Macrovisão da Gestão de Recursos Humanos

Macrovisão da Gestão de Recursos Humanos
1. Macrovisão da Gestão de Recursos Humanos

“Quem faz as coisas acontecerem são as pessoas de carne e osso, não cargos, títulos ou postos organizacionais...” Jack Welch

Fases Evolutivas da Gestão de Pessoas no Brasil
Estratégica 1985 – Atual Do tático para o estratégico Administrativa 1965 – 1985 Gerente de RH Da burocracia para os indivíduos e suas relações com sindicatos e a sociedade Tecnicista 1950 – 1965 Recrutamento seleção, cargos e salários. Gerente de relações industriais Legal 1930 – 1950 Leis CLT Contábil Antes 1930 Custos

A Visão Evolutiva das Organizações e o Significado do Trabalho
Segunda Onda Terceira Onda Quarta Onda Industrial Tecnológica Conhecimento

Seja o melhor tornando-se maior
Segunda Onda Terceira Onda Quarta Onda Faça tudo você mesmo Seja o melhor tornando-se maior Faça apenas aquilo que você faz melhor e faça “outsourcing” das outras operações para firmas especializadas Seja melhor aumentando o relacionamento com fornecedores, clientes e parceiros Seja capaz de fazer qualquer coisa, a qualquer tempo, em qualquer lugar Seja melhor competindo e colaborando simultaneamente

Segunda Onda Terceira Onda Quarta Onda Gerencie usando mecanismos como: regras, procedimentos e supervisão constante Gerencie usando mecanismos do mercado: o lucro com centro e preço competitivos . Auto-gerenciamento através do aumento progressivo do conhecimento e do empowerment

Organizações – Novas Formas
Maior ênfase no trabalho em equipes e em projetos multifuncionais Intensificação dos canais de comunicação laterais Conhecimento: fator chave na geração de valor Maior autonomia e responsabilidade Conexões: redes intra e interorganizacionais

Fator Humano Através da História
Pré História Caçador, Guerreiro Era Agrícola Camponês, Escravo, Militar Era Industrial Profissional Liberal, Empregado Era Tecnológica Especialista Era do Generalista, Polivalente, Conhecimento Capital Intelectual

Recursos Humanos - Filosofia de Trabalho
Necessidades do negócio Necessidades das pessoas Recursos Humanos como suporte ao corpo gerencial

As pessoas são recursos ou parceiros da organização?
PESSOAS COMO RECURSOS Empregados isolados nos cargos Horário rigidamente estabelecido Preocupação com normas e regras Subordinação ao chefe Fidelização a organização Dependência da chefia Alienação à organização Ênfase na especialização Executoras de tarefas Ênfase nas destrezas manuais PESSOAS COMO PARCEIROS Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupação com resultados Atendimento e satisfação do cliente Vinculação à missão e à visão Interdependência com colegas e Equipes Participação e comprometimento Ênfase na ética e na responsabilidade Fornecedoras de atividade Ênfase no conhecimento Inteligência e talento

Os processos de gestão de pessoas ou ARH
Agregar pessoas Processos de Aplicar pessoas Processos de Recompensar Pessoas Processos de manter pessoas Processos de monitorar pessoas Treinamento Desenvolvimento Aprendizagem Recrutamento Seleção Modelagem do trabalho Avaliação do desempenho Remuneração Benefícios Incentivos Banco de Dados Sistemas de Informações gerenciais

Gerenciamento Integrado de RH
Manter Gerenciamento estratégico Motivar e Reter Desligar e Realinhar Treinar e Desenvolver Atrair e Recrutar

Estratégia de Implementação
Gerenciamento estratégico de RH Desligar Atrair Treinar e Desenvolver Motivar e Reter Head Hunters Universidades Administração de Salários e Benefícios Consultores Empresas de Outplacement Eventos Empresas de T&D Recrutamento e Seleção Agências

Bases da política de recursos humanos
Pesquisa e análise do mercado de R.H. Onde recrutar (fontes de Recrutamento) Pesquisa de Mercado Como recrutar (técnicas de recrutamento) Prioridade do recrutamento interno sobre o externo Recrutamento Provisão de Recursos Humanos Critérios de seleção e Padrões de qualidade Grau de descentralização das decisões acerca da seleção de pessoal Técnicas de seleção Seleção Integração Planos e mecanismos (centralizados e descentralizados) de Integração de novos participantes ao ambiente interno da organização

Determinação dos requisitos básicos da força de trabalho (requisitos intelectuais, físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho) para o desempenho do papel Análise e descrição De cargos Determinação da quantidade de recursos Humanos necessária e alocação desses Recursos em termos de posicionamento em cargos dentro da organização Planejamento e alocação de R.H. Aplicação de Recursos Humanos Determinação da seqüência ótima das carreiras, definindo as alternativas de oportunidades possíveis dentro da organização Plano de carreiras Avaliação do desempenho Planos e sistemáticas para continua avaliação de qualidade e adequação dos recursos humanos

Avaliação e classificação de cargos visando ao equilíbrio salarial interno. Pesquisas salariais visando ao equilíbrio salarial externo. Administração De Salários Plano de Benefícios sociais Política salarial Planos e sistemáticas de benefícios sociais adequados à diversidade e necessidades dos participantes da organização Manutenção de Recursos Humanos Higiene e Segurança do trabalho Critérios de criação e desenvolvimento Condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolvem os cargos Relações Sindicais Critérios e normas de procedimentos sobre relações com empregados e com sindicatos

Diagnóstico e programação da preparação e reciclagem constante dos recursos humanos para o desempenho dos cargos. Treinamento Desenvolvimento De Recursos humanos Aprimoramento a médio e longo prazos dos recursos humanos disponíveis, visando à contínua realização do potencial existente em posições mais elevadas na organização Desenvolvimento De Recursos Humanos Aplicação de estratégias de mudança visando a saúde e excelência organizacional Desenvolvimento Organizacional

Registros e controles para a devida análise quantitativa e qualitativa dos recursos humanos disponíveis Banco de Dados Monitoração De Recursos Humanos Meios a veículos de informação adequados às decisões sobre recursos humanos Sistemas de Informação Auditoria de Recursos Humanos Critérios de avaliação e adequação permanentes das políticas e procedimentos de recursos humanos

Arquitetura estratégica de R.H.
A função de RH Profissionais da Área de RH com competências estratégicas O sistema de RH Políticas e Práticas de alto desempenho estrategicamente alinhadas Comportamento de Empregados Competências, motivações e comportamentos correlatos estrategicamente enfocados

Definições – Chave na Formulação da ARH
Conceito Definição Questão-Chave Resultado Missão Afirmação da razão de ser da empresa e de como o RH pode adicionar valor O que o RH está tentando realizar enquanto função Postura principal:RH como parceiro, RH como parte da solução Visão Afirmação breve do que RH realiza para adicionar valor a empresa O que o RH pode fazer para adicionar e garantir atendimento aos clientes Resultados Almejados: vantagem competitiva, capacidade para mudar Valores Afirmação daquilo que é importante para RH O que o RH acredita ser sua função? Princípios nos quais o RH se fundamenta

Definições – Chave na Formulação da ARH
Conceito Definição Questão-Chave Resultado Envolvidos Afirmação sobre quem o Rh atende Quais os elementos atendidos pelo RH Clientes e expectativas (gerentes, funcionários) Iniciativas Quais os programas e serviços oferecidos Sistemas e Práticas para adicionar valor Diagnóstico organizacional Prioridades Quais as prioridades que a ARH abordará Quais os sistemas e práticas para criar valor? Objetivos organizacionais e onde alocar recursos Ações Plano de ação para a implementação Sistemas e práticas que a ARH irá conceber e executar Plano de Ação de Rh Medidas Afirmação sobre aquilo porque o RH é responsável Quais os parâmetros de avaliação a utilizar como identificador de sucesso? Benchmarking e identificador de desempenho

A função de Staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas
Responsabilidade da linha Órgão De R.H. Gestão de pessoas (gestores de linha) Cuidar das políticas de RH Prestar Assessoria e suporte Dar consultoria interna de RH Proporcionar serviços de RH Dar orientação de RH Cuidar da Estratégia de RH Cuidar da sua equipe de pessoas Tomar decisões sobre subordinados Executar as ações de RH Cumprir metas de RH Alcançar resultados de RH Cuidar da tática e operações

Diagnóstico e Planejamento de RH
2. Diagnóstico e Planejamento de RH

Definição da Estratégia Organizacional
MISSÃO O que somos? VISÃO Para onde vamos? Objetivos Organizacionais O que há no ambiente? O que temos na empresa? Análise Ambiental Análise Organizacional Quais oportunidades e ameaças existem no ambiente? Quais as forças e fraquezas da organização? Estratégia Organizacional O que devemos fazer?

É imprescindível que os gerentes de R. H
É imprescindível que os gerentes de R.H. desenvolvam a capacidade de traduzir a estratégia e os objetivos táticos e operacionais da empresa em metas factíveis de R.H. e em seguida implementar essas metas.

Os passos no planejamento de RH
Objetivos e estratégias Organizacionais Objetivos e estratégias de RH Etapa 2: Prever as necessidades de recursos humanos Etapa 1: Avaliar os atuais recursos humanos Comparação Etapa 3: Desenvolver e Implementar planos de recursos humanos Corrigir/evitar excesso de pessoal Corrigir/evitar falta de pessoal

Planejamento de Recursos Humanos
Através dele traduzimos as estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de RH Processo gerencial de análise das necessidade organizacionais de recursos humanos e desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que atendam as necessidades da empresa a curto, médio e longo prazos.

AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
DIAGNÓSTICO DAS CONDIÇÕES Externas Organizacionais Empregados AVALIAÇÃO DE RESULTADOS ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS Planejamento Sistemas de Informação ESCOLHA DAS ATIVIDADES Recrutamento e seleção Desenvolvimento Remuneração Relações com os empregados

Diagnóstico das condições
Situação dos empregados Como eles são? Habilidades Competências Necessidades Atitudes Motivação Ambiente Externo Leis Tendências Globalização Tecnologias Ambiente Organizacional Estratégias e objetivos da empresa A situação financeira A cultura organizacional As tecnologias usadas

Modelos de planejamento de RH
1 – Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço 2 – Modelo baseado em segmentos de cargos 3 – Modelo de substituição de postos-chave 4 – Modelo baseado no fluxo de pessoal 5 – Modelo de planejamento integrado

Modelo de Planejamento Integrado
Análise da demanda Análise do suprimento Interno Análise da força de trabalho atual Externo Condições Organizacionais Planos financeiros Planos de Marketing Planos de Produção Mudanças na quantidade de Funcionários Promoções Desligamentos Demissões Transferências Aposentadorias Mudanças nas atividades dos funcionários Remuneração Treinamento Desenho de cargos Comunicação Atração de candidatos seleção e admissão Previsão de disponibilidade Interna Quantidade Capacidade Diversidade Custos Previsão de Demanda Quantidade Capacidade Diversidade Custos Previsão de Demanda Quantidade Capacidade Diversidade Custos Comparar com + Reconciliação através de decisões

Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos
3. Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos

Mercado de Trabalho Composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações

As situações do mercado de trabalho
Oferta Procura Escassez de oportunidades de emprego Abundância de oportunidades de emprego

Mercado de trabalho em :
Oferta - Quando as oportunidades de trabalho são maiores que a procura e as empresas se deparam com a insuficiência de pessoas para preencher as posições em aberto. - As práticas empresariais visam ATRAIR e RETER. Procura - Quando as oportunidades de trabalho são menores de que a procura delas. - As empresas se deparam com a profusão de pessoas que disputam empregos no mercado. - As práticas empresariais enfatizam recrutamento externo, poucos investimentos em benefícios e treinamentos, critérios de seleção mais rigorosos e ofertas salariais mais baixas

Fatores condicionantes do Mercado de Trabalho
Crescimento econômico Natureza e qualidade dos postos de trabalho Produtividade Inserção no mercado internacional Do emprego na indústria para o setor de serviços; Do assalariamento legal para o ilegal Do emprego industrial metropolitano para o não-metropolitano e aumento do trabalho autônomo Na Era da Informação, migração:

Mercado de Recursos Humanos
Refere-se ao conjunto de candidatos a empregos, ou seja, constituído de pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas.

Situação do mercado de Recursos Humanos
Mercado de RH Oferta Procura As características do MRH influenciam tanto as práticas de RH das organizações quanto o comportamento dos candidatos no mercado de trabalho

Recrutamento e Seleção
4. Recrutamento e Seleção

Recrutamento e Seleção
Definição do perfil da posição e do profissional desejado Recrutamento Seleção

Definição do Perfil da Posição e do Profissional Desejado
Identificação das tarefas e responsabilidades Resultados esperados que devem ser perseguidos e alcançados pelo ocupante da posição Habilidades, experiências e conhecimentos, mínimos ou desejados, que o ocupante da posição deve possuir Características pessoais, mínimas ou desejadas, que o ocupante da posição, levando-se em consideração a cultura e o ambiente geral da empresa

Recrutamento Primeira etapa de todo o processo de contratação de um novo profissional É quando uma empresa anuncia no mercado de trabalho o seu interesse por algum profissional específico

Recrutamento Interno Externo Vagas preenchidas pelos
Próprios funcionários atuais Interno Prós e Contras Recrutamento Vagas preenchidas com a admissão de candidatos externos Externo Prós e Contras

Técnicas de Recrutamento Externo
Anúncios em jornais e revistas especializadas Agências de recrutamento Contatos com escolas, universidades e agremiações Cartazes ou anúncios em locais visíveis Apresentação de candidatos por indicação de funcionários Internet Banco de Dados de Candidatos

O processo de recrutamento externo culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou
apresentando o seu currículo.

Currículo É a ferramenta para gerar entrevistas de emprego Deve ser:
Objetivo e conciso, mas ao mesmo tempo claro, abrangente e verdadeiro sobre a experiência passada do candidato. Cuidadosamente atualizado, corretamente escrito e adequadamente formatado

Como Elaborar um Bom Currículo
É dispensável: Número de documentos Razões por ter deixado os empregos anteriores (deve ser tratado durante a entrevista) Raça, religião, filiação partidária Salário pretendido (só quando solicitado no recrutamento) Referências profissionais (só quando solicitado em fase final de seleção)

Como Elaborar um Bom Currículo
Seqüência de apresentação Dados pessoais (nome, idade, estado civil, endereço, telefone, ) Objetivo conciso Breve sumário de qualificações Formação acadêmica Experiência profissional relevante (com datas e nomes das empresas) Conhecimentos de informática e idiomas

Seleção Processo de escolher o melhor candidato para o cargo
É um filtro que permite o ingresso apenas das pessoas que tem as características desejadas pela organização

A seleção como um processo de comparação
Especificações do cargo ou competências Desejadas. Características do Candidato. O que o candidato oferece. O que o cargo requer ou competências desejadas. Versus Análise e descrição do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige de seu ocupante ou definição da Competência. Técnicas de seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo ou preencher a competência desejada

dência com outras tarefas
Interdepen- dência com outras tarefas dência com outras pessoas Execução da tarefa em si Identificação das características pessoais do candidato Inteligência geral Atenção concentrada para detalhes Aptidão numérica Aptidão verbal Aptidão espacial Raciocínio indutivo ou dedutivo Atenção dispersa e abrangente Visão de conjunto Facilidade de coordenação Espírito de integração Resistência à frustração Iniciativa própria Relacionamento humano Habilidade Interpessoal Colaboração e cooperação Quociente emocional Liderança de pessoas Facilidade de comunicação

Categorias de técnicas de seleção
Entrevista de seleção Entrevista dirigida (com roteiro Preestabelecido) Entrevista livre (sem roteiro definido) Gerais: Cultura geral - Línguas Específicas : - Conhecimentos técnicos - Cultura Profissional Provas de conhecimentos ou de capacidade Testes Psicológicos Testes de Aptidões: - Gerais - Específicas

Categorias de técnicas de seleção
Testes de Personalidade Expressivos PMK Projetivos Rorshcarch Teste da árvore TAT Inventários de motivação de interesses Psicodrama Dramatização (Role Playing) Técnicas de simulação

PROCESSO DE SELEÇÃO RAZÕES P/ REJEIÇÃO 1 – Solicitação de emprego
Qualificações Insuficientes 2- Entrevista inicial de triagem Habilidades insuficientes ou conhecimentos insuficientes 3 – Provas e testes de seleção Baixos Resultados Comportamentos ou atitudes desaconselháveis 4 - Entrevistas 5 – Exame médico Inabilidade física para o trabalho 6 –Análise e decisão final Baixo potencial geral

Os Quatro Estágios de Uma Entrevista
Preparação: Rever a descrição e especificação do cargo, da posição para o candidato; Estruturar sua agenda para entrevistas usando perguntas e questões padronizadas; Fazer perguntas Estratégicas.

