Habilidades de comunicação para os profissionais de saúde Ronaldo Zonta Médico de Família e Comunidade DAPS/SMS Florianópolis.

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1 Habilidades de comunicação para os profissionais de saúde Ronaldo Zonta Médico de Família e Comunidade DAPS/SMS Florianópolis

2 Por que estudar Habilidades de Comunicação?

3 O que é um bom profissional de saúde?

4 Quais qualidades as pessoas buscam num médico?

5 As pessoas querem um atendimento que: – Avalie a razão principal de consulta (preocupação e necessidades) – Esteja ‘integrado ao seu mundo’ – Chegue a um consenso sobre qual o problema e mutuamente concorde com o tratamento – Melhore a prevenção e a promoção de saúde – Melhore o relacionamento médico – pessoa...que seus médicos sejam tranquilizadores, forneçam apoio e sejam emocionalmente acessíveis... A visão do paciente

6 Como é nossa formação em Habilidades de Comunicação? (“currículo oculto”)

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8 Figure 1 Figure 1 Changes in mean Jefferson Scale of Physician Empathy (JSPE) scores in different years of medical school for the matched cohort (n = 121), who identified themselves at all five administrations of the JSPE, and the unmatched cohort (n = 335) at Jefferson Medical College, Philadelphia, Pennsylvania, 2002-2008. The Devil is in the Third Year: A Longitudinal Study of Erosion of Empathy in Medical School The Devil is in the Third Year: A Longitudinal Study of Erosion of Empathy in Medical School Hojat, Mohammadreza; Vergare, Michael J.; Maxwell, Kaye; Brainard, George; Herrine, Steven K.; Isenberg, Gerald A.; Veloski, Jon; Gonnella, Joseph S. Academic Medicine. 84(9):1182-1191, September 2009. doi: 10.1097/ACM.0b013e3181b17e55 Copyright © 2012 Academic Medicine. Published by Lippincott Williams & Wilkins.8

9 “A questão da formação, do ponto de vista humano, é muito deficiente [...] você faz um curso técnico, essencialmente [...]. Estudante de medicina, em geral, é um alienado. É formado para resolver aquele problema que veio ali, não interessa o resto. Não tem formação geral nenhuma. Tem uns que se aposentam alienados...” (Clóvis) Suely Grosseman “Do desejo à realidade de ser médico”

10 “Na medicina, há muita prepotência. É conferida essa ilusão de você vencer a doença (...) Os estudantes têm certeza do que dizem. É impressionante o grau de certeza que eles têm hoje (...) lhe é cobrado um papel onipotente. E para você estabelecer uma empatia, você tem que controlá-lo, mas sem desmontar essa expectativa social. Isso você não aprende...” (Sandra e Célio) Suely Grosseman “Do desejo à realidade de ser médico”

11 “(...) o estudante entra muito idealista e sai um cínico porque [...] o modelo é muito técnico, esquece a visão geral, a questão humana mesmo. Cínico, no sentido de fingir que lida com humanos [...]. Então, no início, na aula de anamnese, ele se preocupa até em se apresentar, pede licença, explica para os pacientes o que está acontecendo. Mas, quando ele sai, já chega na maca, já tira o lençol do cara, nem fala com o cara, uma coisa muito mecânica, como se na maca tivesse um amontoado de órgãos deitados.” (Júlio) Suely Grosseman “Do desejo à realidade de ser médico”

12 [...] a nossa faculdade, do ponto de vista relacional, é muito complicada. Acho o caos [...]. Eles preparam para o camarada saber e ir para a vida profissional, sem nenhuma base de relação. Nenhuma, nada, zero!...” (Cláudio) Suely Grosseman “Do desejo à realidade de ser médico”

13 [...] Os professores que nos ensinaram a tocar no paciente e a chamar o paciente pelo nome, em vez da doença, foram poucos. Tanto é que cada um de nós tem um professor desses em mente. Eu acho que isso é o mais importante no médico. Está mais que provado. Se tiver essa parte, a gente consegue curar muito mais do que com medicamento [...].

