuda a criar um ambiente positivo e costuma ser uma poderosa forma de reconhecimento coletivo.

14 Vivemos o 3º tempo na educação
1º tempo - Eu resumia - transmissão do conteúdo (“Eu repito uma vez só”). 2º tempo - Início Globalização - Articulação de conhecimentos múltiplos. 3º tempo - O limite do aprender está em questão - aprender a desaprender. Uma aprendizagem de desaprender - (Fernando Pessoa) Profissionais do “incompleto” diferentes dos profissionais do completo O mundo muda - e nós o vemos através de um recorte

15 Pedagogia da diversidade e não da normalidade (existem diferentes alunos pensando de formas diferentes).

16 “O processo de ensino e de aprendizagem inclui sempre aquele que aprende, aquele que ensina e a relação entre essas pessoas”. Vygostky

17 coletiva - garantindo a individuação dos alunos.
Papel da escola Processo de ensinar e de aprender em sala de aula - enquanto construção coletiva - garantindo a individuação dos alunos.

18 SALA DE AULA Ambiente de escola que gere conflito...
Instrução (ensino): a grande aliada da inteligência.

19 Para trabalhar novas competências para ensinar... precisa ser competente...
SER e TER competência e resiliência para administrar situações críticas ou adversas.

20 Formação da Equipe Técnica e dos Professores
Trabalhar o social e o didático Unir relevância com competência

21 Esta co-responsabilidade demanda e abrange:
Visão de conjunto do que é importante e necessário para formar bem o nosso aluno (como pessoa e como cidadão); Nossa capacidade de articulação e trabalho associado (o que significa a criação de vínculos entre áreas de conhecimento e demais propostas educativas); O reconhecimento da interdependência entre formação e construção do conhecimento.

22 Coordenador / Administrador
Trabalho em equipe Incentivos individuais ou coletivos? Como medir participação individual? Auto avaliação dos professores Avaliação da coordenação semestral Critérios de seleção de professores Progressos Problemas Próximos passos { 3 P’s com os professores

23 Compreensão e Responsabilidade
“Você precisa aprender a gerenciar em situações nas quais não tem autoridade de comando, nas quais você não é nem controlado nem está controlado. Esta é a mudança fundamental (...) Na organização tradicional – aquela dos últimos cem anos – o esqueleto, ou estrutura interna era uma combinação de posição e poder. Na organização emergente, a mistura tem de ser compreensão mútua e responsabilidade”. Peter Druker ( ) Coordenação Pedagógica – enxergar além do seu professor Resgatar a autoridade Autoridade Educacional – disciplinar o espaço para produzir Educacional Pedagógica {

24 FINALIZANDO... REFLETINDO...
SE A GESTÃO NÃO FOR PROFISSIONAL , ELA NÃO AVANÇA. EXEMPLOS: Acomodação Gestores reféns das vaidades Falta de liderança Alta tolerância Auto conceito elevado Comunicação ineficiente Equipe fragmentada Socialização deficiente Excesso de familiaridade

25 OBRIGADO... Prof. Dr. João Carlos Martins Diretor Geral
Colégio Hebraico Brasileiro Renascença JCM Consultoria