Abertura: Este é o primeiro contato pessoal do entrevistador com o candidato; Procure deixar o candidato a vontade, para conseguir percepções válidas; Procure quebrar o gelo com perguntas sobre o dia a dia; Incentive o candidato a fazer perguntas.

Questionamento e Discussões: Use o mapa geral feito na preparação como guia; Perguntas adicionais devem surgir das respostas dadas; Selecione perguntas de follow-up (estas devem sondar mais profundamente o que o candidato diz); Nunca subestime o poder do Silêncio em uma entrevista. O Silêncio do entrevistador dá espaço para o candidato falar.

Conclusão: Termine a entrevista com frases de finalização; Deixe claro para o candidato o que está por vir; Dê um follow-up de como foi a entrevista; Escreva as avaliações do candidato logo após o encerramento da Entrevista.

Fui chamado para entrevista: E agora?
É importante preparar-se adequadamente, procurando manter a calma, agindo de maneira séria e demonstrando suas competências

Aspectos observados nas Entrevistas
Questões ligadas às raízes da pessoa, laços de comprometimento e atingimento de resultados nos núcleos sociais que vive Quociente de inteligência e emocional Estilo de liderança, nível de agressividade, controle e resistência a pressões, flexibilidade técnica e política, coragem decisória, nível de motivação, ambição, persistência, etc

Árvore das competências gerenciais
Capacidades M O T I V A Ç Ã Habilidades Técnicas Talentos Informações Conhecimentos Procedimentos Fatos e conceitos Valores Princípios Pontos de Vista Atitudes Opiniões Percepções

Atitudes, Habilidades e Conhecimentos
Boa comunicação – expressão verbal, fluência e capacidade de ouvir Tenha domínio do assunto abordado Use vocabulário apropriado Demonstre um interesse real pela situação: envolva-se com o momento

Perspicácia Identificar novas oportunidades, perceber o que está subliminar Argumentação Capacidade de negociar e persuadir

Flexibilidade Adaptar-se aos diferentes tipos de situações novas Perseverança/Determinação Manter a continuidade em suas ações, superando obstáculos

Assertividade Demonstre auto confiança e alto nível de energia Disciplina e Organização Identificar e utilizar recursos para alcançar alvos pré-determinados Concentração Manter o controle emocional

Fique Atento A empresa e a vaga: pesquise, informe-se, leia a respeito... A empresa e você; tente analisar a sua carreira e as expectativas que a oportunidade oferece Você é dono de sua carreira e responsável por ela, ninguém é capaz de administrá-la por você

Socialização Organizacional
5. Socialização Organizacional

Socialização Organizacional
Constitui o esquema de recepção e de boas vindas aos novos candidatos. Funciona como elemento de fixação e manutenção da cultura organizacional

Métodos de Socialização
Os mais utilizados são: 1 – Processo Seletivo = na entrevista da seleção o candidato já começa a obter informações e observar como funciona a organização e como se comportam as pessoas que nela trabalham; 2 – Conteúdo do cargo = O indivíduo deve receber tarefas solicitadoras e capazes de proporcionar-lhe sucesso no início de sua carreira na empresa.

3 – Supervisor como tutor = O supervisor deve cuidar dos novos funcionários como um verdadeiro tutor, que os acompanha e os orienta durante o período inicial na organização. O supervisor deve: Transmitir ao novo empregado uma descrição clara da tarefa a ser realizada. Proporcionar todas as informações técnicas sobre como executar a tarefa. Negociar com o novo empregado as metas e resultados a alcançar. Proporcionar ao novo empregado a retroação adequada sobre o seu desempenho

4 – Grupo de Trabalho = para a integração escolher um grupo de trabalho que possa provocar nele um impacto positivo e duradouro 5 – Programa de Integração = programa formal e intensivo de treinamento inicial para os novos;

Os principais itens de um programa de socialização
Assuntos Organizacionais 1. A missão e os objetivos globais da organização 2. As políticas e diretrizes da organização 3. A estrutura da organização e as sua unidades organizacionais 4. Produtos e serviços oferecidos pela organização 5. Regras e procedimentos internos 6. Procedimentos de segurança no trabalho 7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar

Os principais itens de um programa de socialização
Benefícios oferecidos Horário de trabalho, de descanso e de refeições Dias de pagamento e de adiantamento salariais Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização Relacionamento Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho Deveres do novo participante Responsabilidades básicas confiadas ao novo 2. Funcionário 3. Visão geral do cargo 4. Tarefas 5. Objetivos do cargo 6. Metas e resultados a alcançar

Objetivos do programa de socialização
1. Reduzir a ansiedade 2. Reduzir a rotatividade 3. Economizar tempo 4. Desenvolver expectativas

Descrição e Análise de Cargos
6. Descrição e Análise de Cargos

Descrição de Cargos Para conhecer o conteúdo de um cargo é preciso descrevê-lo. A Descrição do Cargo é um processo que consiste em enumerar as tarefas que o compõem e difere dos outros cargos. As tarefas são elementos de um papel de trabalho que devem ser cumpridos pelo ocupante. Resumindo, a Descrição de Cargo está relacionada ao conteúdo de atividades do Cargo.

Como Descrever um Cargo?
É feita uma declaração escrita do que o ocupante do cargo faz, como e porque é feito (conteúdo do Cargo, Ambiente e Condições do Cargo). Descrição do Cargo Características do Cargo. Especificação do Cargo Características do ocupante. A Descrição e Especificação são importantes para um bom processo de seleção.

Descrição De Cargos O que Ela define: Quando Como O ocupante Onde faz
Por que O ocupante faz

Análise do Cargo e Suas Informações - Avaliação do Cargo
Conteúdo do Cargo: O que faz Tarefas ou atribuições executadas Quando faz Periodicamente (Diariamente, Semanalmente, Mensalmente, Anualmente, Esporadicamente)

Análise do Cargo e Suas Informações - Avaliação do Cargo
Como faz Pessoas Supervisionadas, Máquinas ou equipamentos utilizados, Materiais utilizados, Dados ou informações utilizadas. Onde faz Local e Postura: Ambiente de trabalho, Atividade parada/ movimento, de pé ou sentada. Por que faz Objetivos do Cargo

Descrição do Cargo Código: Departamento: Diretoria: Descrição Sumária:
Título do Cargo: Data de Emissão: __/__/__ Data de Revisão: __/__/__ Código: Departamento: Diretoria: Descrição Sumária: Descrição Detalhada:

Análise de Cargos Estuda e determina todos os requisitos qualitativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo para o seu desempenho adequado Conhecimentos Habilidades Capacidades Do ocupante

Diferença Entre Descrição E Análise De Cargos
Nível do Cargo Subordinação Supervisão Comunicações colaterias Título do Cargo Posição do Cargo no organograma Descrição do Cargo Aspectos Instrínsecos = Diárias Semanais Mensais Anuais Esporádicas 3. Conteúdo do Cargo Tarefas ou Atribuições

Diferença Entre Descrição E Análise De Cargos
Análise do Cargo Aspectos Intrínsecos Fatores de especificações Requisitos mentais Requisitos físicos Responsabilidades envolvidas Condições de trabalho Instrução Essencial necessária Experiência anterior necessária Iniciativa necessária Aptidões necessárias Esforço físico necessário Concentração necessária Contemplação física necessária Por supervisão de pessoal Por materiais e equipamentos Por métodos e processos Por dinheiro, títulos ou documentos Por informações confidenciais Por segurança de terceiros Ambiente de trabalho Riscos Envolvidos =

Requisitos Requisitos mentais Requisitos físicos
Responsabilidades envolvidas Condições de trabalho

Métodos de coleta de dados para descrição e análise de cargos
Observação direta Questionário Entrevista direta Métodos mistos

Fases da Análise de Cargos
Planejamento Preparação Execução

Fases do Planejamento Determinação dos cargos a serem descritos
Elaboração do organograma de cargos Elaboração do cronograma de trabalho Escolha do método de análise a ser utilizado Seleção dos fatores de especificação Dimensionamento dos fatores de especificações Graduação dos fatores de especificações

Preparação Recrutamento, seleção e treinamento de analistas
Preparação do material a ser utilizado Preparação do ambiente (direção, supervisão e todo o pessoal envolvido) Coleta de dados prévios

Execução Coleta dos dados Triagem dos dados
Redação provisória da análise do cargo Apresentação da redação provisória ao superior imediato para ratificação ou retificação Redação definitiva Apresentação da redação definitiva para aprovação final

Objetivo da Descrição e Análise do Cargo
A Análise do Cargo é utilizada para o Recrutamento e Seleção, Identificação de Necessidade de Treinamento, Organização e Planejamento da Força de Trabalho : Recrutamento Pessoal Determinação de Perfil Seleção de Pessoal Treinamento Administração de Salários Estímulo e Motivação Guia para o supervisor

Avaliação de Desempenho
7. Avaliação de Desempenho

É o processo por meio do qual uma ou mais pessoas formulam julgamentos sobre o desempenho de outras, utilizando: Observação de amostras representativas do desempenho e produtos Critérios de avaliação Instrumentos e escalas de avaliação Entrevistas de avaliação

Questões Quais os objetivos esperados pela organização quando se propõe a fazer Avaliação de Desempenho? Quais os impactos da Avaliação de Desempenho nos funcionários?

Importância A empresa precisa saber se seus objetivos estão sendo alcançados; Assegura que os desempenhos individuais e da equipe produzam os resultados esperados; Reconhece as contribuições dos empregados;

Importância Promove o desenvolvimento das habilidades e da capacitação dos empregados. Proporcionar um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e muitas vezes demissões dos funcionários

Objetivos Dotar a empresa de uma ferramenta gerencial para conduzir de forma eficaz a gestão de resultados e competências na busca de seus objetivos estratégicos; Definir e mensurar o grau de contribuição de cada funcionário na concepção dos objetivos da empresa; Subsidiar as ações de treinamento e desenvolvimento tendo em vista a capacitação profissional dos empregados;

Objetivos Facilitar o planejamento das ações para corrigir desempenhos (readaptações, remanejamentos, transferências, aspectos comportamentais, etc.); Subsidiar os processos de promoção, progressão salarial e carreira profissional, que utilizaram os resultados da Avaliação de Desempenho, de acordo com normas estabelecidas para este fim; Possibilitar ao empregado a identificação e busca dos meios necessários ao autodesenvolvimento, através da sua participação e conhecimento dos resultados da avaliação.

A empresa busca avaliar: Resultados alcançados, tendo como parâmetros os Padrões de Desempenho definidos antecipadamente, tais como: Qualidade, Prazo, Quantidade, Custo e Contribuições à evolução da Empresa.

Permite ao gestor: Saber se o empregado está trabalhando na direção dos resultados esperados; Aferir a qualidade, o cumprimento de prazos, volume de produção e custos; Analisar o preparo e a competência do empregado para desempenhar suas funções, assim como identificar suas necessidades de desenvolvimento;

Permite ao gestor (continuação) Analisar as variáveis do ambiente organizacional que afetam positiva ou negativamente o desempenho; Dar feedback ao empregado sobre seu desempenho; Antecipar-se nas ações necessárias para evitar que o desempenho seja desviado dos resultados esperados.

Tipos de Avaliação 360º: envolve chefias, subordinados, pares e clientes; Convencional: de cima para baixo; Reversa: de cima para baixo e de baixo para cima;

Objetividade Justiça Utilidade Avaliação Eficaz

PAPÉIS TAREFAS DESEMPENHO NORMAS ROTINAS VALORES PADRÕES

Análise das Expressões
Condições Ambiente DESEMPENHO Saber Fazer Habilidades Querer Fazer Motivação

Condições, Habilidades e Motivação
Condições Antecedentes: eventos ambientais necessários à execução eficaz da tarefa. Condições Conseqüentes: todos os eventos ambientais, sociais (gerenciais, organizacionais) que podem manter, fortalecer (ou enfraquecer) o desempenho do indivíduo. Habilidades: conjunto de características do repertório do indivíduo relacionado às suas capacidades, conhecimentos e atitudes, que confere competência ao indivíduo. Motivação: conjunto de razões que justificam as ações dos indivíduos.

D Fatores que Afetam o Desempenho MATERIAL AMBIENTE FÍSICO
EQUIPAMENTO INFORMAÇÃO FEEDBACK PUNIÇÃO RECOMPENSAS CLIMA SOCIAL D

Problemas no Uso da Avaliação
Falta de compromisso dos atores (colaboradores e gestores) com a avaliação. Falta de articulação da avaliação com as metas organizacionais. Falta de sintonia da avaliação no nível individual com os resultados esperados em outros níveis (grupos e organização). Manejo inadequado dos procedimentos. Insatisfação generalizada com as práticas de avaliação.

Problemas no Uso da Avaliação
Subutilização (ou não utilização) dos resultados da avaliação na gestão organizacional. Sentimentos de injustiça (erros psicométricos). Falta de conseqüências favoráveis associadas ao desempenho exemplar. Critérios inválidos e imprecisos de avaliação. Despreparo de avaliadores e avaliados. Necessidade de ajustes freqüentes nos instrumentos de avaliação.

Principais Estratégias para Superação dos Problemas
Construir instrumentos válidos (amostras representativas do desempenho e resultados esperados). Garantir a participação dos atores (avaliadores, avaliados, clientes, fornecedores) na construção dos instrumentos, definição de objetivos e procedimentos de avaliação e gestão das informações provenientes das avaliações.

Principais Estratégias para Superação dos Problemas
Treinar avaliadores (em erros, em comparação de padrões, estabelecimento de objetivos, gestão, entrevista de avaliação), utilizando exercícios, discussões em grupo e modelação. Diversificar fontes de avaliação para aumentar a confiabilidade e a objetividade dos julgamentos (360 graus).

Escolha e Construção dos Instrumentos de Avaliação de Desempenho

Procedimentos de Avaliação
Medidas Baseadas em Julgamento: Procedimentos que envolvem (necessariamente) a formulação de juízos de valor sobre o desempenho de outras pessoas. Medidas Baseadas em Resultados: Não envolvem necessariamente a formulação de julgamentos sobre o desempenho de outra pessoa; Muitas dessas medidas estão relacionadas ao conceito de eficácia geral e não ao de desempenho (acidentes, greves, absenteísmo, rotatividade); Não requerem abstração ou síntese, São contáveis, observáveis e possibilitam a comparação direta entre empregados (resultados, tempo p/completar a tarefa).

Procedimentos de Avaliação: Medidas Baseadas em Julgamento
1. Baseadas em critério: possibilitam a avaliação do desempenho de uma pessoa sem referir-se ao de outra. 1.1. Escalas Gráficas 1.2. Escalas Ancoradas em Comportamento (BARS) 1.3. Escalas Mistas (MSS) 1.4. Escolha Forçada 1.5. Listas de Verificação 1.6. Escalas de Observação Comportamental (BOS)

Medidas Baseadas em Julgamento
Escalas Gráficas Procedimentos por meios dos quais o avaliador assinala, em um continuum de adjetivos, o seu julgamento sobre os traços ou características do avaliado Fáceis de compreender e utilizar Muito suscetíveis aos erros distribucionais devido à ambigüidade das definições e/ou abrangência da característica medida Dificultam todas as fases da avaliação: observação, formulação de julgamento e feedback, por referirem-se, muitas vezes, a aspectos irrelevantes ou não relacionados ao desempenho exemplar no trabalho

Medidas Baseadas em Julgamento
Escalas de Observação Comportamental BOS Procedimentos por meios dos quais o avaliador indica em uma lista de descrições de comportamentos, a freqüência com que o indivíduo foi observado apresentando o comportamento descrito em cada item Incluem indicadores de desempenho satisfatório e insatisfatório distribuídos no instrumento As dimensões e as respectivas definições não constam dos instrumentos Os itens são distribuídos aleatoriamente no instrumento, de modo que o avaliador não sabe a qual dimensão pertence cada item O(s) escore(s) final(is) corresponde(m) à soma de escores atribuídos aos itens pertencentes a cada dimensão

2. Medidas Baseadas em Normas: possibilitam a avaliação do desempenho de pessoas, comparando-as umas às outras. 2.1.Comparações Binárias 2.2.Classificação 2.3. Distribuição Forçada

Referentes a Normas Distribuição forçada Procedimento por meio do qual o avaliador seleciona os melhores, os piores e os de desempenho médio, a partir de percentuais pré-estabelecidos para cada categoria 10% péssimos 20% abaixo da média 40% médios 20% acima da média 10% excelentes

Referentes a Normas - Críticas: Não há informação sobre um nível absoluto de desempenho, nem sobre o nível de similaridade entre dois indivíduos; Não se sabe se o melhor de um grupo é, em termos absolutos, excelente, médio ou péssimo colaborador; Não se sabe se dois indivíduos colocados em posições adjacentes na classificação são muito similares ou muito diferentes entre si em seus níveis de desempenho; Há problemas de comparabilidade, quando diferentes grupos de avaliados diferem quanto ao tamanho.