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16 Pacientes: diminuição da utilização dos serviços de saúde melhora da aderência aos tratamentos redução de preocupações melhora saúde mental redução de sintomas (*Little, 2001) melhora da recuperação de problemas recorrentes Profissionais com menos reclamações - os que orientavam melhor os pacientes - utilizavam o humor - escutavam mais - facilitavam para o paciente falar - pacientes apresentavam resultados de saúde mais positivos (Levinson, 1997). Profissionais: informações com mais facilidade e qualidade diagnóstico mais preciso têm melhor resultados de tratamento são mais seguros cometem menos erros clínicos melhores relações de trabalho em equipe aumento de satisfação no trabalho diminuição do estresse - prevenção de burnout (Stewart, 1995; Kurtz, 2005).

17 VÍDEOS (IVAS)

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20 INCIAR UMA RELAÇÃO TERAPÊUTICA Vídeo Introdução

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22 Antes de Iniciar Pense no seu jeito de se relacionar com amigos e com os outros. Quais destas habilidades você aplicaria para construir uma relação com os pacientes? Quais destas habilidades você considera mais importante para construir uma relação com os pacientes? Quais atitudes suas poderiam interferir na construção de uma relação com os pacientes? Como os outros lhe veem como pessoa? Quais são suas expectativas com relação ao que os pacientes podem pensar sobre você?

23 Antes de Iniciar Como estou hoje?

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28 HABILIDADES DE RELACIONAMENTO Atenção e afeto – A atenção ao paciente, como pessoa integral, e não apenas a atenção ao diagnóstico e ao tratamento da parte doente da pessoa é o pré- requisito para toda construção da relação – A demonstração de atenção e afeto é realizada por meio de uma série de comportamentos verbais e não verbais.

29 Interesse pela pessoa

30 HABILIDADES DE RELACIONAMENTO Empatia

31 “É extraordinariamente difícil saber o que o outro realmente sente; é demasiadamente frequente projetarmos nossos próprios sentimentos no outro.” A maioria dos estudantes e médicos já possuem habilidades naturais de empatia, mas os desafios da prática médica muitas vezes exigem o desenvolvimento de habilidades adicionais Os médicos precisam perguntar aos pacientes questões muito pessoais, e os pacientes, muitas vezes, contarão coisas aos seus médicos que não disseram a ninguém mais, tais como problemas sexuais ou histórias de abuso físico e sexual. Isso requer a aprendizagem de habilidades específicas e prática e experiência para que se torne mais confortável a elicitação e escuta das preocupações mais pessoais dos pacientes

32 Vídeo Empatia

33 HABILIDADES DE EMPATIA Silêncio Atento – comunica sem palavras a preocupação, o interesse e o respeito – "O que você está sentindo?" ou "Você quer falar sobre isso?“ Vídeo

34 HABILIDADES DE EMPATIA Reflexão – reconhecimento pelo médico de um sentimento ou emoção observada em um paciente – "Agora, você parece triste" "Vejo que isso te incomoda" "Sei que não é fácil falar" Vídeo

35 HABILIDADES DE EMPATIA Legitimação – aceitação da experiência emocional do paciente e respeito por ele – "Eu certamente entendo porque você está chateado sob essas circunstâncias" "Qualquer um acharia isso muito difícil" "Suas reações são perfeitamente normais" "Isso poderia provocar ansiedade em qualquer um" "Eu consigo entender porque você está tão irritado" Vídeo

36 Antes de Iniciar Domínio do ambiente Não menospreze os acompanhantes Atmosfera cordial e empática Um comprimento cordial nem sempre consiste em dar a mão (“marcador de clima”) Atenção preferencial (olhe para a pessoa)

37 INCIANDO A CONSULTA

38 Explorando a doença e a experiência da pessoa com a doença Perguntas-abertas: – Em que posso lhe ajudar? – O que trouxe você aqui hoje? – Qual o motivo da consulta hoje? – Como é sua dor de cabeça? Sente mais alguma coisa? Deixar a pessoa falar (2 min) (ESCUTAR COM ATENÇÃO)

