Tec. Em Analise e desenvolv

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Tec. Em Analise e desenvolv. De Sistemas Análise e projeto de sistemas Aula 13 25/03/2017 Professor Leomir J. Borba- –

GERENCIAMENTO DE PROJETOS Testes de software & Qualidade CMM / CMMI
AGENDA GERENCIAMENTO DE PROJETOS Tecnicas e conhecimentos (PMI) Testes de software & Qualidade CMM / CMMI Bibliografia 25/03/2017 Professor Leomir J. Borba- –

Questões importantes Por que as organizações usam gerenciamento de projetos ? O que é um projeto ? O que Gerenciamento de Projetos ? Quais são os principais papéis desempenhados em um projeto e como eles se inter-relacionam ? Quais são os principais elementos de um projeto e como eles se inter-relacionam ? O que é o corpo de conhecimento de gerenciamento de projetos ? 25/03/2017 Professor Leomir J. Borba- –

Por que as organizações usam Gerenciamento de Projetos ?
Melhor comunicação entre os participantes do projeto Melhor compreensão sobre o projeto e seus objetivos Capacidade de definir e controlar o escopo do projeto Capacidade de identificar, monitorar e acompanhar os marcos do projeto Projeção correta das necessidades de recursos Melhor avaliação e mitigação dos riscos do projeto Capacidade e mecanismos para medir a performance Identificação e comunicação das áreas de problemas Esclarecimento e alinhamento com os objetivos da organização Priorização das atividades funcionais e do projeto 25/03/2017 Professor Leomir J. Borba- –

Um projeto é um esforço temporário empreendido
O que é um Projeto ? Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único Na definição de CMMI Os gerentes de projeto devem identificar e aprender sobre as similaridades dos projetos 25/03/2017 Professor Leomir J. Borba- –

O que é Gerenciamento de Projetos ?
A aplicação de técnicas, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender os requisitos do projeto As atividades tipicamente envolvem: Demandas exigentes para : escopo, tempo, custo, riscos, qualidade Interessados no projeto com necessidades e expectativas diferentes Requisitos identificados e muitas vezes evolutivos 25/03/2017 Professor Leomir J. Borba- –

Quais são os principais papéis em um projeto e como eles se inter-relacionam ?
Gerentes Funcionais Gerente Projeto Patrocinador Participantes do projeto Membros da equipe Interessados 25/03/2017 Professor Leomir J. Borba- –

ESCOPO TEMPO QUALIDADE CUSTO Membros da equipe Interessados RISCOS
Quais são os elementos principais de um Projeto como eles se inter-relacionam ? Como e quanto tempo será necessário para gerar os produtos? ESCOPO TEMPO O que estamos entregando QUALIDADE Seguindo quais padrões de qualidade estamos produzindo os resultados ? CUSTO O quão seguros estamos das condições e eventos que envolvem o projeto e que conseguimos completa-lo de acordo com o planejado ? Quem é necessário para completar o projeto ? Quanto precisamos de cada recurso ? Quanto custará cada recurso ? Membros da equipe Interessados RISCOS 25/03/2017 Professor Leomir J. Borba- –

Interessados no Projeto
Grupo de pessoas e/ou corporações envolvidas no projeto ou afetadas pelas atividades do projeto Qualquer um que tenha algum interesse... Departamentos de produção e operação Membros da equipe do projeto Patrocinadores Gerentes funcionais Gerentes de projeto Clientes Usuários finais Acionistas Departamentos de suporte e manutenção Representantes de serviços a clientes 25/03/2017 Professor Leomir J. Borba- –

O que é o Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ?
O PMBOK é um termo abrangente e que descreve a soma de conhecimentos inerentes à profissão de gerenciamento de projetos. Como em muitas outras profissões, o corpo de conhecimento depende dos praticantes e estudiosos para aplicá-lo e evoluí-lo. O corpo de conhecimento completo abrange práticas já aprovadas e de uso comum, além de outras inovadoras e avançadas, que possam até ter sido menos utilizadas. 25/03/2017 Professor Leomir J. Borba- –

O que é o Guia do Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ?
Identifica a descreve o sub-sistema do corpo de conhecimento em gerenciamento de projetos que é geralmente aceito 25/03/2017 Professor Leomir J. Borba- –