Medidas Baseadas em Resultados Não requerem abstração Não requerem síntese São diretas, contáveis, observáveis; Possibilitam comparação direta entre indivíduos; Algumas não estão diretamente relacionadas ao conceito de desempenho, mas ao de eficácia geral. Medidas Baseadas em Julgamento Requerem abstração, Coleta de informações, ponderação, Análise e síntese. Os indicadores referem-se ao conceito de desempenho individual

Exemplos de Medidas Funções Gerenciais: número de conflitos no grupo, taxa de rotatividade, número de ausências, sugestões e acidentes no grupo, prejuízos, lucros, crescimento e bem estar do grupo Cientistas: número de artigos publicados, número de patentes, número de trabalhos apresentados em congressos Policiais:quantidade de prisões, tempo para desvendar um crime,número de prisões sem o uso da força.

Perfil do Avaliador na Gestão do Processo de Acompanhamento
1. Explicitar e discutir critérios/resultados/objetivos com o avaliado. 2. Planejar o acompanhamento (periodicidade das entrevistas). 3. Observar desempenhos, produtos e resultados de trabalho. 4. Registrar incidentes críticos. 5. Fornecer “feedback” contingente ao desempenho. 6. Planejar e executar ações para remoção de fatores intervenientes ao desempenho exemplar. 7. Avaliar o desempenho (atribuir escore ao avaliado), comparando o seu desempenho com os padrões previamente estabelecidos. 8. Discutir resultados e recomeçar o processo.

Treinamento de Avaliadores: Entrevista de Feedback
Comunicação e discussão dos resultados: escores pontos fortes pontos fracos recomendações para melhorar desempenho planejamento de ações para remover obstáculos e dificuldades condições ambientais habilidades motivação

Treinamento de Avaliadores: Plano de ação e Gestão do Desempenho
Estratégias para evitar ou solucionar problemas de desempenho. Acordo entre avaliador e avaliado sobre quais são os problemas e suas soluções. Compromisso firmado entre chefe e colaborador de melhorar seus desempenhos com base no plano de ação.

Treinamento de Avaliadores: Estratégias Instrucionais
Dramatização de Entrevistas Estudos de caso - Diagnóstico de Problemas de Desempenho Apresentação esquemática do modelo de gestão de desempenho Discussão em grupo Role Playing Exposição Oral Uso Dirigido dos Instrumentos

Múltiplas Fontes: Feedback 360o
Avaliação feita por múltiplas fontes representa o pensamento das pessoas que trabalham próximas ao avaliado:supervisor, colegas, subordinados, clientes (internos e externos) A expectativa de validação diminui a benevolência, aumenta a confiabilidade, a precisão e a validade das avaliações. Diminui as distâncias entre as posições hierárquicas, facilitando a criação de equipes de trabalho. Cria uma cultura de aprendizagem contínua. Reforça a “accountability” dos envolvidos na avaliação.

Resultados esperados Dimensionamento claro do que deve ser avaliado (metas negociadas e compromissos assumidos); Orientação para resultados (enfoque na contribuição esperada); Desenvolvimento do relacionamento profissional (ênfase no trabalho e no desempenho);

Resultados esperados Conhecimento objetivo do que é esperado de cada um (definição de papeis, autocontrole e auto-avaliação.); Redução das áreas de conflito (relacionamento centrado nas expectativas do trabalho e não nas características de personalidade.); Estimulo a motivação (Pessoas são desafiadas a mostrarem seu potencial de acordo com suas capacidades e aptidões.)

Treinamento e Desenvolvimento
8. Treinamento e Desenvolvimento

Panorama Atual Globalização Alta concorrência
Instabilidade financeira e mercadológica Sobrevivência e sucesso das organizações dependendo principalmente do foco em clientes “o que o cliente quer?” “o que posso oferecer de melhor para ele?” “como tornar esses clientes defensores de marcas ou parceiros?”

Organização Market orientation Eficiência Consideração e preocupação
com stakeholders Estrutura flexível e enxuta Papel construtivo dentro da sociedade

Liderança Consideração e preocupação com stakeholders
Administrador generalista especializado Compatibilização dos objetivos organizacionais e pessoais: aumento de market share e plano de carreira Liderança Consideração e preocupação com stakeholders

Treinamento ONTEM - Meio para adequar cada pessoa a seu cargo HOJE:
- Um meio para alavancar o desempenho no cargo - Meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, mais criativas, mais inovadoras, para atingirmos melhor os objetivos organizacionais ONTEM - Meio para adequar cada pessoa a seu cargo

Treinamento - Orientado para o presente, focaliza o cargo atual e Busca melhorar aquelas habilidades e capacidades Relacionadas com o desempenho imediato do cargo. - Visa adaptação à atuação sistemática profissional Desenvolvimento - Focaliza cargos a serem ocupados futuramente na Organização e as novas habilidades e capacidades. Visa ampliar e aperfeiçoar o homem para crescimento Na carreira ou evolução interpessoal.

T & D Ambos constituem processos de aprendizagem;
Através do T & D, a pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos

Os 4 tipos de mudanças de comportamento através do treinamento
Aumentar o conhecimento das pessoas: Informações sobre a organização, seus produtos /serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes Transmissão de Informações Desenvolvimento de Habilidade Melhorar as habilidades e destrezas: Habilitar para a execução e operação de tarefas, manejo de Equipamentos, máquinas, ferramentas. Treinamento Desenvolver/modificar comportamentos: Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos. Desenvolvimento de Atitudes Desenvolvimento de conceitos Elevar o nível de abstração: Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos

O processo de treinamento
1 – Levantamento de necessidades de treinamento 2 – Desenho do programa de treinamento 4 – Avaliação dos Resultados do treinamento 3 – Aplicação de programas de treinamento

O processo de treinamento
NECESSIDADES A SATISFAZER DESENHO DO TREINAMENTO CONDUÇÃO DO TREINAMENTO AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS Diagnóstico da situação Decisão quanto à estratégia Implementação ou ação Avaliação e controle Objetivos da Organização Programação de Treinamento Condução e aplicação do programa de treinamento através de: Monitoração do processo Competências necessárias Quem treinar Gerente de linha Avaliação e medição de resultados Problemas de produção Como treinar Assessoria de RH Comparação da situação atual com a anterior Problemas de pessoal Em que treinar Por ambos Análise de custo/benefício Resultado da avaliação do desempenho Onde treinar Por terceiros Quando treinar

Levantamento de necessidades de treinamento
Diagnóstico organizacional Determinação da missão e visão e dos objetivos estratégicos da organização Análise Organizacional Determinação de quais os comportamentos, atitudes e competências necessários ao alcance dos objetivos organizacionais Análise dos recursos humanos Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificações e mudanças nos cargos Análise dos cargos Objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento Análise do treinamento

Lembre-se O quadro de necessidades da organização não pode ser apenas retrospectivo, mas sobretudo prospectivo “O treinamento deve ser corretivo e preventivo”

Por onde começar? Verificar se a organização:
Está atingindo os objetivos pré-determinados Tem condições de ampliar esses objetivos Tem condições de sobrevivência se for entrar ou crescer em um mercado onde não possui market share. Está ameaçada: existem preocupações sérias em relação à concorrência? Ou através da verbalização clara e objetiva pelas pessoas daquilo que elas acreditam que precisa ser melhorado

Problemática Geral Necessidade clara de treinamento quando:
Alterações no quadro de funcionários (demissões) Mudanças nos programas de trabalho e/ou produção (mudança de método produtivo, aumento produção, novos produtos) Problemas que podem indicar a necessidades de treinamento: Ligados à produção (baixa qualidade, desperdícios, acidentes freqüentes, quebras de máquinas) Ligados ao pessoal (descontentamento, queixas, desinteresse, falta de cooperação grupal)

Meios de Levantamento Entrevistas com o pessoal de linha, coordenadores e gerentes Questionários com perguntas diretas e indiretas Avaliação de desempenho Pesquisas de atitude ou clima – nível de satisfação interna Discussões em grupo Exames de conhecimento específico Cursos gerenciais

As Entrevistas Vantagens
Podem revelar causas, sentimentos e possíveis soluções para os problemas Podem alterar a percepção do indivíduo, dando início à solução do problema Podem trazer um maior envolvimento dos interessados Desvantagens Exigem entrevistadores capacitados para conseguir os dados relevantes Possibilidade de distorções Dificuldade de análise Duração (tempo)

Os Questionários Vantagens Podem atingir grande número de pessoas
Custo baixo Tempo de pesquisa bastante curto “Anônimos” podem permitir livre expressão de idéias e opiniões Desvantagens Tempo e conhecimentos específicos para a elaboração Baixo nível de envolvimento Podem gerar temor e mascarar a expressão de idéias e opiniões

A Programação de treinamento
QUEM DEVE SER TREINADO Treinandos Métodos de treinamentos ou Recursos instrucionais COMO TREINAR Assunto ou conteúdo do treinamento EM QUE TREINAR POR QUEM Instrutor ou treinador ONDE TREINAR Local de treinamento Época ou horário do treinamento QUANDO TREINAR PARA QUE TREINAR Objetivos de treinamento

Execução e Treinamento
Fatores que podem afetar a execução do treinamento: Qualidade dos treinandos (seleção adequada) Qualidade dos instrutores Qualidade do material e das técnicas utilizadas Envolvimento total ou parcial no processo de treinamento Adequação do programa aos problemas a serem resolvidos

Técnicas de treinamento
Orientadas para o conteúdo Leitura, instrução programada, instrução assistida por computador Quanto ao uso Orientadas para o processo Dramatização, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos Mistas (conteúdo e processo) Estudo de casos, jogos e simulações, Conferências e várias técnicas on-the-job Quanto ao tempo (Época) Antes do ingresso na empresa Programa de indução ou de integração à empresa Após o ingresso na empresa Treinamento no local (em serviço) ou fora do local de trabalho (fora de serviço) Quanto ao local No local de trabalho Treinamento em tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento de cargos Fora do local de trabalho Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos.

Aprendizagem no Treinamento

Aprendizagem Prática Rodízio: Estágio: Delegação:
Planejamento de carreira com instrumentos de desenvolvimento e recolocação interna Estágio: Modo em que o jovem profissional deixa de aprender pela teoria e começa a aprender através da prática Delegação: Destinada principalmente à aprendizagem de comportamentos gerenciais e de orientação geral

Aprender Fazendo Vantagens Economia de tempo, espaço e investimento
Possíveis resultados a curto prazo Avaliação imediata do treinando (aprendeu ou não?) Desvantagens Limitação de criatividade (o treinando acredita que aquela é a única forma correta de ação) Maior possibilidade de acidentes e perda de material

Aprendizagem Conceitual
Explanação Oral: Passagem de conceitos por palestras Painel: Um tema é tratado sobre diferentes pontos de vista confrontados entre si (participação de especialistas no tema escolhido – o fundamental é a polêmica) Simpósio: Mesmo formato do Painel, mas com foco na troca de experiências e complementação

Método Conceitual Vantagens Atinge grande número de treinandos
Possibilidade de desenvolvimento de uma visão mais global e completa Aprofundamento de conhecimentos estudados Desvantagens Não garante a transferência da aprendizagem para a situação de realidade Não atinge a área de atitudes e de comportamento Dependência excessiva do comunicador

Aprendizagem por Simulação
Dramatizações: Atores reproduzem diante dos treinandos uma situação ou problema do dia-a-dia Jogos de empresa: Relação entre a vivência no jogo e a vivência do cotidiano Case Study: Estudo e desenvolvimento de ações para casos verídicos ocorridos em empresas

Aprendizagem por Simulação
Vantagens Correção durante a simulação Segurança (trata-se de uma simulação e não de um caso real) Desenvolvimento de habilidades Desvantagens Mascaramento da realidade Envolvimento não profundo Número de participantes é pequeno em comparação aos outros métodos

Desenvolvimento Psicológico
Counseling: Aconselhamento psicológico individual Training-group: Reunião de grupos que começam a atuar sem uma regra definida, proporcionando um feedback mais completo Dinâmica de grupo: Emprego das forças do grupo para o desenvolvimento individual e grupal

Aprendizagem Comportamental
Vantagens Criatividade é geralmente estimulada e incentivada Aprofundamento comportamental (tanto do indivíduo quanto do grupo) Desvantagens Resultados a médio e longo prazo Necessidade de continuidade do processo Possíveis situações de conflito

Critérios Prioritários
Objetivos Instrucionais Assimilação de informações Aceitação de normas de trabalho Habilidades decisórias Conhecimentos técnicos Trabalho em grupo População atendida Nível de escolaridade Posição na hierarquia Tempo na organização Expectativas dos treinandos

Critérios de seleção de métodos e técnicas
Objetivos da empresa Disponibilidade de tempo para o treinamento Disponibilidade orçamentária (o treinamento já estava previsto no budget anual?) Recursos humanos e materiais

Avaliação de T & D Motivos: Verificar se os objetivos foram atingidos
Verificar se o processo deve continuar no futuro com possíveis alterações ou não Realizar a propaganda do treinamento (vender o peixe) Provar que a relação custo/benefício é vantajosa para a organização

Etapas da Avaliação Avaliação da reação: Avaliação da aprendizagem:
Verifica a reação dos treinandos com relação ao conteúdo desenvolvido Avaliação da aprendizagem: Verifica a aprendizagem de maneira objetiva e estruturada Avaliação de resultado intermediário: Como anda o treinamento? Avaliação de resultados finais: Verifica resultados em comparação com as metas iniciais

O T&D é muito mais que uma atividade didática ou escolar.
Conclusão O T&D é muito mais que uma atividade didática ou escolar.

A seleção da metodologia mais adequada para produzir o crescimento profissional leva em consideração todos os fatores já citados e outros que possam em algum momento intervir no processo de treinamento.