39 Escuta atenta (verbal e não-verbal)

40 Prevenção de Demanda Aditiva “Mais alguma coisa?” Tocar nos problemas não significa que deve tratá-los ou solucioná-los nesta visita) Negocie como utilizar o tempo disponível

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44 O que você pensa sobre isso? (medos, sentimentos) O que está preocupando você? (Idéias do que está errado) Quanto o que você está sentindo afeta sua vida? (impacto dos problemas nas tarefas da vida diária) Quanto você acredita que eu posso ajudar? (expectativas sobre o que deve ser feito) Explore os SIFEs

45 Escuta atenta (verbal e não-verbal) Vídeos

46 ELABORANDO UM PROJETO COMUM Definir natureza dos problemas e prioridades: –Para a pessoa ter definido qual seu problema é crucial (necessidade humana) – nome, definição –“O que você acha que é?” –Dar uma denominação (nome, evolução, prognóstico) - LINGUAGEM ACESSÍVEL. Definir os objetivos e prioridades do manejo – “O que você espera do tratamento?” Definir os papéis do médico e da pessoa – “Você pode me ajudar a entender o que nós poderíamos fazer juntos para colocar seu diabetes sob controle?” – “Você vê alguma dificuldade em fazer isso?”

47 Decisão compartilhada Pesquisas mostram que a maioria dos pacientes quer estar envolvida na decisão do seu tratamento; Modelo de Relação Médico-Paciente:  paternalista  informativo  compartilhado Conselho x ajudar a pessoa a decidir

48 ELABORANDO UM PROJETO COMUM Problemas: – Pessoa busca autoridade médica x Médico deseja relação mais igualitária; “Eu não sei, você é o médico...” “Sim, e eu vou dar a você informações e minha opinião, mas suas idéias e desejos são importantes para fazer nosso plano conjuntamente” – Pessoa busca relação parental x Médico deseja ser cientista biomédico; – Pessoa busca apena assistência técnica x Médico deseja conhecer a pessoa como um todo.

49 LIDANDO COM ACOMPANHANTES

50 Erros comuns Falta de domínio do ambiente (material clínico, infra do consultório, presença excessiva de acompanhantes, idoso sem acompanhante, interrupções, tensão na sala de espera, cansaço) Tratar idosos informalmente Trato rude, impessoal, hostil ou culpabilizador

51 Erros comuns Evite discutir na sala de espera Vídeos

52 Finalização do atendimento Explicações e recomendações feitas de forma personalizada Evitar dar certezas prematuras Adequar o tratamento à rotina e hábitos do paciente Motivar o paciente Perguntar se há duvidas

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54 Possibilidades de aperfeiçoamento (ensino-aprendizagem-avaliação) -Vídeo gravação de consultas (padrão-ouro) (Maguire et al) -Grupo Balint

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56 “O clínico é como um instrumento musical, que deve ser constantemente afinado para que faça boa música.” (EPSTEIN, 1999).

57 Referências

58 RESPONDENDO A EMOÇÕES FORTES Vídeos introdução, paciente e médico

59 QUE SENTIMENTOS OS PACIENTES COM RAIVA NOS DESPERTAM?

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61 Vídeos 1 Raiva

62 O que podem fazer os profissionais frente a um/uma paciente com RAIVA? Responder com declarações ou questões defensivas ou agressivas, a raiva dos paciente pode realmente aumentar Você pode expressar sua compreensão sem concordar com os pacientes

63 Os pacientes podem expressar raiva dos médicos por muitas razões, incluindo: – erros médicos, do médico ou qualquer um da equipe médica; – médicos que parecem não se importar com o paciente, arrogantes ou preconceituosos; – às vezes, os pacientes estão com medo ou bravos por sua situação médica, mas direcionam a raiva para a equipe médica.

64 Quando o paciente está “fervendo” de raiva mas não sente que é apropriado revelá-la: – a reflexão vai ajudar a trazer sua preocupação para a entrevista, na qual ela poderá ser abordada – “O senhor parece bravo. Eu fiz alguma coisa que lhe aborreceu?”

