1 Liderança Coach 2015 Prof. Paulo Antônio Alves de Almeida “Fica sempre um pouco de perfume, nas mãos de quem oferece rosas” (Provérbio Chinês)

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1 1 Liderança Coach 2015 Prof. Paulo Antônio Alves de Almeida “Fica sempre um pouco de perfume, nas mãos de quem oferece rosas” (Provérbio Chinês)

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3 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 3 PrazerÓdio TristezaMedo Fúria,revolta,ressentimento, raiva,indignação,hostilidade,irritabilidad e, aborrecimento sofrimento,mágoa,desânimo, culpa, desalento,autopiedade,solidão, desamparo e depressão ansiedade,apreensão,espanto, Choque, preocupação,pavor,susto, fobia e pânico Felicidade,alívio,contentamento,diversão, orgulho,satisfação, bom humor, euforia. Amor, amizade, confiança, paixãodesprezo, nojo,antipatia, aversão, repulsa

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10 10 Valores Atraentes Amor Sucesso Liberdade Intimidade Segurança Aventura Poder Paixão Repelentes Rejeição Raiva Frustração Solidão Depressão Fracasso Humilhação Culpa 10 As pessoas farão mais para evitar a dor do que para alcançar o prazer

11 11 Valores Atraentes Os valores que eu tenho estão me ajudando? Quais outros valores preciso acrescentar? Quais valores devo eliminar? Em que ordem meus valores precisam estar para que eu alcance resultados excepcionais? Quais emoções deveria evitar? 11 As pessoas farão mais para evitar a dor do que para alcançar o prazer

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13 I. CRISE PROBLEMAS URGENTES II. DEFINIÇÃO DE VALORES PLANEJAMENTO III Interrupções Ligações telefônicas IV. TRABALHO SEM IMPORTÂNCIA

14 SEGUNDO QUADRANTE Melhorar a comunicação com as pessoas Melhorar a preparação Melhor planejamento e organização Mais cuidado consigo mesmo Procura de novas oportunidades Desenvolvimento pessoal Empoderamento

15 AS QUALIDADES DE UM LÍDER DE UMA EQUIPE IDEAL

16 1.O líder de uma equipe ideal escolhe bem os membros da equipe 1.Conheçam o meu coração 2.Sejam leais a mim 3.Sejam dignos de confiança 4.Sejam perspicazes 5.Tenha o coração de servo 6.Pensem bem 7.Concluam seu trabalho 8.Tenham amor a Deus Líder - Equipe ideal

17 2. O líder de uma equipe ideal sempre comunica sua estratégia 1.Dizer-lhes o que se espera deles 2.Dar-lhes uma oportunidade de mostrar desempenho 3.Deixar que saibam como estão se saindo 4.Instruí-los e capacitá-los quando necessário 5.Recompensá-los de acordo com a contribuição que deram Líder - Equipe ideal

18 3. O líder de uma equipe ideal reserva tempo para se juntar a ela 1.Reuniões 2.Foco 3.Oportunidade de ouvir 4.Oportunidade de fazer mudanças na equipe 5.Oportunidade de mudar o jogo 6.Oportunidade de descansar

19 4. O líder de uma equipe ideal sabe qual é a preferência dos membros de sua equipe 1.Apreciação de um trabalho bem realizado 2.A sensação de que eles estavam por dentro das coisas 3.Compreensão por parte da gerência de seus problemas pessoais Líder - Equipe ideal

20 5. O líder de uma equipe ideal se supera na solução de problemas 1.Prever os problemas antes que aconteçam 2.Manter uma atitude positiva ante os problemas 3.Usar todos os recursos para solucionar os problemas o mais rápido possível para que deixem de acontecer 4.Aprender com os problemas para que eles não tornem a acontecer 5.Solucionar os problemas com criatividade Líder - Equipe ideal

21 6. O líder de uma equipe ideal oferece o apoio necessário para o sucesso Ditadores 1.Acumulam decisões 2.Tomam decisões sozinhos 3.Sabedoria e verdade como sendo do seu domínio 4.Surpreendem seus funcionários com ordem de cima 5.Defendem seus próprios interesses 6.Pensam em si mesmos Líder - Equipe ideal