Macrovisão da Gestão de Recursos Humanos
1. Macrovisão da Gestão de Recursos Humanos

DESAFIOS COMPETITIVOS
RECURSOS HUMANOS GLOBALIZAÇAO TECNOLOGIA GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS CAPITAL HUMANO CAPACIDADE DE REAÇÃO CONTENÇÃO DE CUSTOS PLANEJAMENTO RECRUTAMENTO SELEÇÃO DE PESSOAL PLANO DE CARGO TREINAMENTO/DESENVOLVIMENTO AVALIAÇÃO COMUNICAÇÕES REMUNERAÇÃO BENFÍCIOS RELAÇÕES DE TRABALHO

O Papel do RH na Globalização
Descobrir e garimpar habilidades necessárias para concorrer globalmente Desenvolver contratação de profissionais que sintam-se a vontade com questões globais Desenvolver recursos humanos que fiquem a vontade e compreendam as diferenças culturais e regionais Desenvolver ferramentas de incentivo para funcionários que terão que se deslocar por todo o planeta (ex-patriados) Avaliar qual a % da equipe atual possui estas habilidades

As novas características da ARH
Antes Agora Concentração na função de RH Especialização das funções Vários níveis hierárquicos Introversão e isolamento Rotina operacional e burocrática Preservação da cultura organizacional Ênfase nos meios e procedimentos Busca da eficiência interna Visão voltada para o presente e passado Administrar recursos humanos Fazer tudo sozinha Ênfase nos controles operacionais Apoio no core business da área Gerenciamento de processos Enxugamento e downsizing Benchmarking e extroversão Consultoria e visão estratégica Inovação e mudança cultural Ênfase nos objetivos e resultados Busca da eficácia organizacional Visão voltada para o futuro e destino Assessorar na gestão com pessoas Ajudar os gerentes e equipes Ênfase na liberdade e participação

Antes Agora Cúpula da ARH Função da Diretoria média Gerência
Orientada operacionalmente: Ênfase nas regras e procedimentos Orientada estrategicamente: Ênfase na missão e na visão Função da Diretoria Define a missão, visão e objetivos Definem os valores que balizam a conduta dos gerentes e das pessoas média Gerência Acompanhamento e controle dos gerentes de nível médio Aconselhamento e apoio aos gerentes de nível médio Gerência Inferior Funcionário. Mero seguidor das normas internas Proprietário do processo. Líder das pessoas Sistemas de Remuneração Salário fixo baseado no nível do cargo ocupado Incentivos baseados nas metas e resultados alcançados. Remuneração variável e flexível Função principal Prestar serviços especializados A todos os órgãos da empresa Assessorar os gerentes para agregar valor à empresa e aos funcionários Foco Foco nos produtos e serviços oferecidos pela área de RH. Objetivos departamentais e táticos. Prestação de serviços internos Foco nos clientes e usuários. Objetivos organizacionais e estratégicos. Consultoria e assessoramento

Capital Humano Capital Intelectual Capital Estrutural
(Competências individuais) Capital Intelectual Capital Estrutural (estrutura interna e externa) “O intangível mais valorizado pelos analistas financeiros é a Capacidade de implementar a estratégia”

Cadeia de Valor para a Competitividade Empresarial e Serviços de RH
As organizações precisam ser mais sensíveis ao consumidor, o que inclui: Inovação Decisões mais rápidas Liderança de preço ou valor e Vinculação com fornecedores e vendedores para formar uma cadeia de valor

Treinamentos com uma perspectiva de cadeia de valor
Papel do RH Treinamentos com uma perspectiva de cadeia de valor Todas as atividades de RH são rigorosamente redefinidas segundo os critérios do consumidor O RH deverá aprender a criar organizações que operem ao longo da cadeia de valor

Papel do RH Criar processos e treinar pessoal para se conectarem rapidamente com as necessidades dos clientes Formação de competência ou equipes de introdução de produtos que juntas identificam as principais competências e geradoras de novas receitas Criar ferramentas para auxiliarem nas fusões, aquisições e joint venture´s no desafio principal que é ajustar a incompatibilidade cultural

Foco na Capacidade TALENTOS INDIVIDUAIS CAPACIDADE OPERACIONAL
COMPETITIVIDADE e RH Abolir fronteiras hierárquicas Adquirir capacidade de mudança Construir Confiabilidade Aprender com a mudança

Agentes de mudança Os profissionais de RH desempenham um papel crítico como agentes da mudança quando exercem as funções: Liderar a transformação , realizando-a primeiro na função de RH Servir como um catalisador da mudança e um projetista de sistemas da mudança Utilizar a lista de checagem para a mudança em conjunto com os gerentes de linha.

O Subsistema de Manutenção de Pessoas
2. O Subsistema de Manutenção de Pessoas

Subsistema de Manutenção de Pessoas
Administração de Recursos Humanos Subsistema de Provisão de Recursos Humanos Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos Compensação (Remuneração) Benefícios Sociais Higiene e Segurança no Trabalho Relações Sindicais

Trabalho Dedicação Esforço pessoal Seus conhecimentos Suas habilidades
Cada FUNCIONÁRIO Investirá com: Trabalho Dedicação Esforço pessoal Seus conhecimentos Suas habilidades DESDE QUE Receba uma retribuição adequada As EMPRESAS Investirão em: Recompensas para as pessoas DESDE QUE Receba uma contribuição ao Alcance dos seus objetivos

Tipos de Recompensas Vinculadas ao critério dos objetivos de realização empresarial (lucro E ou prejuízo) Vinculadas ao tempo de serviço Vinculadas a desempenho excepcional em determinada faixa salarial Vinculadas a resultados departamentais, divisionais ou globais

Aspectos Importantes de um Sistema de Recompensas e Punições
Proporcionar reforço positivo Relacionar-se com resultados esperados Relacionar-se com a concepção ampliada de cargo

Recompensas dos outros Contribuições dos outros
Teoria da Equidade Minhas recompensas Minhas Contribuições Recompensas dos outros Contribuições dos outros =

Sistema de Compensação

Resultados Esperados de Um Sistema de gestão de $alários
Reconhecer e recompensar a contribuição dos profissionais Servir como elemento de disseminação e reforço dos valores, objetivos e metas organizacionais possibilitar a manutenção e incremento da competência organizacional sustentar o comprometimento dos profissionais

Características Necessárias De Um Sistema De Gestão De $alários
Flexibilidade Simplicidade Transparência Integração

Tipos De Compensações Financeira Direta Financeira Indireta
Recompensas Não Financeiras

Tipos De Compensação Diretas Financeiras Indiretas Não Financeiras
Salário Direto Prêmios Comissões Financeiras DSR (para horistas) Férias Gratificações Gorjetas Horas extras 13° Salário Adicionais Decorrências Financeiras Dos benefícios concedidos Recompensas Organizacionais Indiretas Oportunidades de desenvolvimento Reconhecimento e auto-estima Segurança no emprego Qualidade de vida no trabalho Orgulho da empresa e do trabalho Promoções Liberdade e autonomia no trabalho Não Financeiras

Tipos de $alários Salário Nominal Consta dos documentos legais
Salário Real Poder Aquisitivo Salário Efetivo Valor descontadas as obrigações legais Salário Complessivo Valor com toda e qualquer parcela adicional Salário Profissional Expresso em lei Salário Relativo Valor comparativo com outro salário Salário Absoluto Montante recebido pelo empregado

Composto $alarial Fatores Internos Fatores Externos
Tipologia dos cargos na organização Política salarial da organização Política de RH da Organização Capacidade financeira e desempenho geral da organização Competitividade da Organização Fatores Internos Situação do mercado de trabalho Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida) Sindicatos e negociações coletivas Legislação trabalhista Situação do mercado de clientes Concorrência no mercado Fatores Externos

Etapas De Um Programa De Gestão De $alários
Análise Da Função Descrição De Cargos Avaliaçã0 De Cargos Pesquisa Salarial Estrutura Salarial Política Salarial

O Sistema De Administração De Salários
Avaliação de cargos Política de RH da Organização Estruturas Salariais Equilíbrio Interno Classificação de cargos Política salarial da organização Equilíbrio Externo Pesquisa salarial

Avaliação e classificação de cargos
3. Avaliação e classificação de cargos

Descrição de cargos Descrição do Cargo = Aspectos Intrínsecos
Nível do Cargo Subordinação Supervisão Comunicações colaterias Título do Cargo Posição do Cargo no organograma Descrição do Cargo Aspectos Intrínsecos = Diárias Semanais Mensais Anuais Esporádicas Tarefas ou Atribuições 3. Conteúdo do Cargo

Fatores de especificações
Análise De Cargos Análise do Cargo Aspectos Intrínsecos Fatores de especificações Requisitos mentais Requisitos físicos Responsabilidades envolvidas Condições de trabalho Instrução Essencial necessária Experiência anterior necessária Iniciativa necessária Aptidões necessárias Esforço físico necessário Concentração necessária Contemplação física necessária Por supervisão de pessoal Por materiais e equipamentos Por métodos e processos Por dinheiro, títulos ou documentos Por informações confidenciais Por segurança de terceiros Ambiente de trabalho Riscos Envolvidos =

Avaliação e Classificação de Cargos
Técnicas por meio das quais se aplica critérios comuns de comparação de cargos para se conseguir uma estrutura lógica, eqüitativa, justa e aceitável de cargos

Métodos de Avaliação de Cargos
Escalonamento de cargos Categorias predeterminadas Comparação por fatores Pontos

Método do Escalonamento
Definição prévia dos limites superiores e inferiores do escalonamento ou Definição prévia dos cargos de referência do critério escolhido

Método de Escalonamento por Cargos de Referência
+ - $ Cargos de Referência Critérios de Escalonamento Salários

Método de Categorias Predeterminadas
Divisão dos cargos em conjuntos de cargos (categorias predeterminadas) que possuem características comuns. A seguir se faz a avaliação pelo método do escalonamento simples Ex: Cargos não qualificados Cargos qualificados Cargos especializados

Método das Categorias Predeterminadas
Cargos Não qualificados Trabalho rotineiro em sua essência, requerendo pouca precisão e experiência restrita Categoria 2 Cargos Qualificados Requerem certo potencial mental e alguma experiência geral e específica no desempenho de tarefas de certa variedade e dificuldade Categoria 3 Cargos Especializados Requerem espírito analítico e criados para a solução de problemas técnicos e complexos e desenvolvimento de métodos

Método de Comparação de Fatores
Escolha dos fatores de avaliação Definição de cada um dos fatores Escolha dos cargos de referência Escalonamento dos fatores de avaliação Avaliação dos fatores nos cargos de referência Montagem da matriz de escalonamento e de avaliação dos fatores Montagem da escala comparativa de cargos

Escalonamento dos Fatores de Avaliação
Ordem de Escalonamento Limpador Recepcionista 1 2 3 4 5 Requisitos Físicos Condições de Trabalho Habilidades Requeridas Responsabilidade Requisitos Mentais Habilidades requeridas Requisitos mentais Condições de trabalho

Avaliação dos Fatores nos Cargos de Referência
Fatores de Avaliação Recepcionista ($) Limpador ($) Requisitos Mentais Habilidades Requeridas Requisitos Físicos Responsabilidade Condições de Trabalho 140,00 300,00 100,00 180,00 80,00 $800,00 40,00 60,00 $400,00

Montagem da Matriz de Escalonamento
Ordem Escalonamento Requisitos Mentais Habilidades Requeridas Requisitos Físicos Responsabilidade Condições de Trabalho 1 Limpador (40) Recepcionista (80) 2 Limpador (60) 3 Recepcionista (140) Limpador (80) 4 Recepcionista (180) Limpador (100) 5 Recepcionista (300)

Escala Comparativa dos Cargos
Valores em $ Requisitos Mentais Habilidades Requeridas Requisitos Físicos Responsabi lidade Condições de Trabalho 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 Limpador Recepcionista

Método de avaliação por pontos
Etapas Seleção dos cargos-chave Seleção dos fatores de avaliação Graduação dos fatores de avaliação Avaliação dos cargos-chave Ponderação dos fatores de avaliação Avaliação dos demais cargos do plano/grupo ocupacional

Cargos-Chaves Devem: Representar toda a estrutura do plano, dos menos aos mais importantes Representar todas as áreas da empresa Possuir numerosos ocupantes

Fatores de Avaliação Devem: Ser comuns a maioria dos cargos
Simultaneamente diferenciar as peculiaridades de cada um dos cargos avaliados

Grupos de Fatores de Avaliação
Requisitos mentais: instrução essencial, experiência anterior, iniciativa e engenhosidade Requisitos físicos: esforço físico necessário, concentração mental ou visual Responsabilidade por: supervisão de pessoal, material ou equipamento, métodos ou processos, informações confidenciais Condições de trabalho: ambiente de trabalho, riscos

Graduação dos Fatores de Avaliação
Parte A Escalonamento dos Cargos-Chave no fator experiência Parte B Definição e Graduação do fator Experiência Escalonamento Cargo/Experiência Grau Descrição 6 Auditor Sênior (6anos) F Acima de 5 anos 5 Auditor Pleno (4 anos) Técnico contabilidade Sênior (4 anos) E De 3 a 5 anos 4 Comprador (2 anos) Técnico contabilidade (2 anos) Analista de cargos pleno (2 anos) D De 1 a 3 anos 3 Analista de cargos Júnior (1 ano) C DE 6 meses a 1 ano 2 Auxiliar pessoal (6 meses) Auxiliar contabilidade (5 meses) B De 3 a 6 meses 1 Datilógrafo (3 meses) Contínuo (3 meses) A Até 3 meses

Métodos de Ponderação Método do consenso
Método da ponderação estatística

Método do Consenso Fator Membros do Comitê Ponderação Final 1 2 3
Instrução 20 15 25 Experiência Responsabilidade por erros Responsabilidade por contatos 13 8 9 10 TOTAL 100

Método da Ponderação Estatística
Atribuição de pesos pelos fatores, arbitrariamente Atribuição de pontos pelos graus dos fatores Avaliação dos cargos-chave Análise de regressão múltipla para atribuição final dos pesos dos fatores Atribuição final dos pontos pelos graus dos fatores

Atribuição de Pesos pelos Fatores
Instrução 30%X150 = 45 pontos Experiência 25%X150 = 37,5 pontos Solicitação Mental 20%X150 = 30 pontos Supervisão 10%X150 = 15 pontos Respons. por resultados Condições Ambientais 5%X150 = 7,5 pontos

Atribuição de Pesos pelos Fatores
Instrução 30%X1350 = 405 pontos Experiência 25%X1350 = 337,5 pontos Solicitação Mensal 20%X1350 = 270 pontos Supervisão 10%X1350 = 135 pontos Respons. por resultados Condições Ambientais 5%X1350 = 67,5 pontos

Fórmulas para Distribuição dos Pontos pelos Graus
Progressão Aritmética q = an - a1 n - 1 an= valor do último termo a1 = valor do 1º termo n = nº de graus do fator

Fórmulas para Distribuição dos Pontos pelos Graus
PROGRESSÃO GEOMÉTRICA n - 1 q = an a1 n = nº graus do fator an = valor do último termo a1 = valor do 1º termo

Atribuição de Pontos pelos Graus dos Fatores
Peso % Instrução 45 65 93 135 194 280 405 30 Experiência 37 57 89 139 216 338 25 Solicitação Mental 43 62 90 130 187 270 20 Supervisão 15 26 78 10 Respons. Resultados 23 36 56 87 Condições Ambientais 8 11 16 33 47 67 5 TOTAL 150 1350 100 Marras, p. 110

Compensação / Monitoramento de Mercado
4. Compensação / Monitoramento de Mercado

Fases: Pesquisa $alarial Seleção dos cargos de referência
Seleção das empresas participantes Coleta dos dados Tabulação e tratamento dos dados

Seleção dos Cargos de Referência
Devem: Representar os vários pontos da curva salarial Ser facilmente identificáveis no mercado Representar os vários setores de atividade da empresa

Critérios para Seleção das Empresas Participantes
Localização geográfica Ramo de atividade da empresa Tamanho da empresa Política salarial da empresa

Coleta de Dados Questionários Visitas à empresa
Reunião com especialistas em salários Telefonemas entre especialistas em salários

PESQUISA SALARIAL RESUMO
Empresa pesquisada: _____________________ Data:__/__/__ Título do cargo: __________________ Código:_____________ Descrição Sumária do Cargo Freqüência Salários RESUMO Freqüência Total Menor Salário Maior Salário Salário Médio

Tabulação e Tratamento dos Dados
Cargo: Secretária Júnior Data: Empresa Freqüência Menor Salário Maior Salário Salário Médio B 3 935,00 937,00 936,00 C 1 935,50 Z 4 833,00 836,00 834,00 A 6 730,00 737,00 732,50 F 731,00 733,60 731,80 E 8 730,50 733,30 731,60 D Salário Médio N=26 832,30 834,80 833,20

Estrutura $alarial por pontos
Estrutura salarial Conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com avaliações próximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados matematicamente para atender a uma política previamente desenhada

Passos para o Desenho de uma Estrutura $alarial
Curva de referência Definição das faixas salariais Amplitude das faixas salariais Sobreposição das faixas salariais Cálculo dos níveis

Cálculo da Reta $alarial
Cálculo da reta dos mínimos quadrados Y’ = a + bx Y’ = salários ajustados pela reta dos mínimos quadrados A = CONSTANTE QUE INDICA O VALOR DE Y QUANDO X = O B = GRAU DE INCLINAÇÃO DA RETA X = pontos de cada cargo (obtidos na avaliação de cargos)

Cargo Pontos Média de Mercado (R$) Mensageiro 152 350,00
Auxiliar de Escritório 170 420,00 Auxiliar de Pessoal 185 450,00 ... Gerente de Suprimentos 1.150 3.500,00 Gerente de Vendas 1.280 4.000,00 Gerente Financeiro 1.450 4.500,00

N° obs. x y x² xy y² 1 152 350,00 23.104 53.200 2 170 420,00 28.900 71.400 3 185 450,00 34.225 83.250 ... 16 1.150 3.500,00 17 1.280 4.000,00 18 1.450 4.500,00 11.983 33.940,00 ∑x ∑

Curva de Referência 4500 500

Definição das Faixas $alariais
R = b A A = ponto inicial B = ponto final N = nº termos ( faixas + 1) R = coeficiente de progressão

Cálculo Pontos Faixa 150 X 1,3894 = 208 150 A 208 1 209 X 1,3894 = 289 209 A 289 2 290 X 1,3894 = 402 290 A 402 3 403 X 1,3894 = 559 403 A 559 4 560 X 1,3894 = 776 560 A 776 5 777 X 1,3894 = 1.079 777 A 1.079 6 1.080 X 1,3894 = 1.500 1.080 A 1.500 7

Após a construção das faixas salariais se faz necessário calcular os salários associados a cada faixa. Utiliza-se a mesma fórmula aplicada para o cálculo do intervalo de pontos associados a cada faixa salarial.