65 A mesma declaração pareceria boba, sarcástica ou depreciativa para um paciente que está berrando: – A validação seria mais apropriada – O fato do paciente não se sentir ouvido faz sua raiva geralmente aumentar; legitimar (validar) o sentimento é útil, e não prejudicial – “Qualquer um ficaria chateado por ficar esperando em uma sala fria vestido com um avental fino” – “Eu posso entender que o senhor esteja muito aborrecido comigo por eu não prescrever o Vicodin®, já que esse é o principal motivo de sua vinda hoje.”

66 É possível ainda apoiar um paciente que está bravo: – “É difícil se cuidar tanto e sentir que o senhor não tem controle sobre o que acontece.” Parceria: – ”Vamos ver se existe outra maneira de eu ajudá-lo a resolver suas preocupações ou talvez outros da equipe de saúde possam nos ajudar.” Respeito: – “Mesmo que eu prefira que o senhor concorde com as recomendações da equipe, eu respeito o fato de que o senhor precisa orientar sua mãe quanto ao que o senhor considera ser de maior interesse dela.”

67 Vídeos 2 Raiva

68 Comunicação de más notícias ou notícias difíceis “Algo que frustra ou condiciona negativamente as expectativas futuras da vida do paciente”

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71 Protocolo SPIKES (Buckman) Setting - Preparar o ambiente Perception - Quanto sabe o paciente? Invitation- Quanto quer ou pode saber? Knowledge - Compartilhar informação Explore Emotions – emoções e reações Strategy and Sumary - Planificar o futuro

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74 PREPARAÇÃO E PLANEJAMENTO Obtenha as informações Quando possível, prepare o paciente Escolha um local apropriado (local quieto, privado, evitar interrupções, sentado em posição que seus olhos estejam no nível dos olhos do paciente, não tenha pressa) Identifique quem mais o paciente pode querer que esteja presente na discussão Identifique apoio para você (pode ser útil você trazer uma companhia)

75 O que o paciente sabe? Até agora, o que você compreende sobre a sua doença? O que os outros médicos já lhe falaram sobre a sua doença? O que você escutou até o momento sobre o que os seus exames revelaram? Quão sério você pensou que isto podia ser quando…? Se você sentir que o paciente requer mais apoio, é melhor agendar uma nova consulta para outra hora, e convidar outros membros da família.

76 O quanto o paciente quer saber? O quanto o(a) Sr.(a.) quer saber sobre os resultados do exame? Quer que eu lhe explique com profundidade o que o senhor tem? Se a sua doença for grave, você vai querer saber? Se não, para quem nós deveríamos contar? Algumas pessoas realmente não querem saber muito sobre a sua condição, e preferem que alguém da família ou um amigo lide com a informação. Outras pessoas querem receber informações sobre cada detalhe.

77 Compartilhando a informação Começar com um “sinal de alerta”: Eu não tenho boas notícias... Dê a notícia usando linguagem clara, fácil de ser entendida, e então pare Forneça as informações em pequenas quantidades, parando frequentemente para permitir silêncio e tempo para o paciente e a família para fazerem perguntas

78 Compartilhando a informação Não use jargão técnico ou eufemismos (use a palavra "câncer", não "carcinoma" ou "tumor") Verifique a compreensão Não minimize a severidade da situação Os pacientes gostam de honestidade e simplicidade. Estas qualidades não significam brutalidade ou falta de sensibilidade

79 Compartilhando a informação Eu me sinto mal por ter que lhe falar isto, mas o resultado revelou que é câncer. Lamento que as notícas não sejam boas. A biópsia revelou que o(a) Sr.(a.) tem câncer de cólon. Infelizmente, não há dúvidas quanto aos resultados do exame: você foi infectado com HIV. O relatório da biópsia chegou, e não é o que nós esperávamos. Ele revelou que é câncer. Lamento ter más notícias. Os exames mostraram que você teve um ataque cardíaco.