O que é o Guia do Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ?
Identifica a descreve o sub-sistema do corpo de conhecimento em gerenciamento de projetos que é geralmente aceito São conhecimentos e práticas aplicáveis na maioria dos projetos de todos os tipos Conhecimentos e práticas aceitas para Gerenciamento de Projetos Há um consenso geral sobre os seus valores e benefícios Conhecimentos necessários para executar o projeto na sua area específica (industrial, técnica, serviços, construção, etc)‏ Conhecimentos e práticas das Áreas de Conhecimento Conhecimentos e práticas de Gerenciamento É composto pelo planejamento, organização, recrutamento, execução e controle das operações da empresa 25/03/2017 Professor Leomir J. Borba- –

Grupos de processos e áreas de conhecimento
25/03/2017 Professor Leomir J. Borba- –

Processo baseado em PMI
Exemplo de processo Praxis (Desenvolvimento de software) Gestao de Projetos tem quatro atividades principais: Planejamento de Projeto Controle de Projeto Resolução de Problemas Aquisição 25/03/2017 Professor Leomir J. Borba- –

Ativação do Projeto Ações necessarias para começar : Dados iniciais, lista de funções, beneficios esperados Planejamento preliminar Determinar viabilidade atraves de estimativa alto nivel de tamanho, custos esforços e prazos Planejamento Geral do Projeto Visa o escopo do projeto, equipe, recursos tecnicos, custos, prazos, tratamento de riscos 25/03/2017 Professor Leomir J. Borba- –

Controle de Projeto Gestão detalhada Gerir dia a dia das tarefas Retrospectiva Reunião para revisão de problemas, pontos positivos e proposição de resolução Relato Criar e manter relatorio do projeto para acompanhamento executivo. 25/03/2017 Professor Leomir J. Borba- –

Resolução de problemas Identificação Análise Negociação Execução de ação Verificação de resolução 25/03/2017 Professor Leomir J. Borba- –

Testes & Qualidade de Software
Validação e Qualidade estão profundamente relacionados. Validação objetiva garantir aderencia aos requisitos, inexistencia de erros, confiabilidade, disponibilidade ou seja muito mais do que achar erros através de testes Qualidade Satisfazer especificações Assegurar fácil manutenção É agregada durante todo o processo Colocar as informações levantadas no formulario 05/08/2011 Professor Leomir J. Borba- –

Independencia Gerencial Necessaria existir entre desenvolvimento e SQA Testes Garantem que software atenda os requisitos especificados, usa estrategia de testes aplicada por todo o ciclo de vida do projeto (unitario, sistema,integração, regressão e de aceitação do usuario (UAT)) Unitario, feito pelo programador, verifica o codigo gerado e os modulos/unidades Sistema – end to end testing para assegirar que todas aas funcionalidades da release anterior estejam ok, realizado pela equipe de SQA Integração – end to end, incluindo dependendcias e interfaces, geralmente feito pela equipe de desenvolvimento Regressao – TEste total do sistema feito em todos os niveis de testes por Desenvolvimento, SQA e area de negocios Aceitação –Teste final completo feito pelo usuario final ou area de negocios Testes dividem-se basicamente em dois tipos, baseados em execução e nao baseados em execução 05/08/2011 Professor Leomir J. Borba- –

Testes que nao se baseiam em execução. Walkthroughs Tecnica de Revisão Baseia-se na revisao por diferentes individuos que nao sejam autores do documento (projeto de software) Equipe formada por 4 a 6 individuos, pelo menos um representante da equipe de elaboração das especificações, gerente responsavel pelo fluxo de trabalho, cliente ou area de negocios, SQA deve presidir o grupo Inspeções Mais complexa que Walkthroughs com cinco etapas formais: Visao Geral do documento inspecionado Preparação – Participantes devem entender o documento Inspeção - Encontrar e documentar imperfeições Reformulação – resolve imperfeições e problemas achados. Acompanhamento – Moderador garante que questões levantadas sejam resolvidas. Colocar as informações levantadas no formulario 05/08/2011 Professor Leomir J. Borba- –

