ENAP/Brasília junho/2010. Antes de 1930 – Fase contábil - Preocupação com a saúde física 1930 a 1950 – Fase Legal - Instituição da CLT - Estudo das relações.

Apresentação em tema: "ENAP/Brasília junho/2010. Antes de 1930 – Fase contábil - Preocupação com a saúde física 1930 a 1950 – Fase Legal - Instituição da CLT - Estudo das relações."— Transcrição da apresentação:

1 ENAP/Brasília junho/2010

2 Antes de 1930 – Fase contábil - Preocupação com a saúde física 1930 a 1950 – Fase Legal - Instituição da CLT - Estudo das relações humanas no trabalho 1950 a 1965 – Fase Tecnicista/Industrial - RH passa a status de Gerência (Modelo norte americano) Descentralização do serviço público (Autarquias e Fundações). RH passa a nível estratégico na Organização - Preocupação a longo prazo com o trabalhador. 1985 a 2000 – Fase Administrativa - RH passa a nível estratégico na Organização - Preocupação a longo prazo com o trabalhador.

3 A partir da d é cada de 90, surgem dois importantes desafios para a pol í tica de Gestão de Recursos Humanos no servi ç o p ú blico: 1) A constru ç ão de mecanismos efetivos de motiva ç ão dos servidores. 2) O alinhamento das atividades da Gestão de Pessoas à s estrat é gias das organiza ç ões ao Plano Plurianual - PPA e diretrizes gerais estabelecidas pelos governos.

4 As pessoas estão.... mais conscientes e mobilizadas pela autonomia e liberdade em suas escolhas de carreira e desenvolvimento profissional;. mais atentas em si mesmas em termos de sua integridade física, psíquica e social;. exercendo maior pressão por transparência na relação com a organização e por processos de comunicação mais eficientes;. com maior expectativa de vida, ampliando seu tempo de vida profissional;. demandando oportunidade, desafios profissionais e pessoais, contínua atualização e ganho de competências.

5 Foco na gestão por resultados por meio do uso de padrões de desempenho e indicadores efetivos. Foco na gestão por resultados por meio do uso de padrões de desempenho e indicadores efetivos. Atuar com base em conjunto de competências que garantam um alto nível de capacidade, por meio da formação de redes, articuladas pelo emprego eficiente da tecnologia da informação. Atuar com base em conjunto de competências que garantam um alto nível de capacidade, por meio da formação de redes, articuladas pelo emprego eficiente da tecnologia da informação. Exercer liderança estratégica e monitorar um sistema de gestão descentralizada. (Saber lidar com a incerteza, correr riscos, aprender coletivamente, administrar conflitos) Exercer liderança estratégica e monitorar um sistema de gestão descentralizada. (Saber lidar com a incerteza, correr riscos, aprender coletivamente, administrar conflitos)

6 “Assegurar o processo de transformação contínua das pessoas para que estejam alinhadas com as estratégias da organização, em um ambiente que valorize o ser integral (racional, emocional, espiritual e social).”

7 Aprender a aprender para se beneficiar das oportunidades oferecidas Cuidado Espiritual Aprender a ser para desenvolver sua personalidade e responsabilidade pessoal Cuidado MentalCuidado Emocional Cuidado Físico Aprender a fazer para estar apta a enfrentar situações de mudança e agir sobre o meio Aprender a viver juntos para desenvolver a compreensão do outro e a percepção das interdependências

8 De acordo com o decreto 5.707/2006: “Gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição.” Movimento do Governo Federal Modelo Canadense Modelo reformulado pela ENAP – Hugo Pena Brandão

9 “Saber lidar com a incerteza, correr riscos, aprender coletivamente, questionar-se e, sobretudo, mudar o modo de encarar as vantagens proporcionadas pela experiência são algumas implicações da Gestão por Competências”. Aprender a aprender, reaprender e desaprender sempre!

10 Foco na melhoria da eficiência e da eficácia do serviço público. Adequação das competências requeridas aos objetivos institucionais. Importância para a capacitação gerencial e qualificação para a ocupação de DAS. Exemplo: modelo canadense de qualificação para os políticos Política de desenvolvimento permanente do servidor que valoriza diversas formas de aprendizagem.

11 Apoio total da Direção; Apoio total dos Gestores (outros Setores); Sensibilização - palestras/workshops/seminários; A principal consequência desse modelo é o aumento da RESPONSABILIDADE DOS DIRIGENTES

12 CONHECIMENTO – Saber Fazer HABILIDADE - Poder Fazer (ambiente, política) ATITUDE - Querer Fazer

13 Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de pessoal da administração pública federal. Art. 1 o Finalidades: I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão; II - desenvolvimento permanente do servidor público; III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual; IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação. Art. 12. Os órgãos e entidades deverão priorizar, nos dois primeiros anos de vigência deste Decreto, a qualificação das unidades de recursos humanos, no intuito de instrumentalizá-las para a execução das ações de capacitação.

14 “ À EDUCAÇÃO, BASEADA NO DIÁLOGO, E NÃO NO MONÓLOGO, CABE CONTRIBUIR PARA OPORTUNIZAR AO HOMEM REFLETIR CRITICAMENTE SOBRE SUA REALIDADE E AGIR SOBRE ELA.” Paulo Freire (1980)