80 Compartilhando a informação Eu gostaria que nós tivéssemos tratamento mais efetivo para a sua doença. Eu gostaria de ter outro tipo de notícia para lhe dar. Eu gostaria que as coisas tivessem corrido melhor para você. Desejos afirmados são essencialmente expressões de empatia. O médico se junta ao paciente e à família ao desejar que as coisas fossem diferentes, e reconhecem o impacto emocional da perda.

81 Compartilhando a informação “Eu lamento muito que isto aconteceu com o(a) Sr.(a.).” “Eu lamento” é uma expressão empática de pesar, mas pode ser confundida com pena ou com uma desculpa e pode desviar o foco do paciente e da família para o médico.

82 Compartilhando a informação Confusão com simpatia ou até mesmo pena (Eu tenho pena de você). Limitação de uma compreensão mais aprofundada (Talvez, seria melhor dizer: "Fale-me o que está sendo mais difícil," antes de responder com pesar de forma que isto seja plenamente compreendido) Confusão com desculpas (“Eu lamento por ter contribuído para o seu sofrimento”; ou “Eu espero que você possa me desculpar por minha participação no que aconteceu”)

83 Respondendo às emoções Se você tomar pessoalmente a raiva ou a tristeza do paciente, isto vai interferir em sua capacidade de processar esta informação e de manter um relacionamento. Dê ao paciente e à família tempo para reagir.

84 Que emoções podem surgir... Ansiedade Medo Tristeza Agressividade Acolher expressão de sentimentos dos pacientes e familiares, dando-lhes algum tempo para se acalmarem e abrindo-lhes as possibilidades de continuidade de acompanhamento.

85 Respondendo às emoções Reconhecer a emoção – Eu vejo que isto é muito desconfortante. – Você parece estar muito abalado com esta notícia. Legitimizar (validar) e emoção. – Qualquer pessoa em sua situação ficaria chateado. – Muitas pessoas ficariam com raiva nesta situação. Explore as emoções e certifique-se que você as tenha compreendido antes de tranquilizar o paciente – Diga-me o que mais lhe incomoda…. – Diga-me o que mais o preocupa…

86 Respondendo às emoções Empatize – Eu imagino que isto cause um abalo muito grande. – Eu provavelmente me sentiria da mesma maneira. Ofereça apoio,e parceria – Nós vamos trabalhar juntos neste processo. – Há alguém que você quer que eu chame? Evite dizer, ”Eu compreendo o que você está passando.”

87 Respondendo às emoções Não tenha medo do silêncio. Se você perceber que está falando muito considere parar e tentar responder às emoções (“Você parece desolada…”) ou conte silenciosamente em sua mente. Parar ou lentificar sua fala ajuda os pacientes a sentirem a sua presença e o seu apoio. Se a discussão inicial é totalmente emocional, mencione que ele pode ter muitas questões e que você as abordará em uma próxima visita. Se a resposta inicial é totalmente intelectual, mencione que ele pode sentir emoções fortes quando for para casa.

88 Perguntar... Como se sente? Por que? Que outras coisas o preocupam?

89 Planejamento e acompanhamento Estabeleça um plano para os próximos passos. Discuta os recursos potenciais para suporte emocional e prático. Reassegure os pacientes e as famílias de que eles não estão sendo abandonados e que você estará ativamente envolvido em um plano contínuo de ajuda. Estabeleça um tempo específico para a consulta de acompanhamento ou chamada telefônica.

90 Compromisso em que... Estará acompanhado a todo momento. Não se fará nada contra sua vontade. Não estará sozinho. Trataremos os sintomas para manter o máximo de conforto. Se respeitará a confidencialidade. Ajudaremos a família na medida do possível.

91 Planejamento e acompanhamento Certifique-se de que o paciente esteja seguro após sair da consulta – Há alguma preocupação médica que precisa atenção imediata? – O paciente está em condições de voltar sozinho para casa? – O paciente está pertubado, desesperado ou em risco de suicídio? – Há alguém em casa que possa dar apoio?