Comparação entre Inspeções e Walkthroughs Walktroughs – Duas etapas, preparação seguida de analise do documento pela equipe. Inspeções processo de 5 etapas ( Visao Geral, preparação, inspeção reformulação e acompanhamento) Testes baseados em execução Baseiam-se na execução do sistema com verificação de seu comportamento e resultados obtidos. Apesar dos esforços com esse tipo nao garante 100% de inexistencia de erros. Colocar as informações levantadas no formulario 05/08/2011 Professor Leomir J. Borba- –

O que deve ser testado? Utilidade Confiabilidade Robustez Desempenho Correção Colocar as informações levantadas no formulario 05/08/2011 Professor Leomir J. Borba- –

CMM -Histórico O SW-CMM (Capability Maturity Model for Software) é um modelo de capacitação de processos de software, desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute) e patrocinado pelo Departamento de Defesa Americano (DoD), para a avaliação da capacidade dos fornecedores de software deste último. Início dos trabalhos deu-se em 1986, tendo sido publicada a versão 1.0 do SW-CMM em agosto de 1991. Em fevereiro de 1993, foi publicada a versão 1.1.

CMM – Histórico cont. Por ser específico para a área de software, o SW-CMM não contemplava outras áreas importantes das organizações, tais como Recursos Humanos e Engenharia de Sistemas. Com o sucesso do SW-CMM, outros modelos semelhantes foram criados para outras áreas, tais como Gestão de Recursos Humanos (People-CMM), Aquisição de Software (SA-CMM) e Engenharia de Sistemas (SE-CMM). Entretanto, os diversos modelos apresentavam estruturas, formatos e termos diferentes, dificultando sua aplicação conjunta.

Security Engineering CMM
Histórico Proliferação de Modelos e Padrões em diversas áreas Diferentes estruturas, formatos, termos, maneiras de medir maturidade Causa confusão, especialmente quando mais de um modelo é utilizado Difícil de integrar em um único programa de melhoria Software Acquisition CMM Software CMM Systems Security Engineering CMM Systems Engineering CMM SECM (EIA 731) Integrated Product Development CMM People CMM

CMMI - Histórico O CMMI (Capability Maturity Model Integration) foi criado, então, com a finalidade de integrar os diversos modelos CMM. Em 1999, foi publicado o esboço (draft), versão 0.2: CMMI-SE/SW (Capability Maturity Model -Integrated – System / Software Engineering). Versões do CMMI: Versão 1.0: Agosto de 2000 Versão 1.1: Março de 2002 Versão 1.2: Agosto de 2006 (CMMI for Development)

SW-CMM Modelo de Maturidade de Capacitação para Software
Objetivo Principal: guiar organizações a conhecerem e melhorarem seus processos de software. Identifica práticas para um processo de software maduro, definindo as características de um processo de software efetivo. Descreve como as práticas de engenharia de software evoluem sob certas condições. Organiza os estágios de evolução da melhoria dos processos em cinco níveis de maturidade.

SW-CMM: Estrutura Cada nível de maturidade, com exceção do primeiro, é composto por áreas-chave de processo (Key Process Areas – KPAs). Cada KPA identifica atividades relacionadas que, quando executadas adequadamente, atingem determinados objetivos considerados importantes para o aumento da capacidade do processo. As KPAs são os requisitos para a obtenção de um nível no CMM. As KPAs são cumulativas, isto é, para uma organização atingir um determinado nível de maturidade, ela deve satisfazer todas as KPAs daquele nível e de seus inferiores.

SW-CMM: Estrutura Cada KPA é descrita em termos de práticas-chave (Key Practices). Uma prática-chave descreve as atividades e a infra-estrutura necessárias para a efetiva implementação e institucionalização de uma KPA. Uma prática-chave descreve “o quê” deve ser feito, e não “como” deve ser feito. Tópicos Especiais - Qualidade de Software 2008/2

SW-CMM: Estrutura Para cada KPA há metas a serem alcançadas, que caracterizam o seu conteúdo, escopo e limite. Metas são usadas para determinar se a organização ou projeto efetivamente implantou a KPA em questão. Em uma avaliação de conformidade com o CMM, o mais importante é verificar se todas as metas da KPA foram atingidas

SW-CMM – Níveis de Maturidade
Um nível de maturidade é um patamar evolutivo bem definido, que visa a alcançar um processo de software maduro. Os níveis são uma forma de priorizar as ações de melhoria, de tal forma que se aumente a maturidade do processo de software. No nível 2 por exemplo, são focados aspectos gerenciais dos projetos.