Faixa n° Valor Inicial Vezes o multiplicador Valor Final 1 216,00 1,5468 335,00 2 518,00 3 801,00 4 1.239,00 5 1.916,00 6 2.964,00 7 4.585,00

Amplitude das Faixas $alariais
Normalmente a amplitude das faixas salariais varia entre: Ela existe para propiciar progresso salarial dentro do grau. A amplitude pode ser variável num mesmo plano. 30% 50% e

Cálculo dos Níveis As subdivisões internas de cada faixa (níveis) são obtidas utilizando a mesma fórmula de cálculo empregada para as faixas.

4.553,58 4.065,70 3.630,09 3.241,15 2.893,88 2.893,88 2.583,82 2.306,98 2.059,81 1.839,11 1.839,11 1.642,06 1.466,13 1.309,04 1.168,79 1.168,79 1.043,56 931,75 831,92 742,78 742,78 663,20 592,14 528,70 472,05 472,05 421,47 376,32 336,00 300,00

Sobreposição das Faixas $alariais
Sobreposição das faixas é quanto os salários de um grau superam os dos graus mais elevados.

Sobreposição Inexistente
Sobreposição das faixas $alariais Salário Situação A Sobreposição Inexistente Graus Salário Situação B Sobreposição Normal Graus

Política $alarial É o instrumento pelo qual a empresa determina os parâmetros que deseja imprimir, fixando condições e normas para serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional.

Política $alarial Define-se: Salário de admissão Promoção horizontal
Promoção vertical Reclassificação

Representação gráfica dos instrumentos da política salarial
Salário Promoção Horizontal Reclassificação Promoção Vertical Salário de Admissão Grau

As várias formas de remuneração
Critério Avaliação de Cargos Remuneração por habilidade Remuneração por competências Base de comparação Fatores de avaliação Blocos de habilidades Competências Quantificação Graduação e pesos para cada fator Níveis de habilidades Níveis de competência Conversão em pagamento Atribuição de pontos que refletem os critérios da estrutura de remuneração Certificação e valoração no mercado Vantagens Pagamento baseado no valor do trabalho realizado Flexibilidade Redução do pessoal Recompensa ao aprendizado contínuo Flexibilidade Recompensa ao desenvolvimento Desvantagens Burocratização potencial inflexibilidade Homogeinização Pode tornar-se onerosa e/ou burocrática Pode tornar-se obsoleta Indefinição Difícil de medir Pode tornar-se obsoleta

5. Remuneração Estratégica

Remuneração Estratégica
Busca complementar o sistema de pontos. Atrelado a uma certa forma de avanço, de desenvolvimento de médio e longo prazos Os trabalhadores recebem um plus na medida de sua contribuição para o sucesso do negócio

Modelos praticados no mercado
Remuneração por habilidade Participação Acionária Distribuição de ganhos Distribuição de lucros Remuneração por resultados

Remuneração por habilidade
Habilidades ou bloco de habilidades previamente fixadas como metas em cada etapa do sistema Avanços no nível de habilidades Avanços progressivos de recompensa financeira Pouco praticado no mercado, pois requer: - programa de T & D - investimentos consideráveis por parte da empresa.

Participação acionária
Remunera os resultados conseguidos através de ações da empresa; Executivos “sócios” Mais Comprometidos Aplicável nos níveis estratégicos da empresa (gerentes, diretores, vice-presidentes, presidentes); Ex: Oferece opções para gerentes

Distribuição de ganhos
Praticado principalmente nas linhas de produção. Produtividade Visa Redução de custos de processo Ex: Em 2004 premiação por boas idéias distribuiu R$69.000,00

Distribuição de ganhos
Introduz-se um sistema de “participação” ou “contribuição” de sugestões e idéias; as idéias são avaliadas e se aceitas por um comitê, são colocadas em prática. Dos resultados com as idéias, distribuem-se os dividendos entre a empresa e seus autores, conforme indicadores de ganho previamente estabelecidos.

Distribuição de Lucros
Lei nº , de 19 de dezembro de 2000. Permite contemplar com uma parcela em espécie a todos os funcionários da empresa, em função da lucratividade da empresa no fim de determinado período. Críticas: o lucro é resultado da gestão global da empresa e de possíveis “manipulações” contábeis

Distribuição de Lucros
EX: em 2004 rendeu de 2,8 a 8 salários para os funcionários.

Remuneração por resultados
Atualmente a mais usada no mercado brasileiro. Objetiva vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados operacionais. A empresa estabelece parâmetros mensuráveis de metas a serem atingidas e os empregados recebem uma gratificação periódica, em função do alcance dessas metas, proporcionalmente

Vantagens Da Remuneração por resultados
Incentivar a busca da qualidade total Otimizar a produtividade Alavanca uma redução geométrica dos custos Reforça os valores culturais do grupo Incentiva a produção individual e grupal

Ex: Em 2004, funcionários receberam de 1,5 a 9 salários, dependendo do nível. Em 2004, funcionários receberam de 02 a 03 salários. Multibrás da Amazônia Em 2004 os funcionários receberam em média 2 salários cada um Em 2004 pagou R$1.060, mais 10% do salário

6. Planos de Carreira

Carreira como: Avanço de encarreiramento em
uma empresa = mobilidade ascendente Uma profissão, ocupações com um padrão específico de avanços, como advogados, médicos, professores Uma seqüência de cargos ao longo da vida de uma pessoa, que fazem parte da sua história individual Uma seqüência de experiências de papéis relacionados, isto é, as percepções subjetivas, suas aspirações A totalidade de cargos desempenhados durante a vida de trabalho de uma empresa

Transição da Relação Empregado X Empresa
Relação emprego mais estável Abundância de oportunidades para média gerência Emprego por toda a vida Promoção a cada dois anos Plano de carreira oferecido e controlado pelas empresas Algumas trocas de emprego Organização mais enxuta Empregável por toda a vida Movimentação lateral Auto gerenciamento de carreira

Mudanças no contrato de trabalho
Estabilidade/previsibilidade Permanência Aumento do nº de funcionários Padrões rígidos de trabalho Relação vitalícia Valorização da lealdade Paternalismo Compromisso com a empresa Empresa define benefícios Segurança de emprego Crescimento linear da carreira Onetime learning Mudanças/incertezas Temporariedade Diminuição do nº de funcionários, maior produtividade Padrões flexíveis de trabalho Aposentadoria gradual Valorização da performance e perfil Autoconfiança / responsabilidade Compromisso consigo também Empresa define contribuições Desenvolvimento e realização Carreiras múltiplas Aprendizado permanente

Carreira sem fronteiras
...” uma seqüência de oportunidades de trabalho que vão além do cenário d um simples emprego.” ( De Fillipi e Arthur, 1994 - Seqüência individualmente percebida de atitudes e comportamentos associados a experiências e atividades profissionais ao longo da vida

Interligando as necessidades organizacionais e individuais
Quais os maiores desafios estratégicos da organização nos próximos dois ou três anos? Quais as necessidades críticas e os desafios que a organização enfrentará nos próximos dois ou três anos? Quais os conhecimentos, habilidades e competências que serão necessários para enfrentar tais desafios? Quais os níveis de capacitação que serão requeridos? A organização dispõe de pessoas necessárias para enfrentar esses desafios críticos? Necessidades Individuais de carreira Como eu posso localizar oportunidades de carreira dentro de minha organização? Que utilizem minhas forças e potencialidades? Que satisfaçam a minhas necessidades de crescimento profissional? Que proporcionem desafios? Que se alinhem com meus valores? Que se alinhem com meus interesses pessoais? Que satisfaçam a meu estilo pessoal? Integração Como as pessoas desenvolvem a si mesmas de maneira que integrem sua eficácia e satisfação com o alcance de objetivos organizacionais estratégicos?

Planos de Carreira nas org. horizontais
Y Plano de Carreira em De um lado promoção vertical tradicional De outro encarreiramento lateral através da aquisição de diferentes experiências, habilidades e competências

BRAÇO GERENCIAL BRAÇO TÉCNICO
Diretor de Laboratório Pesquisador Associado Gerente de projetos Pesquisador Cientista de Pesquisa Sr Líder de grupo Cientista de Pesquisa Cientista de Projeto Cientista Base Cientista Jr Cientista Trainee

Coach: Mentoring Pessoa da empresa geralmente o gerente ou líder,
ou consultor externo. Ajuda as pessoas a alcançar seus objetivos de carreira. Orienta e estimula as pessoas na condução de seus planos de carreira. Mentoring uma relação orientada para o desenvolvimento da pessoa entre um colega sênior (mentor) e outro júnior (protegido) ou pares que se envolvem em assessoria, modelagem de papel, contatos de compartilhamento de apoio geral A carreira deve ser pensada, portanto, como uma estrada que está sempre sendo construída pela pessoa e pela empresa

Ações da ARH quanto aos planos de Carreira
1 - Informação sobre planejamento de carreira a todo o pessoal da organização. 2 – Aconselhamento de carreira a fim de ajudar as pessoas a estabelecer metas de carreira e trajetórias apropriadas. 3 – Avaliação do desempenho e retroinformação a respeito 4 – Exposição dos bons funcionários. Exposição significa tornar-se conhecido pelos que decidem sobre oportunidade de carreira ( como promoções, transferências, etc)

7. Benefícios Sociais

Benefícios É o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários, que atende a dois objetivos: o da organização e o dos indivíduos

Sua Origem Atitude do empregado quanto aos benefícios sociais
Legislação trabalhista e previdenciária imposta Atração e retenção de recursos humanos Impostos atribuídos às empresas

Tipos No exercício do cargo (gratificações, seguro de vida, prêmios)
Fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitório, transporte) Fora da empresa (recreação, atividades comunitárias)

Os Benefícios podem ser classificados de acordo com:
Legais 1 – Sua exigência Espontâneos Monetários 2 – Sua natureza Não monetários Assistenciais 3 – Seus objetivos Recreativos Não monetários

Tipos de Benefícios Legais Exigíveis Espontâneos 13° Salário Férias
Aposentadoria Seguro acidentes de trabalho Auxílio – doença Salário – família Salário – maternidade Horas extras Adicional trabalho noturno Gratificação Seguro de vida em grupo Refeições Transporte Empréstimos Assistência médico – hospitalar mediante convênio Complementação de aposentadoria

Tipos de Benefícios Monetários Não Monetários
13° Salário Férias Aposentadoria Complementação da aposentadoria Gratificações Planos de Empréstimos Complementação de salário nos afastamentos prolongados por doença Reembolso ou financiamento de remédios Horário móvel de entrada e saída Refeitórios Assistência médico-hospitalar e odontológica Serviço social e aconselhamento Clube ou Grêmio Seguro de Vida em grupo Condução ou transporte casa - empresa

Tipos de Benefícios Assistenciais Recreativos Supletivos
Grêmio ou clube Colônia de Férias Lazer recreativo, esportivo e cultural Promoções e excursões programadas Música ambiente etc Assistência Médico – hospitalar Assistência Odontológica Assistência financeira Reembolso de medicamentos Assistência educacional Assistência jurídica Serviço social e aconselhamento Cooperativa de consumo Seguro de vida em grupo subsidiado Suplementação de aposentadoria Remuneração por tempo não trabalhado etc Restaurante no local de trabalho Transporte subsidiado a pessoal Estacionamento privativo Distribuição de café Bar e cafeteria etc

Tipos de Benefícios Necessidade de segurança Necessidades fisiológicas
Assistenciais Recreativos Supletivos Necessidade de segurança Necessidades fisiológicas Necessidade de proteção Necessidade de participação Necessidades fisiológicas Necessidades de participação Necessidade de reconhecimento Necessidade de aceitação social Necessidade de prestígio Necessidades fisiológicas Necessidades de participação Necessidade de segurança Necessidade de aceitação social Necessidade de prestígio

Planos Flexíveis de Benefícios
São aqueles onde os empregados têm a opção de escolher entre os benefícios disponíveis aqueles que acham mais interessantes Esse modelo pressupõe uma empresa transparente, empregados responsáveis e uma relação aberta entre as partes

Composição dos Planos Considerar os fatores: Número de empregados
Nível sócio-econômico do pessoal Política salarial da empresa Distribuição etária Proporção entre homens e mulheres, solteiros e casados Localização da empresa Infra estrutura da comunidade

Composição dos Planos Diferentes planos para diferentes grupos hierárquicos da estrutura organizacional No nível estratégico esses benefícios chegam a ser equivalentes ao salário nominal

Critérios para Planejamento
Objetivos Redução da rotatividade e do absenteísmo. Elevação do moral Realce da segurança

Critérios Custo do programa Capacidade de pagamento Necessidade real
Poder do sindicato Responsabilidade social Considerações sobre impostos Reação da força de trabalho Relações públicas

Princípio do Retorno do Investimento
Todo benefício deve trazer contribuição para a organização, de maneira a ser igual aos custos ou pelo menos de compensá-los. Produtividade Recrutar e reter funcionários

Previdência Social Privada Valor da aposentadoria calculado pelo INSS
Com base nas 60 maiores contribuições dentro de 30 ou 35 anos Previdência Aberta Previdência fechada FAPI PGBL Privada

Higiene, segurança e qualidade de vida
8. Higiene, segurança e qualidade de vida

Higiene do trabalho Relacionada as condições ambientais de trabalho que assegurem a saúde física e mental do trabalhador, preservando-os dos riscos inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.

O ambiente de trabalho deve envolver
Para a saúde física condições ambientais que atuem positivamente sobre visão, audição, tato, olfato e paladar Para a saúde mental condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas evitando impactos emocionais como o estresse.

Principais itens do programa de H. T.
1 – Ambiente físico de trabalho Iluminação = luminosidade adequada a cada tipo de atividade. Ventilação = remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, afastamento de possíveis fumantes ou utilização de máscaras. Temperatura = manutenção de níveis adequados. Ruídos = remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares.

Principais itens do programa de H. T.
2 - Ambiente psicológico de trabalho Relacionamentos humanos agradáveis Tipo de atividade agradável e motivadora Estilo de gerência democrático e participativo Eliminação de possíveis fontes de estresse

3 - Aplicação de princípios de ergonomia
Máquinas e equipamentos adequados às características humanas. Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas. Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano

4 - Saúde ocupacional Está relacionada com a assistência médica preventiva Lei 24/94 instituiu o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional.

Programa de controle médico de saúde ocupacional
Admissional Periódico Retorno ao trabalho quando ocorre afastamento superior a 30 dias De mudança efetiva de função, antes da transferência demissional Exames médicos EXÍGIDOS Programas de proteção da saúde dos funcionários Palestras de medicina preventiva Elaboração do mapa de riscos ambientais Relatório anual e arquivos de exames médicos com avaliação clínica e exames complementares Ações EXECUTADAS

Problemas de saúde nas organizações
Os principais relacionam-se com: 1. Alcoolismo e dependência química de drogas, medicamentos, fumo, etc. 2. AIDS 3. Estresse no trabalho 4. Exposição a produtos químicos perigosos como ácidos, asbestos, etc. 5. Exposição a condições ambientais frias, quentes, contaminadas, secas, úmidas, barulhentas, pouco iluminadas. 6. Hábitos alimentares inadequados: obesidade ou perda de peso 7. Vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios físicos 8. Automedicação sem cuidados médicos adequados

Os estressores na vida de cada pessoa
Sobrecarga Rigidez Monotonia Programação Estressores Ambientais Conseqüências disfuncionais Fadiga Ansiedade Preocupação Culpa Cargo Subjetivo Ambigüidade Conflito Responsabilidade Falta de apoio Acidente Erros Comporta – mental Papel Estressores individuais Necessidades Aspirações Estabilidade Emocional Experiências Flexibilidade Tolerância à ambiguidade Auto-estima Padrão de comportamento Comunicação pobre Pouca participação Pouca coordenação Rigidez Esquecimento Pouca concentração Erros de decisão Cultura Cognitivo Família Economia Vida particular Comunidade Cansaço Pressão Alta Insônia Doenças Fatores Externos Fisiológico Superiores Subordinados Colegas Clientes Absenteísmo Rotatividade Baixa produtividade Baixa Qualidade Relaciona - mentos Organi - zacional

Segurança no trabalho Conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas

Classificação dos acidentes no trabalho
Acidente no trabalho Acidente sem Afastamento do trabalho Acidente com Afastamento do trabalho Incapacidade temporária Incapacidade parcial permanente Incapacidade total permanente Morte O acidente Não deve ser registrado O acidente deve ser registrado

Acidentes no trabalho CAUSAS PREVENÇÃO Condições inseguras
Eliminação das condições inseguras: Mapeamento das áreas de risco Análise profunda dos acidentes Apoio irrestrito da alta administração Atos inseguros Redução dos atos inseguros Processos de seleção de pessoal Comunicação interna Treinamento Reforço positivo

Qualidade de vida no trabalho ( QVT )
Físicos Ambientais Psicológicos Envolve aspectos: Do ambiente de trabalho “Para satisfazer o cliente externo, as empresas precisam antes satisfazer o seu cliente interno”

QVT Representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na empresa.