22 6. O líder de uma equipe ideal oferece o apoio necessário para o sucesso Facilitadores 1.Estendem as decisões a todos 2.Envolvem ao máximo os outros em decisões importantes e dão as pessoas liberdade para tomar essas decisões 3.Veem a verdade e a sabedoria como coisas que são acessíveis a todos em toda a organização 4.Deixam para aqueles que são responsáveis decidir como os trabalhos serão feitos 5.Servem ao interesse de todos ao desenvolverem pessoas 6.Entregam-se à organização Líder - Equipe ideal

23 7. O líder de uma equipe ideal impõe respeito aos jogadores 1.Confiança 2.Uma atitude de cuidado 3.Habilidade de tomar decisões difíceis Líder - Equipe ideal

24 8. O líder de uma equipe ideal não trata todos da mesma forma 1.Quanto melhor o desempenho de um jogador, maior será a oportunidade Líder - Equipe ideal

25 9. O líder de uma equipe ideal continua a vencer 1.Trabalhar com cada membro em habilidades específicas 2.Fazer mudanças para crescer 3.Recompense os não recompensados 4.Transfira a responsabilidade 5.Não se atenha a vitória de ontem 6.Ajudar os jogadores a vencer a fadiga Líder - Equipe ideal

26 10. O líder de uma equipe ideal conhece o nível dos jogadores (Ken Blanchard) 1. Membros que precisam de direção – não sabe o que fazer e como fazer 2.Membros que precisam ser liderados - já possuem alguma iniciativa 3.Membros que precisam de apoio – capaz de trabalhar sem sua orientação 4.Membros a quem você delega tarefas – dê visão e responsabilidades Líder - Equipe ideal

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28 28 FASER (Foco,Ação, Supervisão, Evolução Contínua e Resultados) IDEAL (Identificar o problema; Definir o problema, Explorar, Ativar ações, Looping (resultados) House of Change: Situações, comportamentos, pensamentos, sentimentos – metas – valores e propósitos GROW: (Goal, Reality, Options, 5W) Metodologias

29 Sala de contentamento Sala de renovação Sala da negação Sala da confusão Adega do desespero Poço de paralisia Porta errada Girando a porta da realidade Área Solar Casa da Mudança – Claes Janssen

30 30 Feedback: – Intervir na ação – Conversa de aprendizado – Reconhecer o que a equipe faz e compartilhar méritos – Demonstrar o que não gerou resultado desejado ( o que funcionou ou não de acordo com o seu objetivo) – Positivo= reconhecer o talento ou qualidade da pessoa – Positivo= reconhecer a intenção positiva em fazer uma ação – “Eu entendo que você quer o melhor da sua equipe; que você está tentando fazer o melhor possível; que você está defendendo o que você acredita; que você está querendo atingir os resultados da maneira que você acha certo...” TÉCNICAS

31 31 Feedback – M.A.R.C.A – M = Momento Identificar o momento da ação ocorrida – A = Ação Descreva o fato em si, e não a sua interpretação – Ex: Você foi agressivo X Observei que o seu tom de voz e os seus gestos... – R = Reação Apontar as reações dos outros: como reagem ? Qual o comportamento não-verbal? Quais comentários fazem? – C = Consequência Quais serão as consequencias para as metas, os projetos e sua carreira? – A = Alternativa Quais são as possíveis alternativas? O que pretende fazer de diferente? Que outra ação, abordagem, comportamento ele poderia ter ao invéz do que já tentou? TÉCNICAS

32 32 FEEDBACK EFETIVO essa ação está te ajudando ou não em relação a meta pré estabelecida? qual é a ação mais produtiva par chegar na meta foco na ação – não falar da pessoa, mas da ação - aquilo que você fez não funcionou... feedback apropriado gera aprendizado e não ansiedade e constrangimento é uma conversa, um diálogo... qual seria a melhor alternativa é um processo just in time –imediatamente após a ação. Assim que ação ocorre deve ter uma conversa sobre o assunto;. TÉCNICAS

33 Tomada de Decisão e Mudança Estratégica Pettigrew

34 Tomada de Decisão e Mudança Estratégica Desenvolver a interação contínua entre ideias a respeito do CONTEXTO das mudanças, do PROCESSO da mudança e do CONTEÚDO da mudança

35 Tomada de Decisão e Mudança Estratégica Desenvolver a interação contínua entre ideias a respeito do CONTEXTO da mudanças, do PROCESSO da mudança e do CONTEÚDO da mudança

36 Tomada de Decisão e Mudança Estratégica CONTEÚDO = áreas especificas de mudança: tecnologia, mão de obra, produtos, posicionamento geográfico ou cultura organizacional

37 Tomada de Decisão e Mudança Estratégica CONTEXTO EXTERNO = ambiente social, econômico, político e competitivo CONTEXTO INTERNO = estrutura, cultura organizacional, contexto político da empresa

38 Tomada de Decisão e Mudança Estratégica PROCESSO= ações e reações das partes interessadas para mudar o estado presente visando o futuro.