SW-CMM – Níveis de Maturidade
O conceito de maturidade é baseado na noção de que alguns processos provêem mais estrutura e controle do que outros. Processo continuamente melhorado Processo previsível e controlado Processo consistente e padronizado Processo disciplinado 1- Inicial 2- Repetível 3- Definido 4- Gerenciado 5- Otimizado Processo imprevisível e sem controle

SW-CMM: Nível 1 (Inicial)
O processo de software é caracterizado como sendo imprevisível e ocasionalmente caótico. Poucos processos são definidos e o sucesso depende de esforços individuais e, muitas vezes, heróicos. O processo de software é uma caixa preta, de forma que somente as entradas e os produtos finais podem ser vistos com clareza. entrada saída

SW-CMM: Nível 1 Organizações no nível 1 apresentam deficiências de planejamento e enfrentam dificuldades ao realizarem previsões. Cronogramas e planos são irrealistas. Como não há credibilidade no planejamento, mesmo aquilo que foi planejado não é seguido. Não há controle de requisitos e o cliente só os avalia na entrega do produto. É comum passar diretamente dos requisitos à codificação. A documentação é encarada como algo inútil. São comuns reações intransigentes à coleta de dados e ao uso de padrões, documentação e ferramentas.

SW-CMM: Nível 2 (Repetível)
Processos básicos de gerência de projetos são estabelecidos para controle de custos, prazos e escopo. É possível repetir sucessos de projetos anteriores em aplicações similares. Ao invés do processo ser uma única caixa preta, ele passa a ser uma seqüência de caixas pretas que asseguram a visibilidade em determinados pontos, os marcos do projeto. entrada saída

SW-CMM: Nível 2 Neste nível, organizações têm maior probabilidade de cumprir compromissos de requisitos, prazos e custos, mas desde que sejam semelhantes a outros realizados anteriormente. A organização é disciplinada, mas não está bem preparada para mudanças. Há preocupação com a gerência do projeto. Os gerentes acompanham custos, cronogramas e funcionalidades de cada um dos projetos. Porém, a gerência ainda não é pró-ativa, tomando ações normalmente quando se está diante de uma crise. Os projetos podem ter processos diferentes. No entanto, existe uma política para guiar os projetos no estabelecimento desses processos. Controla-se a evolução dos requisitos, permitindo avaliações ao final de cada marco do projeto, e controla-se, também, a evolução das configurações do software.

SW-CMM: KPAs do Nível 2 Gerência de Requisitos
Planejamento de Projetos Supervisão e Acompanhamento de Projetos Gerência da Subcontratação de Software Garantia da Qualidade de Software Gerência de Configuração de Software Tópicos Especiais - Qualidade de Software 2008/2

SW-CMM: Nível 3 (Definido)
Um processo de software, composto por atividades de gerência e engenharia, é documentado, padronizado e integrado em um processo de software padrão da organização. Todos os projetos utilizam uma versão aprovada e adaptada do processo organizacional para desenvolvimento e manutenção de software. A organização interna das tarefas está definida e visível entrada saída Tópicos Especiais - Qualidade de Software 2008/2

SW-CMM: Nível 3 Processos utilizados são estabelecidos e padronizados em toda a organização. Os processos pertencem à organização e não aos projetos. O Grupo de Processos (Software Engineering Process Group - SEPG) é responsável pelos processos da organização. Apesar da padronização, é possível adaptar os processos para as necessidades particulares de um projeto. Processos de engenharia de software são considerados ao lado dos processos gerenciais. Há treinamento técnico e gerencial. A organização consegue se manter dentro do processo mesmo em períodos de crise. Como o processo é bem definido, caso um desenvolvedor abandone o projeto antes de seu término, o impacto é relativamente menor que nos níveis anteriores. Passagem do nível 2 para o 3: a padronização realizada é a oportunidade de escolher as melhores práticas existentes na organização.