Componentes da QVT Satisfação com o trabalho executado
As possibilidades de futuro na organização O reconhecimento pelos resultados alcançados O salário percebido Os benefícios auferidos O relacionamento humano dentro do grupo e da empresa O ambiente psicológico e físico do trabalho A liberdade e responsabilidade de tomar decisões As possibilidades de participar

Programa de bem-estar dos funcionários
Adotados por empresas que buscam prevenir problemas de saúde de seus funcionários. Efeito extensivo ao comportamento dos funcionários e estilo de vida fora do trabalho, encorajando uma melhoria no padrão de saúde.

Componentes dos Programas de bem-estar dos funcionários
Ajudar os funcionários a identificar riscos potenciais de saúde Educar os funcionários a respeito de riscos de saúde, como pressão sanguínea elevada,fumo, obesidade, dieta pobre e estresse. Encorajar os funcionários a mudar seus estilos de vida através de exercícios, boa alimentação e monitoramento de saúde

9. Relações com Pessoas

Relação com as pessoas A manutenção de pessoas impõe constantes
Relações com pessoas Relações internas (cotidianas com os próprios colaboradores ) Relações externas (com os representantes dos colaboradores como os sindicatos)

Relações com colaboradores
Atividades associadas ao tratamento e movimentação dos colaboradores. Relacionados à: - promoções - transferências - demissões - afastamentos por aposentadoria - disciplina e medidas disciplinares

Políticas de demissão Para minimizar os efeitos da demissão adoção de:
a) Política de demissão seletiva = define critérios para escolha dos que serão demitidos. b) Outplacement = cuidar da recolocação dos demitidos através das empresas especializadas. c) Plano de demissão voluntária (PDV) = oferece incentivos como indenização maior, extensão do plano de benefícios por algum tempo adicional ao desligamento, oferta de outplacement, etc.

A abordagem progressiva da ação disciplinar
Comportamento Impróprio Ação disciplinar Recebe uma advertência verbal do Superior para que não repita outra falta semelhante, senão terá uma punição mais severa Advertência verbal O funcionário comete uma falta grave Recebe uma advertência escrita do Superior a qual adverte que a repetição da falta grave terá uma punição mais severa Advertência Escrita O funcionário comete outra falta grave semelhante Recebe uma suspensão do trabalho, sem remuneração por uma semana. Recebe também outra advertência escrita de que uma falta grave semelhante provocará sua demissão O funcionário comete mais outra falta grave semelhante Suspensão O funcionário comete mais outra falta grave semelhante É demitido sumariamente da empresa por justa causa Demissão

Conflitos trabalhistas
Divergências entre empresas e sindicatos Envolvem vários tipos de reivindicações como: Condições legais de trabalho = jornada de trabalho, DSR, horários, intervalos, etc. Condições econômicas de trabalho = salário piso da categoria, índice de reajuste, de aumento real, etc. Condições físicas de trabalho = exposição a ruídos, altitudes, luminosidade, etc. Condições sociais de trabalho = restaurante no local de trabalho, alimentação subsidiada ou gratuita, etc. Condições de representatividade no trabalho = comissões de fábrica, etc.

Políticas de Relações trabalhistas
As políticas da empresa em relação aos sindicatos. Espelha a ideologia, a cultura e os valores assumidos pela alta administração da empresa, influenciados pelo estágio de desenvolvimento do sindicalismo, pelo regime político de governo e pela conjuntura econômica do país. Política -Paternalista -Autocrática -de Reciprocidade -Participativa

MEIOS DE AÇÃO SINDICAL PATRONAL Greve Formas ilícitas de pressão
Greve simbólica Greve de advertência Greve de zelo Operação tartaruga Paralisação – relâmpago Faltas ou atrasos Paralisação de fornecedores Banimento de horas extras PATRONAL Locante Lista Negra

Meios de representação dos trabalhadores na organização
Conselhos de fábrica Direta ou Anti-Sindical Co-gestão Representação dos trabalhadores na organização Auto-gestão Indireta ou Representação sindical

Sistemas de Informações de RH
10. Sistemas de Informações de RH

BANCO DE DADOS É um sistema de armazenamento e acumulação de dados
devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações

Insumos básicos para o banco de dados
Identificação pessoal: Nome, endereço Data e local do nascimento Nacionalidade Filiação, Estado Civil Nome da esposa e filhos Data e local de nascimento da esposa e filhos Dados de Admissão: Data de admissão Cargo Inicial, salário inicial Nº de dependentes Empresas onde trabalhou Nº de registro Nº de conta bancária Equipe de trabalho Dados pessoais: Empresas onde trabalhou Datas de admissão e demissão Endereços Cargos ocupados Salários percebidos Escolas onde estudou Cursos feitos e completados Datas de início e conclusão Dados de Progresso: Cargos ocupados Progresso na carreira Avaliação do desempenho Cursos internos efetuados Cursos externos efetuados Resultados nos testes de seleção Conhecimentos Habilidades e capacidades

ARH requer a utilização de vários bancos de dados interligados:
Cadastro de pessoal : com dados pessoais sobre cada funcionário. Cadastro de cargos : com dados sobre os ocupantes de cada cargo. Cadastro de seções : com dado de funcionários de cada seção, departamento e divisão. Cadastro de remuneração : com dados sobre os salários e incentivos salariais.

Cadastro de benefícios: com dados sobre os benefícios e serviços sociais.
Cadastro de treinamento : com dados sobre programas de treinamento. Cadastro de candidatos: com dados sobre candidatos a emprego. Cadastro médico : com dados sobre consultas e exames médicos de admissão, exames periódicos etc. Outros cadastros: dependendo das necessidades da organização, da ARH, dos gerentes de linha e dos próprios funcionários.

Sistema de informações de ARH (S.I.)
Sistema planejado para colher, processar, armazenar e disseminar informações a respeito dos recursos humanos, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos envolvidos

Sistema de informações de ARH
Serve para análises e ações da área de RH Inicia-se com o levantamento das necessidades de informação da ARH Órgão de RH Gerentes de linha Usuários Funcionários

Aspectos geralmente cobertos pelos S.I. de RH
1 - Base informacional para implementação do planejamento estratégico de RH. 2 - Formulação de objetivos e programas de ação em RH. 3 - Registros e controles de pessoal para operacionalização de folha de pagamento, benefícios, disciplina, etc. 4 - Relatórios sobre remuneração, incentivos salariais, benefícios, dados de recrutamento e seleção, plano de carreiras, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho, área médica, como base para o processo decisório gerencial. 5 - Relatórios sobre cargos e seções. 6 - Outras informações gerenciais relevantes para a empresa e as pessoas.

Sistema de Informação Gerencial
Quanta ganha o funcionário? Quando foi admitido na empresa? Quando deverá entrar em férias? Acesso do Gerente Qual é o cargo do funcionário? Qual é sua experiência profissional? Quais são suas habilidades e conhecimentos? Quais os programas de treinamento feitos? Quais suas avaliações de desempenho? Quais os cargos já ocupados na empresa Saída de Informação Quais as metas e objetivos a alcançar? Quais os progressos já feitos? Quanto falta para completar as metas? Quais as características pessoais? Pode receber novas responsabilidades? Deve receber supervisão mais estreita? Quais as tarefas já executadas pelo funcionário? Que tarefas poderia receber no futuro? Qual o potencial de desenvolvimento

Sistema de informações aos funcionários
Qual o meu salário mensal? Quanto deverei ganhar este mês? Quantas horas de trabalho já fiz? Acesso do Funcio- nário Qual é meu cargo? Qual é minha faixa salarial? Quais são minhas possibilidades de carreira? Quais os programas de treinamento a fazer? Quais são minhas avaliações de desempenho? Quais são os cargos que já ocupei na empresa? Saída de Informações Quais são as minhas metas e objetivos a alcançar? Quais os progressos que já fiz? Quanta falta para completar as metas? Quanto eu tenho de depósitos no FGTS? Como está minha situação previdenciária? Quanto eu tenho de depósitos no PIS? Quanto eu tenho na minha conta corrente bancária? Qual a minha situação na empresa? Qual o meu potencial de desenvolvimento?

Tendências em Gestão de RH
11. Tendências em Gestão de RH

Balanço Social Um demonstrativo no qual a empresa publica o que faz por seus profissionais, dependentes, colaboradores e comunidade, dando transparência as atividades que buscam melhorar a qualidade de vida para todos.

Em geral o balanço social inclui informações sobre:
Emprego Remuneração Produtividade do pessoal Disfunções (como rotatividade, absenteísmo, conflitos trabalhistas) Relações trabalhistas

Principais indicadores de ação publicados
Folha de pagamento Gastos com alimentação Encargos sociais compulsórios Gastos com saúde Participação dos empregados nos lucros ou resultados Impostos pagos Investimentos em cidadania e meio ambiente Lucro líquido Dividendos Lucro reinvestido Número de empregados e sua evolução Distribuição por idade Tempo de permanência Sexo Renda auferida Portadores de características especiais DO QUADRO FUNCIONAL LABORIAIS SOCIAIS

Projetos e programas publicados
São publicados projetos desenvolvidos em áreas como: Educação e comprometimento Projetos de ensino Desenvolvimento de RH Treinamento Autogestão

Cultura de Resultados Programas de: Criação Gestão compartilhada
São publicados projetos desenvolvidos em áreas como: Cultura de Resultados Programas de: Criação Gestão compartilhada Participação nos resultados

Atendimento psicossocial Cooperativa de consumo
São publicados projetos desenvolvidos em áreas como: Qualidade de vida Projetos de saúde Atendimento psicossocial Cooperativa de consumo Atividades sociais, esportivas e culturais

Por que fazer o Balanço Social?
é ético agrega valor trazendo um diferencial para a imagem da empresa, o que vem sendo cada vez mais valorizado por investidores e consumidores diminui os riscos através de uma conduta ética e transparente é um moderno instrumento de gestão para gerir, medir e divulgar a responsabilidade social da empresa em seus negócios é um instrumento de avaliação de riscos e projeções da empresa inova e transforma, mudando a antiga visão da empresa.

Comportamento Organizacional
1. Comportamento Organizacional

Comportamento Organizacional
É um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de aplicar tal conhecimento para a melhoria da eficácia de uma organização. Effectiveness.

Disciplinas que contribuem para o estudo do CO
Psicologia Sociologia Psicologia social Antropologia Ciência política

Contribuições da Psicologia
Tomada de decisão individual Avaliação de desempenho Mensuração de atitude Seleção de empregados Dimensionamento do trabalho Aprendizagem Motivação Personalidade Treinamento Eficácia da Liderança Satisfação no trabalho Estresse no trabalho

Variáveis Dependentes
Os fatores chave a serem explicados ou previstos e afetados por algum outro fator. As respostas primárias são: Produtividade Absenteísmo Rotatividade Satisfação com o trabalho

Produtividade A organização é produtiva quando atinge seus objetivos a baixo do custo. Implica um interesse tanto por eficiência quanto por eficácia.

Absenteísmo Em empresas que trabalham com linha de montagem, o absenteísmo pode ser mais que uma interrupção, pode ser uma drástica redução da qualidade dos resultados e pode levar até ao fechamento da produção.

Rotatividade Alta taxa de rotatividade numa organização resulta dos altos custos de recrutamento, seleção e treinamento. Níveis razoáveis de rotatividade facilitam a flexibilidade organizacional e a independência do empregado.

Satisfação com o Trabalho
Definimos aqui como a diferença entre a quantidade de premiação que os empregados recebem e a quantidade que eles acreditam que deveriam receber representa uma atitude mais do que um comportamento.

Variáveis Independentes
São as causas, os principais determinantes No nível individual : características biográficas, personalidade, valores, atitudes, habilidades, percepção, tomada de decisão individual, aprendizagem e motivação. No nível de grupo No nível de sistema de organização

Sistemas Organizacionais
Um Modelo de CO Nível Sistemas Organizacionais Nível Grupo Nível Indivíduo

Diferenças individuais, habilidade mental e personalidade
NÍVEL INDIVIDUAL Diferenças individuais, habilidade mental e personalidade Aprendizagem, percepção, atitudes, valores e ética Tomada de decisão individual e criatividade Motivação, Conflito e bem-estar GRUPOS E REL INTERP. Comunicação interpessoal Dinâmica e trabalho de equipe Liderança Poder, política e influência SIST. ORGANIZACIONAL Estrutura e projeto organizacional Cultura organizacional e mudança Aprendizagem e administração do conhecimento Diversidade cultural e comp. org. internacional

Nos Primeiros Dias na Empresa:
Vista-se com discrição. Prefira tons neutros ou clássicos. Não chegue atrasado. Isso demonstra que você não dá a mínima para o trabalho. Não se atreva a dar ordens e cometer a chamada “síndrome do gerente-geral”. Fique de olho e aprenda. Fuja das rodas de fofoca. “ Ficar quieto para não se comprometer com ninguém.”

Use o apenas para fins profissionais. Não faça piadas grosseiras nem envie fotos de mulher nua para os colegas da empresa. Em reuniões desligue o celular. Imagine-se no meio de um raciocínio e, de repente, o celular toca. Se tiver de discordar de alguém, seja educado. Prefira intervenções do tipo: “Acho que você não vai concordar, mas minha idéia é ....”

Não dê tapas nas costas nem fique bajulando seu chefe. Todo mundo percebe. Se for convidado para uma festa da empresa, não beba demais. Você não está exatamente entre amigos.

As Regras do Amor na Empresa:
Algumas normas de conduta devem ser seguidas para que o relacionamento afetivo não interfira na qualidade do trabalho. Elas servem para casais de namorado, noivos ou marido e mulher : Nos corredores da firma, evite os apelidos carinhosos pelos quais vocês costumam se tratar. “Gatão”, “lindinha”, “amor” , nem pensar.

Não crie situações para ficar a sós com seu amado ou amada. Isso constrange os colegas e gera falatório. Nada de bilhetinhos carinhosos ou “calientes”. Eles podem cair em mãos erradas. Se a empresa não proíbe o namoro entre funcionários e os dois são desimpedidos, não esconda o relacionamento, pois se os colegas descobrem, podem surgir fofocas e desconfiança.

Empresa não é o melhor lugar para ficar de cara fechada nem para reconciliações. Os colegas não precisam acompanhar sua vida amorosa, como se ela fosse uma novela. Cenas de ciúme são péssimas para sua imagem na empresa. Sugerem que você pode ser um funcionário desequilibrado. Todo mundo percebe quando dois namorados estão falando ao telefone. Evite esses momentos ou seja sucinto.

Não crie empecilhos para que seu namorado ou namorada almoce com colegas ou superiores sob o argumento de que “você não liga mais para mim”. Isso pode prejudicar a carreira dele. Vocês se vêem o dia inteiro. Mas isso não é motivo para que um fique policiando o horário do outro.

É Hora de Mudar de Emprego Quando:
Acordar para ir trabalhar torna-se um martírio. A sensação mais presente no dia é de que a carreira está estagnada e que você não está aprendendo mais nada. Seu entusiasmo para realizar um projeto ou tarefa é zero. Seu chefe não é mais referência para você. É mais fácil ensinar algo para ele do que aprender.

Seu salário está baixo, mas você não quer discutir isso com a chefia . Significaria ter de melhorar sua atuação. Você não acha que produz, apenas se livra de obrigações quase insuportáveis. Problemas banais o irritam e você se sente cansado mesmo depois de uma boa noite de sono. Os colegas de trabalho não mais lhe interessam. Você não participa de encontros fora do escritório.