92 Planejamento e acompanhamento Os pacientes e as famílias podem conseguir ou não tomar decisões durante a conversa inicial. O mais importante é você dar apoio às decisões deles (ou não decisões), e teus esforços para manter o relacionamento.

93 Autorreflexão

94 Trabalhando com a família... Ganhar a sua confiança. Evitar confabular anonimamente. O que acontecerá quando evoluir para o pior. Favorecer a tomada de decisões compartidas. Apoiando a elaboração de luto.

95 Quando a família diz "não conte" Escute atentamente uma família que pede que a informação não seja dada. Pergunte por que eles não querem, o que eles têm medo que você diga ou como é a experiência com más notícias, em vez de confrontar seu pedido. Pergunte se existe um contexto pessoal, cultural ou religioso para a sua preocupação. Sugira conversarem com o paciente juntos para perguntar o quanto ele quer saber e que questões ele pode ter. Após a discussão com o paciente, pode ser decidido que os detalhes serão discutidos apenas com a família.

96 Comunicando o prognóstico Antes de responder, questione quais as razões para tais perguntas: – Quão específico o(a) Sr.(a.) quer que eu seja? – Que experiências você teve com outros com doença similar? – O que lhe disseram sobre o futuro? Pacientes que querem planejar as suas vidas querem informação mais detalhada. Aqueles que estão aterrorizados lidam melhor com respostas mais gerais. Respostas excessivamente definitivas correm o risco de produzirem desapontamento e raiva ou frustração

97 Comunicando o prognóstico “Em média, pacientes em sua condição vivem” … “ horas a dias,” “dias a semanas,” “semanas a meses,” “meses a anos,” etc. “É claro, há exceções em ambas direções – você pode viver mais do que o esperado e nós faremos tudo que podemos para que isto aconteça; mas também, você pode viver por um tempo menor, assim, você deveria cuidar das questões mais críticas agora, por precaução.” Enfatize os limites da predição, “O que isto significa para você, eu não posso dizer. Nós vamos ter uma noção melhor sobre como as coisas vão evoluir ao longo do tempo.”

98 Comunicando o prognóstico O perigo em tentar preservar a esperança é nutrir falsa esperança e desenvolver expectativas não realísticas. Pode ser útil dizer algo como “nós precisamos esperar o melhor, e ao mesmo tempo, nos planejarmos para o pior. Nós não podemos predizer surpresas e deveríamos nos planejar, caso algo aconteça.”

99 VÍDEOS http://piripirei.net/DocComBrasil/materials/mbr_13/content/3_3.htm http://piripirei.net/DocComBrasil/materials/mbr_13/content/3_2.htm http://piripirei.net/DocComBrasil/materials/mbr_33/content/3_0v.htm http://piripirei.net/DocComBrasil/materials/mbr_33/content/4_0v.htm

100 Comunicação nas Equipes de Saúde

101 Na sua experiência de equipe, quais são os fatores fundamentais que determinam se os membros de uma equipe trabalham bem ou mal juntos? Como as habilidades que você usa na entrevista com o paciente podem ser utilizadas em uma reunião com colegas? Quais são as consequências para uma equipe, quando o seu líder não sabe os próximos passos a serem dados em uma tarefa? O que você faz quando sua equipe repetidamente volta para as mesmas questões e repete padrões de comportamento ineficazes? Qual é a sua reação quando o grupo parece estar pouco envolvido, desorganizado ou polêmico? Que estratégias você pode utilizar para fazer o grupo seguir adiante?