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43 Padronização de Procedimentos Refere-se à facilidade de entendimento dos processos necessários ao desenvolvimento da inovação, compreendendo regras bem definidas e procedimentos padronizados. Quanto mais compreensível for o processo, mais favorável o ambiente será para o surgimento de inovações. Os processos de trabalho em meu setor são sistematizados para garantir que possíveis fracassos possam ser transformados em ideias a serem aprimoradas ao longo do tempo Em meu setor e área específica de atuação existem detalhamentos das regras/tarefas, em manuais ou procedimentos necessários para a geração, desenvolvimento e apoio de novas ideias, oferecendo assim maior eficiência percebida nas possibilidades de instalação de processos de inovação. Em meu departamento existem mecanismos de incubação e prototipação que garantem o desenvolvimento de ideias e gerenciamento de riscos para replicação em maior escala, e assim promover a difusão rápida e efetiva de novas ideias e processos de trabalho

44 Recursos Financeiros, Físicos e Administrativos Refere-se à quantidade de recursos disponíveis para o desenvolvimento de inovações, como também ao apoio financeiro e orçamentos formais para subsidiar os projetos de inovação. A existência de fundos centrais, destinados ao apoio de ideias inovadoras, constitui-se como fundamental para o fomento ao desenvolvimento de uma cultura inovadora no setor público. Os recursos também envolvem competição por resultados financeiros e materiais, competição pela atenção da administração; e competição interpessoal. Meu setor possui estrutura física voltada para abrigar o trabalho desenvolvido pelas equipes e projetos de inovação, ou seja, possui ambiente voltado para a experimentação de ideias e projetos inovadores É possível identificar a existência de líderes que atuam como incentivadores e motivadores da inovação, lideranças essas que também contribuem para o desenvolvimento de instrumentos formalmente direcionados à inovação (políticas e diretrizes, promoção) Percebe-se que o apoio à inovação é dado por meio da alocação de recursos orçamentários/financeiros e constituição de fundos especificamente voltados para motivar ideias e projetos inovadores

45 Liderança A percepção da equipe sobre o incentivo por parte dos líderes à existência de um comportamento inovador, que estimula os indivíduos a gerarem novas ideias e a aprenderem com os próprios erros. Como também a percepção sobre a existência de um ambiente livre de punições quando uma ideia falha, ou seja, os erros são considerados pelos líderes como fazendo parte do processo de construção do ambiente inovador. Quanto maior a percepção da dimensão Liderança, maior o sucesso no resultado da inovação As pessoas e equipes incentivam a inovação e preocupam-se com o bom relacionamento do grupo, encorajando iniciativas de inovação, delegando responsabilidades, fornecendo feedbacks, realizando premiações e sanções Os líderes de nossa área de atuação valorizam as pessoas que possuem iniciativas e novas ideias, aquelas que tentam fazer algo diferente para melhorar, bem como também, esses líderes direcionam e incentivam ações voltadas para implantar realmente novas ideias As equipes de trabalho dessa organização são apoiadas pela alta administração quando atingem os objetivos definidos no desenvolvimento de possíveis processos de inovação, não havendo repreensão ou críticas negativas quando não se alcança tais objetivos

46 Autonomia Os participantes sentem-se parte do processo e com isso expõem suas ideias e opiniões no intuito de ajudar no processo decisório referente à inovação. Quanto mais envolvidos os participantes estiverem no processo, maiores as chances de obterem sucesso na inovação No dia-a-dia de meu trabalho sinto-me à vontade para falar o que penso sobre minhas ideias, e sinto que minhas ideias são respeitadas, ainda que eventualmente divergentes das demais Frequentemente eu sou comunicado por outras pessoas sobre problemas e soluções ocorridos nos processos de trabalho Nessa organização, eu participo, opino ou ajudo a definir os recursos financeiros a serem utilizados para o desenvolvimento de inovações