SW-CMM: KPAs do Nível 3 Foco no Processo da Organização
Definição do Processo da Organização Programa de Treinamento Gerência de Software Integrada Coordenação entre grupos Engenharia de Produtos de Software Revisão por Pares

SW-CMM: Nível 4 (Gerenciado)
Métricas detalhadas do processo de software e da qualidade do produto são coletadas. Tanto o processo como o produto de software são quantitativamente compreendidos e controlados. entrada saída

SW-CMM: Nível 4 A organização estabelece metas quantitativas de qualidade e produtividade para as atividades do processo e para os produtos produzidos são estabelecidas para cada projeto. Medidas de qualidade e produtividade são coletadas em todos os projetos como parte de um processo organizacional de medição e estabelecem uma base quantitativa para que os gerentes possam avaliar o progresso do desenvolvimento e a ocorrência de problemas. Os projetos melhoram o seu controle sobre os produtos e processos e a variância das medidas é diminuída. É estabelecido o controle estatístico de processos. Uma organização no nível 4 passa a ter uma gestão feita com bases quantitativas.

SW-CMM: KPAs do Nível 4 Gerência Quantitativa dos Processos
Gerência da Qualidade de Software

SW-CMM: Nível 5 (Otimizado)
A melhoria contínua do processo é estabelecida por meio de sua avaliação quantitativa, e da implantação planejada e controlada de tecnologias e idéias inovadoras. entrada saída

SW-CMM: Nível 5 A organização está engajada na melhoria contínua de seus processos, possuindo meios para identificar fraquezas e fortalecer o processo de forma pró-ativa, prevenindo defeitos. O entendimento do processo ultrapassa os processos praticados, possibilitando compreender os efeitos de alterações potenciais no processo. Melhorias em processos e tecnologias são planejadas e executadas como parte das atividades de rotina. Mudanças mais significativas de processos ou de tecnologias são feitas a partir de análises de custo / benefício com base em dados quantitativos cuja coleta iniciou-se no nível 4. Tópicos Especiais - Qualidade de Software 2008/2

SW-CMM: KPAs do Nível 5 Prevenção de Defeitos
Gerência da Evolução dos Processos Gerência da Evolução das Tecnologias

CMMI É um modelo que descreve orientações para a definição e implantação de processos. O modelo não descreve processo algum, são orientações definidas através das práticas especificadas. Método de avaliação utilizado: SCAMPI (Standard CMMI Assessment Method for Process Improvement) Método que reúne as melhores práticas do CBA-PI e SCE (métodos amplamente utilizados pelo SW-CMM e outros modelos de melhoria de processos)

CMMI – Cont. Proposta de um modelo integrado que pode ser utilizado em várias disciplinas. Disciplinas do CMMI Engenharia de Software Engenharia de sistemas: abordagem interdisciplinar cujo objetivo é o desenvolvimento bem-sucedido de sistemas como um todo, envolvendo software ou não. Desenvolvimento integrado do produto e processo: abordagem sistemática que utiliza a colaboração dos stakeholders para melhor satisfazer as expectativas e requisitos dos clientes. Usada em conjunto com práticas de produção de um produto específico. Fontes de Aquisição: aquisição de produtos de fornecedores.

Objetivos do CMMI Além da integração dos modelos e redução dos custos com melhorias de processo, os seguintes objetivos também fazem parte do projeto CMMI: Aumento do foco das atividades Integração dos processos existentes Eliminar inconsistências Reduzir duplicações Fornecer terminologia comum Assegurar consistência com a norma ISO 15504 Flexibilidade e extensão para outras disciplinas

CMMI: Conceitos Básicos
Área de Processo (Process Area – PA): práticas relacionadas em uma área que, quando executadas de forma coletiva, satisfazem um conjunto de metas consideradas importantes para trazer uma melhoria nessa área. Metas Específicas: se aplicam a uma PA e tratam de características que descrevem o que deve ser implementado para satisfazer essa PA. São utilizadas nas avaliações para auxiliar a determinar se a PA está sendo satisfeita.

Práticas Específicas: atividades que são consideradas importantes na satisfação de uma meta específica associada. Metas Genéricas: aparecem em diversas PAs. Práticas genéricas: oferecem uma institucionalização que assegura que os processos associados com a PA serão eficientes, repetíveis e duráveis. Produtos de trabalho típicos: exemplos de saídas de uma prática específica ou genérica. Sub-práticas: descrições detalhadas que fornecem um direcionamento para a interpretação de práticas específicas ou genéricas.