Mesmo quando surge aquela vaga que você almejava em outro departamento, você não se entusiasma em se candidatar. Quando pensa no futuro você, dificilmente, se imagina na empresa onde está.

Fundamentos do Comportamento Organizacional
2. Fundamentos do Comportamento Organizacional

Características Biográficas
2.1 Características Biográficas

Características Biográficas
Idade Sexo

Distribuição por nível hierárquico – Gênero
Fonte: Perfil Social, Raça e gênero das 500 maiores empresas do Brasil e Suas ações afirmativas., 2005 Instituto Ethos

Distribuição por nível hierárquico
CONDIÇÃO FÍSICA PESSOAS COM DEFICIÊNCIA PESSOAS SEM EXECUTIVO 1,0 99,0 GERÊNCIA 0,4 99,6 SUPERVISÃO 4,7 95,3 FUNCIONAL 13,6 86,4 Fonte: Perfil Social, Raça e gênero das 500 maiores empresas do Brasil e Suas ações afirmativas., 2005 Instituto Ethos

Distribuição por nível hierárquico
RAÇA BRANCOS NEGROS AMARELOS INDÍGENAS EXECUTIVO 94,4 3,4 2,2 GERÊNCIA 89,0 9 1,9 0,1 SUPERVISÃO 84,1 13,5 2,3 FUNCIONAL 68,7 26,4 4,2 0,7 Fonte: Perfil Social, Raça e gênero das 500 maiores empresas do Brasil e Suas ações afirmativas., 2005 Instituto Ethos

Idade Crença Realidade Trabalhadores mais velhos
o desempenho no trabalho diminui com a idade? Realidade a força de trabalho está envelhecendo. Trabalhadores mais velhos contribuições = experiência, discernimento, forte ética em relação ao trabalho, compromisso com a qualidade vistos como = com pouca flexibilidade e resistentes à tecnologia

Iniciativa em relação à diversidade
Política Programas Construindo uma Cultura que valorize a diversidade Grupos de discussão para promover a tolerância e o entendimento. Treinamento sobre a diversidade para os supervisores. Esforços para mudar a cultura organizacional visando à valorização da diversidade. Construção de equipes para os grupos que precisam trabalhar juntos. Força-tarefa para a diversidade voltada à recomendação de mudanças políticas onde for necessário. Aumento da diversidade entre os executivos. Treinamento de conscientização para reduzir preconceitos

Política Programas Iniciativa educacionais Incentivos para os empregados mais novos completarem sua formação escolar. Aulas de nível elementar ( leitura, matemática). Aulas de inglês para os que não falam essa língua. Apoio à carreira Treinamento no trabalho especial para as minorias. Trabalho em rede entre os grupos minoritários. Programas para a colocação de mulheres e membros de minorias em funções-pivô – posições-chaves críticas para um avanço rápido. Metas especiais para obter diversidade nos escalões altos e intermediários

Política Programas Ajustando necessidades especiais Cronograma de folgas para adaptar os Diferentes feriados religiosos. Políticas para a contratação temporária de Aposentados. Benefícios ou assistência às crianças e familiares. Programas de” trabalho em casa” . Reprogramação de tarefas para dar lugar a deficientes. Tradução de materiais escritos (manuais, jornais internos) para vários idiomas.

2.2 Habilidades

Habilidades Capacidade do indivíduo de desempenhar as várias tarefas de um cargo. É uma avaliação corrente do que alguém pode fazer. As habilidades totais são compostas de : habilidades intelectuais habilidades físicas.

Habilidades Habilidade Intelectual Habilidade física
É aquela necessária para o desempenho de atividades mentais. Habilidade física Aquela necessária para a realização de tarefas que exijam resistência, agilidade, força ou características semelhantes

Dimensões da Habilidade Intelectual

força explosiva Fatores de Força: Fatores de Flexibilidade:
força dinâmica força de tronco força estática força explosiva Fatores de Flexibilidade: flexibilidade estendida flexibilidade dinâmica Outros Fatores Coordenação do corpo Equilíbrio Resistência

Nove Habilidades Físicas Básicas
Fatores de Força Força Dinâmica Habilidade de exercer força muscular repetidamente ou continuamente, por um certo tempo Força no Tronco Habilidade em exercer força muscular usando os músculos do tronco (especialmente abdominais) Força Estática Habilidade em exercer força muscular em relação a objetos externos Força Explosiva Habilidade em gastar um máximo de energia em uma ou uma série de ações explosivas

Fatores de Flexibilidade Flexibilidade de Extensão Habilidade em estender músculos do tronco e das costas o máximo possível Flexibilidade dinâmica Habilidade em realizar movimentos de flexão rápidos e repetidos

Outros Fatores Coordenação Motora Habilidade em coordenar movimentos simultâneos de diferentes partes do corpo Equilíbrio Habilidade em manter equilíbrio apesar de forças desequilibrantes Resistência Habilidade em manter o esforço máximo durante grandes períodos de tempo

2.3 Aprendizagem

Aprendizagem Qualquer mudança relativamente permanente no comportamento, que ocorra como resultado de uma experiência. “Ironicamente, podemos dizer que a mudança no comportamento indica a ocorrência de aprendizagem, e que a aprendizagem é a mudança do comportamento” (R0BBINS, S. , 2002)

Teorias de Aprendizagem
Condicionamento Clássico um tipo de condicionamento no qual o indivíduo responde a algum estímulo que originalmente não produziria tal resposta Ex.: Canções natalinas e as lembranças da infância. Condicionamento Operante: um tipo de condicionamento em que um comportamento voluntário desejável conduz uma recompensa ou evita uma punição. Ex.: Um vendedor que deseja ganhar um bom dinheiro percebe que isso acontecerá se ele conseguir gerar um grande volume de vendas.

Teorias de Aprendizagem
Aprendizagem Social: As pessoas podem aprender tanto pela observação como pela experiência direta. A influência dos modelos é o centro da abordagem da aprendizagem social Quatro processos determinam a influência que um modelo terá sobre um indivíduo: 1. Processos de atenção 2. Processos de retenção 3. Processos de reprodução motora 4. Processos de reforço

Modelos e Processos Processos de atenção : Processos de retenção :
quando reconhecemos e prestamos atenção às características críticas do modelo. Processos de retenção : influência do modelo sujeita como o indivíduo consegue lembrar-se de suas ações, depois dele não estar mais disponível Processos de reprodução motora : após a percepção de um comportamento esta precisa traduzir-se em ação. Este processo demonstrará que o indivíduo é capaz de desempenhar as atividades modeladas. Processos de reforço : a repetição do comportamento é motivada pelo oferecimento de incentivos positivos ou recompensas.

Modelagem do Comportamento
Se dá através do reforço sistemático das etapas que conduzem o indivíduo para mais perto da resposta desejada. Maneiras de modelagem do comportamento: 1. Reforço positivo 2. Reforço negativo 3. Punição 4. Extinção

Esquemas de Reforço Intervalo – fixo (intervalos regulares de tempo)
Proporcional – fixo (Razão, número fixo ou constante de respostas) Intervalo – variável (intervalos variáveis ou imprevisíveis ) Proporcional – variável (Razão variável )

3. Valores

Valores Representam convicções básicas que um modo específico de conduta ou estado supremo de existência é preferível pessoal ou socialmente a um modo de conduta ou estado supremo de existência oposto ou contrário. Têm atributos tanto de conteúdo quanto de intensidade.

Sistema de Valores Quando ordenamos os valores de um indivíduo em termos de intensidade. Todos nós temos uma hierarquia de valores que forma nosso sistema de valores. Identificação: pela importância relativa destinada a valores como liberdade, prazer, amor-próprio, honestidade, obediência e igualdade.

Sistema de Valores Origem: Genética Cultura nacional
Imposição familiar Professores e amigos Influências ambientais semelhantes.

Levantamento de Valores de Rokeach (RVS)
Valores terminais Valores Instrumentais

Valores Dominantes na Força de Trabalho Contemporânea
Estágio Ano nascimento Entrada na força de trabalho Idade atual aproxim. Valores dominantes de trabalho Ética Protestante Início nos anos 40 até início dos anos 60 55-75 Trabalho árduo, conservadorismo: lealdade à organização Existencialista Anos 60 até meados dos anos 70 45-55 Qualidade de vida, inconformismo, busca de autonomia, lealdade a si mesmo Pragmático Meados dos anos 70 até final dos anos 80 35-45 Sucesso, realização, ambição, trabalho árduo; lealdade à carreira Geração X Final da década de 80 até hoje Menos de 35 Flexibilidade, satisfação com o trabalho, estilo de vida equilibrado; lealdade aos relacionamentos

Dimensões de Valores da Cultura Nacional
Distância do poder Individualismo x coletivismo Quantidade de vida x qualidade de vida Evitação de incerteza Orientação no longo prazo x no curto prazo.

Atitudes e Satisfação no Trabalho
4. Atitudes e Satisfação no Trabalho

Atitudes São constatações avaliadoras - favoráveis ou desfavoráveis - em relação a objetos, pessoas ou eventos. Refletem como alguém se sente em relação a algo.

COMPONENTE COMPORTAMENTAL
Atitudes COMPONENTE COGNITIVO COMPONENTE AFETIVO COMPONENTE COMPORTAMENTAL

Tipos de Atitudes CO concentra-se em 3 relacionadas ao trabalho:
Satisfação no trabalho Envolvimento com o trabalho Compromisso Organizacional

Satisfação no Trabalho
Refere-se a atitude geral do indivíduo em relação a seu emprego. Alto nível de satisfação no trabalho = atitudes positivas em relação ao emprego. Pessoas insatisfeitas = atitudes negativas quanto ao seu emprego

Satisfação no Trabalho
é um somatório complexo de um número de elementos separados do trabalho. O trabalho de um indivíduo é mais do que mudar papéis de lugar, servir clientes, é interagir com colegas e superiores, conviver com condições de trabalho.

Envolvimento com o Trabalho
Mede o grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho e considera o nível percebido de desempenho importante para a auto-valorização. Elevado envolvimento identificação com seu trabalho , com seu cargo específico. Apresenta absenteísmo baixo e taxas mais baixas de pedido de demissão.

Comprometimento Organizacional
Um estado em que um empregado identifica-se com uma organização especial e suas metas e deseja manter-se ligado a esta organização. Elevado comprometimento organizacional identificar-se com a empresa onde está empregado. Melhor previsor de rotatividade do que a satisfação no trabalho, é uma resposta mais global e duradoura a organização como um todo.

Dissonância Cognitiva
Qualquer incompatibilidade entre duas ou mais atitudes, ou entre o comportamento e as atitudes. Atitude Comportamento

Redução da Dissonância
Determinada: Pela importância dos elementos que a criam Pelo grau de influência que a pessoa acredita ter sobre os elementos criadores Pelas recompensas envolvidas (se são significativas o suficiente)

Teoria da Auto-Percepção
Indagadas sobre sua atitude em relação a um tema qualquer, as pessoas lembram-se dos comportamentos relevantes acerca do assunto e então inferem sua atitude a partir do comportamento. Comportamento Atitude

Medindo a Satisfação no Trabalho
As duas abordagens mais usadas são: Classificação global única Contagem somatório

O que Determina a Satisfação no Trabalho
Os fatores mais importantes são: trabalho mentalmente desafiador recompensas justas condições de trabalho apoiadoras colegas que dêem apoio ajuste personalidade-cargo está nos genes

5. Personalidade

Personalidade Soma total de maneiras pelas quais um indivíduo reage e interage com os outros. É descrita mais freqüentemente em termos de traços mensurados que uma pessoa exibe.

Determinantes da Personalidade
MEIO HEREDITARIEDADE SITUAÇÃO

Traços Características marcantes que podem descrever o comportamento de uma pessoa. Maior Consistência das características Maior Freqüência de ocorrência em situações diversas Maior importância destes traços para descrever o indivíduo

Dezesseis Traços Primários
Reservado Vs Expansivo Menos Inteligente Mais Inteligente Suscetível aos Sentimentos Estável Emocionalmente Submisso Dominador Sério Alegre Expediente Consciencioso Tímido Ousado Turrão Sensível Confiante Desconfiado Prático Imaginativo Sincero Dissimulado Auto Confiante Inseguro Conservador Aberto a novas experiências Dependente do Grupo Auto Suficiente Descontrolado Controlado Relaxado Tenso

MBTI-Indicador de Tipos Myers-Briggs
Teste de personalidade Com 100 questões para saber como as pessoas agem e se sentem em determinadas situações Indica quatro características: Extrovertidas ou introvertidas (E ou I) De bom senso ou intuitivas (S ou N) Racionais ou emocionais (T ou F) Perceptivas ou julgadoras (P ou J) Classifica as pessoas em 16 tipo diferentes de personalidade Ex: INTJ; ESTJ; ENTP

O Modelo dos Cinco Grandes
Extroversão Amabilidade Consciência Estabilidade emocional Abertura para a experiência

Lugar ou Centro de Controle
Percepção que uma pessoa têm da fonte do seu destino. INTERNAIS acreditam que controlam seus destinos. EXTERNAIS vêem suas vidas como controladas por forças externas.

Maquiavelismo Derivada de Machiavelli, que escreveu como obter e usar o poder. Alta pontuação em maquiavelismo = pragmático, mantém distância emocional e acredita que os fins podem justificar os meios.“Se funciona, use” Resultados comportamentais moderados por fatores situacionais.

Auto Estima O quanto uma pessoa gosta ou não de si mesma.
Diretamente relacionada a expectativa para o sucesso. Elevada AE = maior satisfação com seus trabalhos.

Auto-Monitoramento Capacidade de um indivíduo de ajustar seu comportamento a fatores situacionais externos. Indivíduo de auto-monitoramento elevado é capaz de colocar diferentes “caras” para diferentes públicos.

Assumir Riscos As pessoas diferem em sua disposição para assumir riscos. A propensão para assumir ou evitar riscos tem impacto no tempo para tomar uma decisão e na quantidade de informação necessária antes de fazer a escolha.

Personalidade Tipo A Uma pessoa com personalidade tipo A é “agressivamente envolvida numa batalha crônica, incessante, para alcançar mais e mais em cada vez menos tempo, e, se for preciso, contra esforços opostos e outras coisas ou outras pessoas”

Personalidade Tipo B O oposto do tipo A, são “raramente motivados pelo desejo de obter um número assustadoramente crescente de coisas ou participar de infindáveis séries crescentes de acontecimentos numa sempre decrescente quantidade de tempo”

Tipo A Tipo B Está sempre em movimento, comendo e andando rapidamente
Impacienta-se com a velocidade com que as coisas acontecem Tenta pensar ou fazer duas coisas simultaneamente Tem dificuldade para suportar os momentos de ócio Obcecado por números, medindo seu sucesso em termos de quantas coisas consegue acumular Não sofre do sentimento de urgência e da impaciência que isso causa Não sente necessidade de demonstrar suas realizações, a menos que isto seja requerido pela situação Age por prazer e relaxamento, sem se preocupar em provar sua superioridade a qualquer custo Consegue relaxar sem sentir culpa

Teoria da adequação da personalidade ao trabalho
Identifica seis tipos de personalidade : realista, investigativo, social, convencional, empreendedor, artístico. A adequação entre o tipo de personalidade e o ambiente ocupacional determina tanto a satisfação quanto o nível de rotatividade no trabalho. Personalidade e trabalho em sintonia: Satisfação Rotatividade

6. Emoções

Sentimentos Sentimento é um termo genérico que engloba uma grande variedade de sensações que as pessoas experimentam. É um conceito que envolve tanto as emoções quanto os humores

Emoções Emoções são sentimentos intensos direcionados a alguém ou alguma coisa.

Humores Humores são sentimentos que costumam ser menos intensos que as emoções e não possuem um estímulo contextual.

Emoções Esforço Emocional: Emoções Sentidas: Emoções Demonstradas:
quando um funcionário expressa emoções desejáveis pela organização durante suas interações interpessoais. Emoções Sentidas: as verdadeiras emoções de uma pessoa. Emoções Demonstradas: emoções que são exigidas pela organização e consideradas apropriadas para uma função.