47 Relacionamento Interno Refere-se ao grau de interação, consenso e forma de resolução de conflitos entre o grupo de inovação. Quanto maior a sinergia do grupo de inovação, maior a probabilidade de sucesso na inovação. Quando tenho alguma ideia nova sou incentivado a explicitá-la e discuti-la, bem como também, sou incentivado a trabalhar em parceria com outras pessoas da equipe Em meu setor de atuação, os desentendimentos ocorridos no desenvolvimento dos processos de trabalho e de possíveis processos que envolvam algum tipo de inovação, são considerados importantes e logo resolvidos Eu e minha equipe sempre estamos nos comunicando com agências, consultores, gestores ou potenciais clientes, formando assim um tipo de rede de contatos que se mantém ao longo do tempo

48 Tecnologia da Informação Grau de utilização e gerenciamento de sistemas de informação; análise e programação de bancos de dados; conscientização sobre a aplicabilidade de tecnologias de informação nos diversos órgãos públicos; criação de novos sistemas de informação que possam gerar um impacto sobre a forma como uma organização faz o seu trabalho. Gerenciamento de projetos e programas governamentais através de sistemas de computação As equipes de trabalho fazem uso de sistemas de computação aplicados gerando melhorias no planejamento e na tomada de decisão relativos aos processos de trabalho As equipes de trabalho do órgão utilizam e gerenciam sistemas de informação e bases de dados, bem como também, realizam análises e aplicam novas tecnologias da informação e das comunicações em seus processos de trabalho As equipes de trabalho possuem incentivos para a criação de novos sistemas de informação, os quais geram impacto sobre a forma de como a nossa organização realiza o trabalho

49 Métricas Métricas da inovação são medidas claras e sistemas de medição transparentes para avaliar o sucesso ou não de inovações são vitais para a análise robusta e para a criação de culturas de aprendizagem, bem como o desenvolvimento de medidas de Análise com base na criação de "interesse público A organização possui indicadores para avaliar as melhorias em resultados organizacionais considerados relevantes, bem como indicadores que buscam dimensionar a capacidade de resposta do serviço público às necessidades dos indivíduos e das localidades O órgão possui e utiliza indicadores para avaliar os resultados em relação à redução de custos para determinado conjunto de produtos, bem como também, para avaliar aumentos de produtividade A organização possui procedimentos de Análise de impacto nas distintas fases (inicial, intermediária, e posterior), utilizando-se, para tanto, de indicadores relativos aos processos de trabalho, aos programas e projetos voltados para a inovação

50 Interdependência de recursos externos Grau com que um grupo de inovação percebe a sua dependência de recursos (financeiro, informação, materiais, etc.) de outros grupos da organização. Eu e meu grupo precisamos de apoio, ajuda e informações de outras pessoas ou grupos para desenvolver nossos processos de inovação Nossa organização estabelece parcerias e acordos de cooperação com outros grupos e instituições no sentido de buscar, com sucesso, a solução para problemas complexos Uma parte do trabalho que deveria ser feito por mim ou pelo meu grupo para o desenvolvimento da inovação foi realizado por outra pessoa ou grupo

51 Formalização Grau com que os relacionamentos com outros grupos são verbalizados ou documentados Conversas e discussões entre o meu e outros grupos da organização auxiliam nosso relacionamento e contribuem para o desenvolvimento de processos de inovação Nossa organização elabora documentos, registros e anotações no sentido de explicar como a parceria entre o meu e os outros grupos de trabalho auxiliam no desenvolvimento de processos de inovação Em nossa organização há participação e envolvimento de voluntários individuais e de grupos nos programas e projetos de trabalho executados

52 Efetividade Social Capacidade de resposta ao problema social da comunidade convergência com a agenda de políticas públicas; legado de políticas prévias; e influências de ideologias políticas. O trabalho que desenvolvemos na organização é influenciado pelo legado de políticas previamente implementadas O trabalho que desenvolvemos na organização possui convergência com a agenda de políticas públicas O trabalho que desenvolvemos na organização apresenta capacidade de resposta ao problema social da comunidade ao qual se encontra inserida

53 OBRIGADO!