Exemplo: Meta e Prática Específicas
PA: Gerência de Requisitos Meta Específica: Gerenciar Requisitos Requisitos são gerenciados e inconsistências com planos de projeto e produtos de trabalho são identificados. Prática Específica: Manter rastreabilidade bidirecional entre requisitos. Manter rastreabilidade bidirecional entre os requisitos e planos de projeto e produtos de trabalho. Produtos de Trabalho Típicos: Matriz de rastreabilidade, Sistema de Acompanhamento de Requisitos

Exemplo: Meta e Prática Genéricas
Meta Genérica (do Nível 2 de Capacidade ou Maturidade) Institucionalizar um processo gerenciado. Prática Genérica (do Nível 2 de Capacidade ou Maturidade) Estabelecer uma política organizacional.

Metas específicas e metas genéricas são componentes exigidos do modelo. Esses componentes devem ser atingidos pelos processos planejados e implementados por uma organização. Práticas específicas e práticas genéricas são componentes esperados do modelo. Os componentes esperados descrevem o que uma organização normalmente implementará para satisfazer um componente exigido.

Sub-práticas, produtos de trabalho típicos, entre outros, são componentes informativos do modelo que auxiliam os usuários do modelo a entender as metas e práticas e a maneira como elas devem ser satisfeitas. Os componentes informativos fornecem detalhes que auxiliam os usuários do modelo a começar a pensar em como abordar as metas e práticas.

CMMI: Representações Contínua Níveis de Capacidade
Agrupamento de Áreas de Processo por Categoria Avaliação da Capacidade nas Áreas de Processo Por Estágios Níveis de Maturidade Agrupamento de Áreas de Processo por Nível Avaliação da Organização / Unidade Organizacional como um todo As PAs do CMMI são as mesmas para ambas as representações.

Áreas de Processo do CMMI
PAs são organizadas em quatro categorias de processo: Gerenciamento de Processos, Gerenciamento de Projetos, Engenharia e Suporte.

Gerenciamento de Processos
Atividades relativas à definição, planejamento, distribuição de recursos, aplicação, implementação, monitoramento, controle, avaliação, medição e melhoria de processos. Envolve as seguintes PAs: Foco no Processo Organizacional (básica) Definição do Processo Organizacional (básica) Treinamento Organizacional (básica) Desempenho do Processo Organizacional (avançada) Inovação e Desenvolvimento Organizacional (avançada)

Gerenciamento de Projetos
Atividades de gerência de projetos relacionadas ao planejamento, monitoramento e controle do projeto. Envolve as seguintes PAs: Planejamento de Projetos (básica) Monitoramento e Controle de Projetos (básica) Gerência de Acordos com Fornecedores (básica) Gerência Integrada de Projetos (avançada) Gerência de Riscos (avançada) Integração de Equipes (avançada) Gerência Quantitativa de Projetos (avançada)

Engenharia Atividades de desenvolvimento e manutenção que são compartilhadas entre as disciplinas de engenharia (por exemplo, engenharia de sistemas e engenharia de software). Envolve as seguintes PAs: Gerência de Requisitos Desenvolvimento de Requisitos Solução Técnica Integração de Produtos Verificação Validação

Suporte Atividades que apóiam o desenvolvimento e a manutenção de produtos. As PAs de Suporte tratam os processos que são utilizados no contexto da execução de outros processos, a saber: Gerência de Configuração (básica) Garantia da Qualidade do Processo e do Produto (básica) Medição e Análise (básica) Ambiente Organizacional para Integração (avançada) Análise de Decisões e Resoluções (avançada) Análise de Causas e Resoluções (avançada)

Representação Contínua: Estrutura
Generic Practices Generic Goals Process Area 2 Process Area 1 Process Area n Specific Goals Specific Practices Práticas Genéricas Metas Genéricas Área de Processo 2 Área de Processo 1 Área de Processo n Metas Específicas Práticas Específicas Níveis de Capacidade Tópicos Especiais - Qualidade de Software 2008/2

Representação Contínua: Estrutura
Metas específicas organizam práticas específicas. Metas genéricas organizam práticas genéricas Cada prática (específica / genérica) corresponde a um nível de capacidade. Metas e práticas específicas aplicam-se a áreas de processo individuais. Metas e práticas genéricas aplicam-se a várias áreas de processo.

