Depois de ler este capítulo, você será capaz de:

Apresentação em tema: "Depois de ler este capítulo, você será capaz de:"— Transcrição da apresentação:

0 CULTURA ORGANIZACIONAL
PARTE IV O SISTEMA ORGANIZACIONAL CAPÍTULO 16 CULTURA ORGANIZACIONAL

1 Depois de ler este capítulo, você será capaz de:
OBJETIVOS DO APRENDIZADO Depois de ler este capítulo, você será capaz de: Descrever a institucionalização e sua relação com a cultura organizacional. Definir as características comuns que formam a cultura organizacional. Comparar culturas fortes com culturas fracas. Identificar os efeitos funcionais e disfuncionais da cultura organizacional sobre as pessoas e a organização. Explicar os fatores determinantes da cultura organizacional. Listar os fatores que mantêm uma cultura organizacional. Esclarecer como a cultura é transmitida aos funcionários. Esboçar as diversas alternativas de socialização disponíveis para os executivos. Descrever uma cultura voltada para o cliente. Identificar as características de uma cultura espiritualista. © 2006 by Pearson Education

2 INSTITUCIONALIZAÇÃO: UMA SINALIZAÇÃO DA CULTURA
Quando uma organização assume uma vida própria, independente de seus fundadores ou de qualquer um de seus membros, e adquire imortalidade. © 2006 by Pearson Education

3 O QUE É CULTURA ORGANIZACIONAL?
Sistema de valores compartilhado pelos membros que diferencia uma organização das demais. Características: Inovação e assunção de riscos Atenção aos detalhes Orientação para os resultados Orientação para as pessoas Orientação para a equipe Agressividade Estabilidade © 2006 by Pearson Education

4 O QUE É CULTURA ORGANIZACIONAL?
As organizações possuem culturas uniformes? O QUE É CULTURA ORGANIZACIONAL? Cultura dominante Expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização. Subculturas Miniculturas dentro da organização geralmente definidas por designações de departamento e separação geográfica. © 2006 by Pearson Education

5 O QUE É CULTURA ORGANIZACIONAL?
As organizações possuem culturas uniformes? O QUE É CULTURA ORGANIZACIONAL? Valores essenciais Os valores básicos ou dominantes compartilhados por toda a organização. Culturas fortes Culturas nas quais os valores essenciais são intensamente acatados e amplamente compartilhados. © 2006 by Pearson Education

6 O QUE É CULTURA ORGANIZACIONAL? O QUE É CULTURA ORGANIZACIONAL?
Cultura versus formalização Uma cultura organizacional forte aumenta a consistência do comportamento, funcionando como um substituto da formalização. Cultura organizacional versus cultura nacional A cultura do país tem um impacto maior sobre os funcionários do que a cultura organizacional. Busca-se contratar candidatos que se ajustem à cultura dominante na organização, mesmo que eles sejam, de certa forma, atípicos em relação a seus conterrâneos. © 2006 by Pearson Education

7 O QUE FAZEM AS CULTURAS? Funções da cultura:
Define as fronteiras entre uma organização e as outras. Proporciona um senso de identidade aos membros da organização. Facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um. Estimula a estabilidade do sistema social. Serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle para o ajuste dos funcionários na organização. © 2006 by Pearson Education

8 O QUE FAZEM AS CULTURAS? A cultura como um passivo:
Barreira a mudanças. Barreira à diversidade. Barreira a aquisições e fusões. © 2006 by Pearson Education

9 Como uma cultura começa
Os fundadores só contratam e mantêm funcionários que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles. Eles doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com sua forma de pensar e de sentir. O comportamento dos fundadores age como um modelo que encoraja os funcionários a se identificar com ele e, dessa forma, a introjetar seus valores, convicções e premissas. © 2006 by Pearson Education

10 Seleção Os dirigentes Socialização Mantendo a cultura viva
Busca de candidatos que melhor se adaptem à organização. Fornece informações sobre a empresa aos candidatos. Os dirigentes Os altos executivos estabelecem normas de comportamento que se difundem pela organização. Socialização Processo que ajuda os novos funcionários a se adaptarem à cultura da organização. © 2006 by Pearson Education

11 Estágios do processo de socialização
Mantendo a cultura viva Estágios do processo de socialização Estágio de pré-chegada O período de aprendizagem que ocorre antes que o novo funcionário se junte à organização. Estágio de encontro Estágio em que o novo funcionário vê o que a empresa é de verdade e se confronta com a possibilidade de as expectativas e a realidade se divergirem. Estágio de metamorfose Estágio em que o novo funcionário muda e se ajusta às tarefas, ao grupo de trabalho e à organização. © 2006 by Pearson Education

