Finanças inclusivas responsáveis Treinamento introdutório Dia 1 Nome do instrutor Local Data.

Apresentação em tema: "Finanças inclusivas responsáveis Treinamento introdutório Dia 1 Nome do instrutor Local Data."— Transcrição da apresentação:

1 Finanças inclusivas responsáveis Treinamento introdutório Dia 1 Nome do instrutor Local Data

2 Para começar, vamos estabelecer algumas definições essenciais: Desempenho social: a tradução efetiva da missão da instituição em práticas de acordo com os valores sociais aceitos. Gestão do desempenho social (GDS): a implementação de práticas de gestão que traduzam em ações a missão social da instituição. Finanças inclusivas responsáveis: a prestação de serviços financeiros de uma maneira que proteja os interesses dos clientes e proteja a missão e a sustentabilidade da instituição.

3 Riscos de uma GDS ruim: Sem GDS, é pouco provável que a instituição alcance suas metas sociais. Prejuízo aos clientes Má reputação  dificuldade de atrair/manter clientes Dificuldade de atrair investimentos Produtos que não atendem as necessidades dos clientes Alta rotatividade dos funcionários

4 Benefícios potenciais de uma GDS forte: Maior retenção de clientes Com uma GDS forte, é mais provável que as instituições alcancem suas metas sociais. Melhores resultados para os clientes Menos inadimplência nos empréstimos Melhor reputação Dados melhores para tomada de decisões Menos rotatividade de funcionários

5 Atividade 1, Parte 1 Trabalhando em duplas, faça uma lista dos principais desafios enfrentados por sua organização. (10 minutos)

6 Atividade 1, Parte 2 Discussão: Como a GDS pode ajudar sua instituição a lidar com esses desafios?

7 Desafios operacionais comuns Carteira em risco (PAR) alta Taxa elevada de saída de clientes Falta de crescimento do número de clientes Falta de crescimento da demanda pelos produtos Altas taxas de inadimplência

8 Desafios operacionais comuns Níveis crescentes de concorrência Superendividamento Baixa satisfação dos clientes Rotatividade dos funcionários Governança institucional ineficaz

9 A UGAFODE aumentou seu alcance de clientes, reduzindo as barreiras para os clientes rurais e mulheres por meio de: Abertura de novas agências Relocação da sede Reformulação de produtos e das exigências de garantias Estudo de caso 1: UGAFODE Lições aprendidas Aumentou em um terço o alcance de clientes e dobrou sua carteira de empréstimos

10 Estudo de caso 1: UGAFODE Lições aprendidas (continuação) A UGAFODE baixou a PAR centrando o foco no cliente, por meio de: Reformulação do processo de avaliação de crédito para levar em conta os fluxos de receita dos clientes Criação de uma hotline de atendimento aos clientes Aumento da flexibilidade dos produtos para permitir que os clientes ajustem o cronograma de pagamentos às suas necessidades PAR (>30 dias) reduzida em mais de dois terços

11 Estudo de caso 1: UGAFODE Lições aprendidas (continuação) A UGAFODE reduziu a saída de clientes por meio de Adoção de Código de Conduta para os funcionários Fortalecimento de mecanismos de reclamações de clientes Reformulação da abordagem de “tolerância zero” para cobrança de dívidas Ajuste dos incentivos dos funcionários às metas da GDS A saída de clientes caiu de 15% para 5%

12 Estudo de caso 1: UGAFODE Lições aprendidas (continuação) A rotatividade dos funcionários caiu de 10% para 4% A UGAFODE reduziu a rotatividade dos funcionários por meio de Treinamento dos funcionários em gestão do desempenho social Melhora da satisfação dos clientes, o que melhorou a disposição dos funcionários Ajuste dos incentivos dos funcionários à GDS (trabalho em equipe, qualidade, integridade)

13 Exemplo para 1b: Microloan Foundation Malawi Coleta dados de desempenho social - pobreza, segurança alimentar, razões para saída, reclamações dos clientes Tem protocolos de gestão de dados para índice de saída da pobreza (PPI):  Treinou funcionários sobre a utilidade e utilização do PPI  Os funcionários praticaram o uso da ferramenta com clientes reais  Redigiu manual com procedimentos claros para a coleta de dados  Os gerentes fazem verificações pontuais das entradas de dados Os funcionários têm incentivos para manter a precisão da coleta e entrada de dados.

14 Exemplo para 4d: Caja Morelia, México Protocolo para proteger dados dos clientes Os funcionários:  têm acesso apenas aos dados necessários para cumprir suas funções  conectam-se usando um nome de usuário e senha individuais para acessar os dados dos clientes  usam reconhecimento de digital e identificação para entrar e sair do local  assinam um contrato de confidencialidade de dados Além disso:  Alterações em dados de clientes requerem autorização de pelo menos duas pessoas de departamentos diferentes  O compartilhamento de dados com terceiros é o mínimo necessário (cobranças de dívidas)

15 P. Os Padrões Universais descrevem os resultados para os clientes que todas as instituições financeiras devem alcançar. R. Falso. Os Padrões Universais são um conjunto de padrões de gestão que definem uma gestão de desempenho social “forte”.

16 P. Os Padrões Universais aplicam-se a todas as instituições financeiras com motivação social. R. Verdadeiro. Embora estas sejam boas práticas para QUALQUER instituição, elas são especificamente direcionadas a instituições financeiras que tenham uma missão social e desejem alcançá-la.

17 P. Os Padrões Universais foram criados pela equipe da SPTF. R. Falso. Os Padrões Universais foram criados em resposta à demanda de associados da SPTF por uma definição de uma “boa” GDS. Entre 2010 e 2012, mais de 400 pessoas contribuíram para sua criação. O papel da SPTF é sintetizar os comentários dos associados, organizar a discussão e publicar o manual final.

18 P. Os Padrões Universais incluem os Princípios de Proteção ao Cliente da Smart Campaign. R. Verdadeiro. Cerca de um terço dos Padrões Universais de Gestão do Desempenho Social é tirado diretamente dos padrões de Certificação de Proteção ao Cliente da Smart Campaign.

19 P. O cumprimento dos Padrões Universais é exigido para a associação à SPTF. R. Falso. Os Padrões Universais são um conjunto abrangente de boas práticas criado para ajudar instituições financeiras a alcançar suas metas sociais. Eles esclarecem e padronizam a GDS. São um recurso, não uma exigência.

20 P. A maioria das instituições financeiras deve ser capaz de implantar todos os padrões em cerca de um ano. R. Falso. Os Padrões Universais contêm TODAS as práticas “fortes” conhecidas de GDS. As instituições financeiras que decidirem adotá- los farão sua implantação ao longo do tempo; algumas levarão mais tempo do que outras.

21 Estudo de caso – Avaliação dos dados 1.Trabalhe em grupos pequenos 2.Cada grupo trabalhará com apenas uma dimensão. 3.Use as informações do estudo de caso de uma instituição fictícia para responder as perguntas de cada indicador na dimensão que lhe for atribuída. 4.Faça uma apresentação curta dos resultados para seus colegas. (45 minutos)