Representação Contínua: Níveis de Capacidade
Um nível de capacidade descreve a capacidade de uma área de processo. Há seis níveis de capacidade, cada um representando uma camada na base para a melhoria contínua do processo. Assim, níveis de capacidade são cumulativos, ou seja, um nível de capacidade mais alto inclui os atributos dos níveis mais baixos. Uma vez que os modelos CMMI são projetados para descrever níveis discretos de melhoria de processo, níveis de capacidade provêem uma ordem recomendada para abordar a melhoria de processo dentro de cada área de processo.

Representação Contínua
Níveis de Capacidade 5 Otimizado 4 Gerenciado Quantitativamente 3 Definido 2 Gerenciado 1 Realizado 0 Incompleto Tópicos Especiais - Qualidade de Software 2008/2

Representação Por Estágios: Estrutura

Representação por Estágios: Níveis de Maturidade
Um nível de maturidade é um plano bem definido de um caminho para tornar a organização mais madura. Existem cinco níveis de maturidade. Cada nível representa uma camada na base para a melhoria contínua do processo.

Representação Por Estágios: Características Comuns
Agrupamentos que oferecem uma maneira de apresentar as práticas genéricas. São elas: Compromisso: agrupa as práticas genéricas relacionadas à criação de políticas e à garantia de patrocínio. Habilitação: agrupa as práticas genéricas relacionadas a assegurar que o projeto e/ou organização possuem os recursos que necessitam. Implementação: agrupa as práticas genéricas relacionadas à gerência do desempenho do processo, gerência da integridade de seus produtos de trabalho e envolvimento dos stakeholders relevantes. Verificação da Implementação: agrupa as práticas genéricas relacionadas a revisões pelo nível mais alto de gerenciamento e a avaliações objetivas de conformidade a descrições de processos, procedimentos e padrões.

Representação por Estágios
Processo imprevisível, pouco controlado Processo caracterizado para projetos e freqüentemente reativo Processo pró-ativo e caracterizado para a organização Processo medido e controlado Foco na melhoria do processo Gerenciado Quantitativamente Inicial Gerenciado Definido 1 2 3 4 5 Otimizado Níveis de Maturidade Tópicos Especiais - Qualidade de Software 2008/2

Representação Contínua: Vantagens
Fornece maior flexibilidade focando em áreas de processo específicas de acordo com metas e objetivos de negócio Permite a comparação de áreas de processo entre diferentes organizações Estrutura familiar para aqueles que estão migrando da comunidade de engenharia de sistemas Foco bem definido nos riscos específicos de cada área de processo Estrutura compatível com a ISO/IEC 15504

Representações Por Estágios: Vantagens
Fornece uma rota de implementação por meio de: grupos de área de processo implementação em seqüência cada nível funciona como a fundação para o próximo Estrutura familiar para aqueles que estão migrando do SW-CMM. Habilidade de gerenciar processos ao longo da organização. Em uma avaliação, atribui um nível de maturidade em que a organização se encontra, permitindo, assim, comparar organizações de forma direta.

Comparando as Representações
A representação contínua tem mais práticas específicas que a representação em estágios, porque tem dois tipos de práticas específicas, básicas e avançadas, enquanto a representação em estágios possui apenas um tipo de prática específica. Na representação contínua, as práticas genéricas existem para os níveis de capacitação de 1 a 5, enquanto que na representação em estágios somente aparecem práticas genéricas para os níveis de capacitação 2 e 3; não existem práticas genéricas para os níveis de capacitação 1, 4 e 5.

Representação por Estágio: PAs do Nível 2
Gerência de Requisitos Planejamento de Projeto Monitoração e Controle de Projeto Garantia da Qualidade do Processo e do Produto Gerência de Acordo com Fornecedores Gerência de Configuração Medição e Análise

CMMI: Objetivos das PAs do Nível 2
Gerência de Requisitos: gerenciar os requisitos dos produtos e componentes de produtos do projeto e identificar as inconsistências entre estes requisitos e os planos e os produtos de trabalho do projeto. Envolve: Assegurar que o conjunto de requisitos acordados é gerenciado para apoiar as necessidades de planejamento e execução do projeto. Documentar as mudanças nos requisitos e suas justificativas, e manter a rastreabilidade bidirecional entre os requisitos fonte e todos os requisitos de produtos e componentes de produtos.