12 QUADRO 16-2 Um modelo de socialização
© 2006 by Pearson Education

13 Formal versus informal Individual versus coletiva Fixa versus variável
QUADRO Opções de práticas de socialização Formal versus informal Individual versus coletiva Fixa versus variável Seriada versus aleatória Investidura versus despojamento Fonte: Baseado em J. Van Maanen, “People pocessing: strategies of organizational socialization”, Organizational Dynamics, verão 1978, p ; e E. H. Schein, “Organizational culture”. American Psychologist, fev. 1990, p. 116. © 2006 by Pearson Education

14 QUADRO 16-4 Como se formam as culturas organizacionais
© 2006 by Pearson Education

15 COMO OS FUNCIONÁRIOS APRENDEM A CULTURA
Histórias Rituais Símbolos materiais Linguagem © 2006 by Pearson Education

16 CRIANDO UMA CULTURA ORGANIZACIONAL ÉTICA
Características das organizações com altos padrões éticos Alta tolerância aos riscos. Agressividade entre baixa e moderada. Voltada tanto para os fins como para os meios. Práticas gerenciais para a promoção de uma cultura ética Seja um modelo visível. Comunique expectativas éticas. Ofereça treinamento ético. Seja bastante claro ao recompensar as atitudes éticas e punir as antiéticas. Forneça mecanismos de proteção. © 2006 by Pearson Education

17 CRIANDO UMA CULTURA VOLTADA PARA O CLIENTE
Variáveis básicas que caracterizam a cultura voltada para o cliente O tipo de funcionário contratado. Baixa formalização (liberdade para melhor atender o cliente). Autonomia (assim os funcionários podem tomar decisões para melhor atender o cliente). Os funcionários são bons ouvintes (eles entendem as mensagens dos clientes). Clareza de papéis, a qual possibilita que os funcionários da área de serviços ajam como “negociadores de fronteiras”. Funcionários que demonstram comportamento de cidadania organizacional. © 2006 by Pearson Education

18 CRIANDO UMA CULTURA VOLTADA PARA O CLIENTE
Ações da administração: Contratação de pessoas com personalidade e atitudes consistentes com a orientação para o cliente. Treinamento e socialização para tornar os funcionários efetivos mais orientados para o cliente. Mudar a estrutura da organização para dar mais controle aos funcionários. Dar autonomia para que os funcionários possam tomar suas próprias decisões. © 2006 by Pearson Education

19 CRIANDO UMA CULTURA VOLTADA PARA O CLIENTE
Ações da administração:  Os líderes devem expressar uma visão focada no cliente e demonstrar, por meio de seu comportamento constante, seu comprometimento com os clientes. Avaliar o desempenho dos funcionários com base nos comportamentos voltados ao bom atendimento do cliente. Recompensar os funcionários sempre que realizam esforços especiais para agradar os clientes. © 2006 by Pearson Education

20 CULTURA ORGANIZACIONAL E ESPIRITUALIDADE
Espiritualidade no ambiente de trabalho O reconhecimento de que as pessoas possuem uma vida interior, que alimenta e é alimentada por um trabalho com significado, realizado dentro do contexto de uma comunidade. Características: Forte sentido de propósito. Foco no desenvolvimento individual. Confiança e respeito. Práticas humanistas de trabalho. Tolerância com manifestações de funcionários. © 2006 by Pearson Education

21 O desejo de integrar os valores pessoais com os valores profissionais.
QUADRO Razões para o crescente interesse na espiritualidade Como uma contrapartida para as pressões e o estresse de um ritmo de vida agitado. Os estilos de vida contemporâneos – com pais e mães solteiros, mobilidade geográfica, natureza temporária do trabalho, novas tecnologias que distanciam as pessoas... — acentuam a falta que muitas pessoas sentem de laços comunitários e aumenta a necessidade de envolvimento e conexão. As religiões instituídas não dão conta das necessidades de muitas pessoas, que seguem buscando outras referências para substituir a ausência de uma crença e para preencher o crescente vazio que sentem com a vida. As demandas da profissão transformaram a atividade profissional em um aspecto dominante da vida das pessoas, que ainda questionam o sentido de seu trabalho. O desejo de integrar os valores pessoais com os valores profissionais. Um número crescente de pessoas está descobrindo que a busca de mais aquisições materiais não lhe traz satisfação. © 2006 by Pearson Education

22 QUADRO 16-6 O impacto da cultura organizacional sobre o desempenho e a satisfação dos funcionários
© 2006 by Pearson Education