102 Hierarquia e Controle A abordagem da hierarquia e do controle pressupõe que o líder sabe as respostas e que os membros da equipe deveriam fazer o que seus líderes dizem para eles fazerem. Essa abordagem é prejudicial para a excelência de um trabalho de equipe na maioria das situações

103 Administração centrada na relação A abordagem centrada na relação envolve prestar muita atenção aos processos de comunicação e relacionamento. O papel do líder é mobilizar a participação e a criatividade de cada membro da equipe, desenvolver um bom diálogo e, ao mesmo tempo, manter sua responsabilidade

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106 Atitudes e a filosofia básica que sustentam trabalhos de equipe de excelência

107 Consciência de improvisação da equipe Para uma reunião relacional você chega treinado e preparado, pronto para ouvir responsivamente os outros e apoiar seus desempenhos – como em um conjunto de jazz no qual seus solos individuais são altamente influenciados imediatamente pelo que e por como os outros músicos estão tocando.

108 Mentalidade de aprendiz Considerar suas perspectivas de forma mais suave e estar disposto a explorar a perspectiva de outros, mesmo que você continue a sustentar a sua própria perspectiva. Essa mentalidade é geralmente referida como a do aprendiz humilde ou mente de “iniciante”. É uma abordagem de curiosidade e mente aberta em vez da mente dogmática fechada.

109 Valorize a diferença Os membros de equipes de alto desempenho valorizam suas diferenças, contestam-se e discordam entre si de forma respeitosa, estimulando o diálogo e a criatividade.

110 Aprecie as aptidões dos outros Uma abordagem que aprecia as aptidões e sucessos, em vez daquela que foca em falhas e problemas, permite que as equipes criem um futuro melhor ao trazer o melhor do seu passado. Vídeo

111 Familiarize-se com a incerteza A habilidade de tolerar a incerteza e de conter a pressa para resolução cria espaço para a “tempestade de ideias” entre os membros da equipe, para apresentar e ajustar novas ideias e implementar soluções criativas.

112 Reflita sobre o processo Dedicar tempo para “como nós estamos trabalhando juntos” aumenta a eficiência em resolver atritos e mal-entendidos inevitáveis antes que eles se tornem obstáculos sérios para a produtividade.

113 HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO que sustentam trabalhos de equipe de excelência

114 Autoconhecimento Você pode aprender a perceber em que está focando sua atenção e que pressupostos e julgamentos você está fazendo. Você pode conscientizar-se de que uma voz interior está lhe distraindo e retornar sua atenção para o que você está vivenciando aqui e agora.

115 Escuta ativa A escuta ativa é mais do que a recepção passiva de informações. Repita o que você escutou para mostrar aos locutores que você compreende o que eles estão falando. Uma reflexão incorreta irá mostrar-lhes que você está interessado e que você ainda não entendeu.

116 Apresente seus pensamentos Apresentar as suas perspectivas aumenta tanto a diversidade disponível no grupo quanto a vontade dos membros em contribuir para o diálogo.

117 Explore a diferença e a diversidade A diversidade é valiosa porque ela abre possibilidades novas e mais amplas. Os membros da equipe que conseguem “enxergar” através dos olhos dos outros compreendem a situação de forma mais profunda e sábia do que aqueles com uma perspectiva individual mais limitada.

118 Permaneça engajado, apesar do conflito Demonstrações de emoções fortes podem despertar reações que desestabilizam o foco do grupo. Se ficarmos na defensiva, atacarmos de volta, cedermos à tentação de remover ou suavizar as diferenças, em vez de responder de forma solidária, perderemos os insights criativos ou transformadores.

119 PASSO-A-PASSO

120 Começando uma reunião Os primeiros 10 minutos da reunião, destinados aos cumprimentos, check-in e estabelecimento das prioridades, preparam o cenário para o tom e o sucesso de toda a reunião.

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122 Check-In Vídeos

123 Negocie a Pauta Vídeos

124 Evite meios confusos Podemos nos encontrar “remoendo” questões antigas ou retomando padrões improdutivos de comunicação. Talvez, a participação esteja baixa, ou as mesmas uma ou duas pessoas monopolizam a conversa. A reunião começa a se desviar e a energia diminui.

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127 Finalize com elegância O final de uma reunião é uma oportunidade de esclarecer os compromissos assumidos (um breve resumo das ações e decisões) e melhorar a capacidade de feedback e de trabalhar junto da equipe. Vídeos

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130 ronaldozonta@gmail.com