Planejamento de Projetos: estabelecer e manter planos que definem as atividades do projeto. Envolve: Desenvolver o plano do projeto Interagir com os stakeholders de forma apropriada Obter compromissos com o plano Manter o plano Tópicos Especiais - Qualidade de Software 2008/2

Monitoramento e Controle do Projeto: oferecer um entendimento do progresso do projeto, de maneira que as ações corretivas apropriadas possam ser tomadas quando o desempenho do projeto se desviar significativamente do plano. Envolve: Monitorar atividades, comunicar status e tomar as ações corretivas. O progresso é basicamente determinado pela comparação dos atributos reais de produtos de trabalho e tarefas, esforço, custo e cronograma com o que foi planejado. Tópicos Especiais - Qualidade de Software 2008/2

Gerenciamento de Acordos com Fornecedores: gerenciar a aquisição de produtos de fornecedores para os quais existe um acordo formal. Envolve: Determinar o tipo de aquisição que será utilizada para os produtos a serem adquiridos Selecionar os fornecedores Estabelecer e manter acordos com fornecedores Executar o acordo com o fornecedor Aceitar a entrega dos produtos adquiridos Fazer a transição dos produtos adquiridos para o projeto

Medição e Análise: desenvolver e sustentar a capacidade de medições que é utilizada para apoiar as necessidades de gerenciamento de informações. Envolve: Especificar os objetivos de medições e análises, de forma que estes estejam alinhados com as necessidades e objetivos de informações identificados Especificar as medidas, mecanismos de coleta de dados e armazenamento, técnicas de análises e mecanismos de comunicação e de feedback Implementar a coleta, armazenagem, análise e relatórios sobre os dados Fornecer resultados objetivos que possam ser utilizados na tomada de decisões bem informadas e na tomada das ações corretivas apropriadas

Garantia da Qualidade do Processo e do Produto: fornecer à equipe e à gerência um entendimento objetivo dos processos e seus produtos de trabalho associados. Envolve: Avaliar objetivamente os processos, produtos de trabalho e serviços executados contra as descrições de processo, padrões e procedimentos aplicáveis Identificar e documentar questões de não conformidades Fornecer feedback para a equipe do projeto e gerentes sobre os resultados das atividades de garantia da qualidade Assegurar que as questões de não conformidades sejam tratadas

Gerência de Configuração: estabelecer e manter a integridade dos produtos de trabalho, utilizando a identificação da configuração, controle da configuração, comunicação do status da configuração e auditorias de configurações. Envolve: Identificar a configuração de produtos de trabalho selecionados que compõem as baselines em determinados momentos no tempo Controlar as mudanças nos itens de configuração Construir ou fornecer especificações para construir produtos de trabalho a partir do sistema de gerenciamento de configurações Manter a integridade das baselines Fornecer um status preciso e os dados atuais de configurações para desenvolvedores, usuários finais e clientes

Representação por Estágio: PAs do Nível 3
Gerência de Projeto Integrada Definição do Processo Organizacional Foco no Processo Organizacional Treinamento Organizacional Desenvolvimento de Requisitos Solução Técnica Integração do Produto Verificação Validação Gerência de Riscos Análise de Decisão e Resolução

Representação por Estágio: PAs do Níveis 4 e 5
Nível 4: Gerência Quantitativa do Projeto Desempenho do Processo Organizacional Nível 5: Análise de Causas e Resolução Inovação e Implantação na Organização

Bibliografia 25/03/2017 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 1
PRESSMAN, Roger S. Engenharia de Software, 6ª ed. São Paulo. MakGraw-Hill, 2006. 2 SOMMERVILLE, Ian. Engenharia de Software - 8a edição – Pearson. 2010 3 WAZLAWICK, Raul Sidnei. Análise e Projeto de Sistemas de Informação Orientados a Objetos. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, 2010. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 4 ENGHOLM Jr., Hélio. Engenharia de Software na Prática, São Paulo. Novatec. 2010 5 LARMAN, Craig. Utilizando UML e Padrões. 3ª Edição. Porto Alegre: Bookman, 2007. 6 PAULA FILHO, W. P. Engenharia de Software. Rio de Janeiro: LTC 7 TONSIG. S. L. Engenharia de Software – Análise e Projeto de Sistemas. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2008. 25/03/2017 Professor Leomir J. Borba- –

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