Continuum de Emoções Felicidade Surpresa Medo Tristeza Raiva Desgosto

Inteligência Emocional
7. Inteligência Emocional

Os cinco componentes da Inteligência Emocional em Ação
DEFINIÇÃO CARACTERÍSTICAS Autoconhecimento Capacidade de reconhecer e compreender estados de espírito, emoções, impulsos, bem como o efeito desses aspectos sobre outras pessoas Autoconfiança Auto avaliação realista Capacidade de rir de si mesmo AUTOCONTROLE Capacidade de controlar ou redirecionar impulsos e estados de espírito perturbadores. Propensão a não julgar e a pensar antes de agir. Confiança e integridade Bem estar na ambigüidade Abertura a mudanças AUTOMOTIVAÇÃO Paixão pelo trabalho por motivos que não o dinheiro ou status. Propensão a perseguir objetivos com energia e persistência. Forte impulso para alcançar o objetivo Otimismo mesmo diante do fracasso Comprometimento com a empresa.

Os cinco componentes da Inteligência Emocional em Ação
DEFINIÇÃO CARACTERÍTICA EMPATIA Capacidade de compreender a constituição emocional dos outros. Habilidade para tratar as pessoas de acordo com suas reações emocionais. Habilidade para formar e reter talentos Sensibilidade intercultural Atendimento a clientes SOCIABILIDADE Competência para administrar relacionamentos e criar redes . Capacidade de encontrar pontos em comum e cultivar afinidades. Eficácia para liderar a mudança Persuasão Experiência em construir equipes e liderá-las.

8. Percepção

Percepção Um processo pelo qual indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais a fim de dar sentido ao seu ambiente. O comportamento das pessoas é baseado em suas percepções do que a realidade é, e não na realidade em si.

Fatores que Influenciam a Percepção
Fatores no Observador Atitudes Motivações Interesses Experiência Expectativas Fatores na Situação Momento Ambiente de Trabalho Ambiente Social Percepção Fatores no Alvo Novidade Movimento Sons Tamanho Cenário Proximidade

Percepção 7 Cavalos

Percepção 7 Lobos

Percepção 9 Rostos

Percepção Cristo

Percepção Esquimó e Índio

Percepção Mão e Bailarinas

Percepção Moça e Sax

Percepção Rosto e 30 Bichos

Comportamento do Indivíduo
Teoria da Atribuição Atribuição de Causa Observação Interpretação Comportamento do Indivíduo Diferenciação Consenso Coerência Externa Interna Alta Baixa

Erros ou preconceitos que distorcem as atribuições
Erro de Atribuição Fundamental tendência de subestimar a influência de fatores externos e superestimar fatores internos. Preconceito do Auto-Serviço o próprio sucesso atribuído a fatores internos como capacidade ou esforço e o fracasso atribuído a fatores externos como a “sorte”.

Percepção Seletiva Atalho “Pegamos uns pedacinhos aqui, outros ali.”
Eles são escolhidos seletivamente de acordo com nossos interesses, formação, experiência e atitudes. Permite uma leitura dinâmica dos outros, mas não sem o risco de formar um quadro inexato

Efeito de Halo Atalho Está operando quando se tem uma impressão geral de um indivíduo com base em uma única característica, como inteligência, sociabilidade ou aparência. Maior incidência : traços comportamentais ambíguos; traços com tons morais; quem percebe está julgando traços sobre os quais tem experiência limitada.

Efeitos de Contraste Atalho
Não avaliamos uma pessoa isoladamente. Nossa reação a uma pessoa é quase sempre influenciada por outras pessoas que encontramos recentemente.

Projeção Atalho É uma tendência de atribuir as próprias características a outras pessoas, o que pode distorcer as percepções sobre os outros. Ao fazerem projeção, gerentes comprometem suas habilidades de responder a diferenças individuais. Tendem a ver as pessoas mais homogêneas do que são.

Projeção

Estereótipo Atalho Quando julgamos alguém com base em nossa percepção do grupo ao qual esta pessoa pertence. Apesar de amplamente difundidos podem não conter nenhuma verdade ou serem irrelevantes.

Aplicações nas Empresas
Entrevista de seleção Expectativas sobre o desempenho (profecia auto realizada) Avaliação do desempenho Esforço do funcionário Lealdade do funcionário

9. Tomada de Decisão

Tomada de Decisão A tomada de decisão certa reside na seleção adequada do problema e na escolha da alternativa correta. Problema existe quando há discrepância entre uma situação existente e uma situação desejada.

Incerteza e Risco Diante das alternativas, o desafio é a análise das alternativas. As decisões são tomadas sob condições de: Certeza Risco Incerteza

Incerteza e Risco CERTEZA saber de antemão o resultado de uma decisão.
RISCO as condições nas quais aquele que toma decisões é capaz de avaliar a probabilidade de alternativas ou resultados. Atribuir probabilidades pode ser decorrente de experiência pessoal ou de informações secundárias.

Incerteza e Risco INCERTEZA quando os tomadores de decisão não dispõem de informações suficientes para ter clareza quanto as alternativas ou risco.

Tomada de Decisão Individual
Vantagens: Rapidez Responsabilização clara Transmitem valores consistentes

Tomada de Decisão em Grupo
Vantagens: Os grupos geram informações e conhecimentos mais completos. Oferecem maior diversidade de opiniões. Supera o indivíduo gerando decisões de maior qualidade. Acarreta maior aceitação da solução.

Indivíduo X Grupos Eficácia - os grupos são melhores
Mais alternativas Mais criativo Mais preciso Produz decisões de mais qualidade. Eficiência– os indivíduos são melhores, pois os grupos consomem mais tempo e recursos para chegar a uma decisão.

Decisões Programadas Decisões recorrentes e rotineiras.
São mais bem processadas pelos níveis inferiores da administração. Exemplos : Decisões “como” Determinar como obter o trabalho realizado.

Decisões Não Programadas
Decisões únicas e irrepetíveis. São mais bem tomadas pela alta administração. Exemplos : Decisões estratégicas de longo prazo como a de determinar qual atividade, direção e objetivos estratégicos globais da organização e onde alocar capital e pessoal.

Modelo de Tomada de decisão Racional
Definir o problema Identificar os critérios da decisão Determinar pesos para os critérios Gerar possíveis alternativas Avaliar as alternativas Selecionar a melhor alternativa

Criatividade na Tomada de Decisão
habilidade de combinar idéias de forma única ou de fazer associações incomuns entre idéias. Permite: Avaliação total e melhor compreensão do problema. Ver problemas que outros não podem ver. Ajuda o tomador de decisão a identificar todas as alternativas cabíveis.

Criatividade Escher

Os Três Componentes da Criatividade
Perícia Pensamento Criativo Motivação pela Tarefa Criatividade

Como as Decisões são Realmente Tomadas nas Organizações ?
Racionalidade Demarcada Intuição Identificação do Problema Desenvolvimento da Alternativa Fazendo escolhas

Modelo de Estilo de Decisão
Alta ANALÍTICA CONCEITUAL DIRETIVA COMPORTAMENTAL Tolerância à Ambigüidade Baixa Racional Intuitiva Maneira de Pensar

Critérios Éticos para o Processo Decisório
Utilitarista Direito Justiça

Acabe com a Arrogância Proporcionar uma administração participativa é uma exigência de hoje. A arrogância de achar que sabe tudo, que é o “bom”, que não precisa acatar críticas, não tem mais vez. Cuidado! A arrogância é o começo do fim da pessoa e da empresa. Pratique a humildade.

Permita o Erro Existem chefes que não permitem que seus subordinados errem, experimentem, tentem, decidam. Um chefe que não permite o erro, cria uma insegurança enorme em sua equipe. Chefes que fazem escândalos a cada erro que descobrem, jamais terão como funcionários pessoas pró-ativas.

Teorias Contemporâneas de Motivação
10. Teorias Contemporâneas de Motivação

Ciclo Motivacional Maslow NECESSIDADE TENSÃO SATISFAÇÃO EQUILÍBRIO
RETORNO AO ESTADO DE EQUILÍBRIO DINÂMICO

Teoria ERC CRESCIMENTO RELACIONAMENTOS EXISTÊNCIA AUTO-REALIZAÇÃO
ESTIMA SOCIABILIDADE RELACIONAMENTOS SEGURANÇA BEM-ESTAR FISIOLÓGICO EXISTÊNCIA

Teoria ERC Mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo
Se necessidade mais alta não for satisfeita, desejo de necessidade mais baixa aumenta Ex: frustração de necessidade social, maior necessidade de dinheiro

Teoria de McClelland Necessidade de realização Necessidade de poder
o impulso de exceder, de lutar por sucesso, de sair-se bem em relação a uma série de padrões Necessidade de poder Necessidade de estabelecer padrões de comportamento nos outros Necessidade de afiliação o desejo por relações interpessoais amigáveis e próximas

Necessidade de Realização
Desejo de fazer as coisas de forma melhor Responsabilidade pessoal facilmente identificável Necessidade de retorno sobre o desempenho Evitam tarefas muito fáceis ou muito difíceis Não gostam de ter sucesso por acaso

Adequação entre os Realizadores e seu Trabalho
Grandes realizadores preferem trabalhos que ofereçam Responsabilidade Pessoal Feedback Riscos Moderados

Necessidade de Poder Desejo de controlar os outros, de ser influente
Preferência acentuada por situações competitivas Orientação para o “Status” Predomínio da preocupação com prestígio sobre a eficiência/eficácia

Necessidade de Afiliação
O desejo de ser apreciado pelos outros Luta por amizades Cooperação e não competição Relacionamentos com alto grau de compreensão e entendimentos mútuos

Teoria da Avaliação Cognitiva
“Disponibilizar recompensas externas a comportamentos que já foram recompensados intrinsecamente, tende a diminuir o nível geral de motivação do indivíduo.” Motivações Intrínsecas Derivadas do indivíduo fazer o que gosta. Ex. realização, responsabilidade e competência. Recompensas Extrínsecas O uso de recompensas extrínsecas como pagamento para um desempenho superior leva à redução das recompensas intrínsecas, pois acusa uma queda no interesse pela tarefa em si. Ex. alta remuneração, promoções.

Teoria de Determinação de Metas (ou da fixação de objetivos)
O efeito da especificidade , do desafio, do feedback para o desempenho. Edwin Locke (final dos anos 60) = as intenções de trabalhar em direção a uma meta são a principal fonte de motivação de trabalho.

Metas Dizem ao empregado o que precisa fazer e quanto esforço empregar. Metas específicas melhoram o desempenho. Metas difíceis quando aceitas resultam em melhor desempenho do que as fáceis. Meta específica difícil resultado mais alto do que a meta generalizada. A própria especificidade da meta age como estímulo interno.

Fatores Influenciadores na Relação Metas-Desempenho
AUTO- EFICÁCIA : a crença de indivíduo de que ele é capaz de desempenhar uma tarefa. Quanto mais alta : mais confiança na capacidade de ter sucesso numa tarefa em situações difíceis os que tem alta tentarão mais duramente vencer o desafio respondem ao feedback negativo com esforço aumentado e motivação.

Feedback Ajuda a identificar discrepâncias entre o que as pessoas fizeram e o que querem fazer. Age para guiar o comportamento Feedback AUTOGERADO - o empregado é capaz de monitorar seu próprio progresso. Um motivador mais poderoso do que o feedback gerado externamente.

COMPROMETIMENTO COM A META : o indivíduo está determinado a não diminuir ou abandonar a meta. Probabilidade maior quando : as metas são tornadas públicas o indivíduo tem lugar de controle interno as metas são autodeterminadas, em vez de designadas .

CULTURA NACIONAL : a teoria da determinação de metas é limitada culturalmente. Ex.: Países como Canadá e EUA alinham-se de forma razoável culturalmente, entretanto países com características opostas como Portugal ou Chile a determinação de metas não necessariamente levará a um melhor desempenho.

Conclusão Geral Intenções na medida em que são articuladas em termos de metas difíceis e específicas são uma potente força motivadora. Sob as condições apropriadas elas podem levar a um melhor desempenho. Entretanto, não há evidência de que metas como estas estejam associadas ao aumento de satisfação no trabalho.

Teoria do Reforço É uma abordagem comportamentalista
Argumenta que o reforço condiciona o comportamento Fator extrínseco (reforço) determina o comportamento desejado e as condições internas do indivíduo são ignoradas Não é uma teoria de motivação, mas fornece meios para análise daquilo que controla o comportamento

Teoria do Reforço “Quando ocorrer uma reação, reforce-a e o sujeito tenderá a reagir de novo da mesma maneira. Negue o reforço ou castigue o sujeito e a reação tenderá a desaparecer.” (SKINNER) As pessoas aprendem a comportar-se para ganhar algo que elas querem ou evitar algo que elas não querem

Teoria do Reforço “A dignidade e o valor de uma pessoa parecem ameaçados ao surgirem indícios de que seu comportamento pode ser atribuído a circunstâncias externas. Confrontamo-nos, parcialmente, com esse indícios, por admitirmos que o homem não é livre.”

O Condicionamento no Trabalho
O comportamento cresce quando cessa o estímulo Correlação salário/satisfação motivacional Período de satisfação curto após cada aumento Pode ser o foco se for único meio disponível Benefícios não podem ser retirados Comportamento indesejável reaparece quando a punição for retirada

Teoria de Eqüidade Os indivíduos comparam as entradas e resultados de seu trabalho com aqueles de outros funcionários, e que respondem de maneira a eliminar quaisquer injustiças Entradas Esforço, experiência, educação, competência Resultados Remuneração, aumentos, reconhecimento

Referências usadas na Comparação
Próprio-Interno Próprio-Externo Outro-Interno Outro-Externo

Atitudes diante da Percepção de Injustiças
Modificar suas entradas Modificar seus resultados Distorcer sua auto-imagem Buscar outra referência Abandonar o terreno

Proposições com relação a Remuneração Injusta
Pagamento por tempo Funcionários super remunerados produzem mais Funcionários sub-remunerados produzem menos ou com menor qualidade Pagamento por quantidade de produção Funcionários super remunerados produzem menos, mas as unidades são de melhor qualidade Funcionários sub remunerados produzem grande número de unidades de baixa qualidade.

Justiça Distribuição Processo
Justiça percebida pela quantidade e alocação das recompensas entre os indivíduos Satisfação do funcionário Processo Justiça percebida pelo processo utilizado para determinar a distribuição de recompensas Comprometimento do funcionário

Teoria da Expectativa Victor Vroom
“... Um empregado estará motivado a empregar um alto nível de esforço quando acreditar que o esforço levará a uma boa avaliação de desempenho; a qual levará a recompensas organizacionais como um bônus, um aumento de salário ou promoção; e que as recompensas satisfarão as metas pessoais do empregado.”

Desempenho Individual Recompensas organizacionais
Teoria da Expectativa Esforço Individual Desempenho Individual Recompensas organizacionais Metas Pessoais 1 2 3 1- Relação esforço - desempenho 2- Relação desempenho - recompensa 3- Relação recompensas- metas pessoais

Relação Esforço-Desempenho
A probabilidade percebida pelo indivíduo de que empregar uma dada quantidade de esforço levará ao desempenho.

Relação Desempenho-Recompensa
O grau em que o indivíduo acredita que atuar num nível especial levará a obtenção de um resultado desejado.

Relação Recompensa-Metas Pessoais
O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas ou necessidades pessoais de um indivíduo e a atração destas recompensas potenciais para o indivíduo.

Dimensões do Desempenho

Integração das Teorias Contemporâneas sobre Motivação

11. Mitos da Motivação

Mitos da Motivação Uma pessoa pode motivar outra
Fator satisfação = motivador Uma pessoa pode criar necessidades em outra

- Archer FATOR DE SATISFAÇÃO X NECESSIDADE AUTO-ESTIMA COMIDA ÁGUA
FOME RECONHECIMENTO SEDE

A motivação nasce somente das necessidades humanas
- Archer A motivação nasce somente das necessidades humanas As necessidades são consequência da natureza intrínseca de cada pessoa Não se pode motivar alguém pois não se pode criar em outra pessoa a necessidade de fome ou de realização

Teorias Atuais de Motivação Edward L. Deci
12. Teorias Atuais de Motivação Edward L. Deci

submissão comportamento controlado rebeldia

Integração Processo psicológico de harmonizar os vários aspectos da mente de uma pessoa com sua personalidade inata. Forma a autonomia, a autenticidade e o self.

Agir com autonomia... A causa da ação vem da personalidade
Não de controles externos ou internos “Agir por que precisa” Escolha

Auto Motivação Criatividade Responsabilidade Comportamento saudável
Mudança duradoura

Controles Extrínsecos
Perda de interesse Relação instrumental com a atividade As pessoas perdem o contato consigo mesmas

Motivação Intrínseca Atuar pela atividade em si Emoção Realização
Satisfação pessoal Satisfazer o desejo de ser a origem de suas próprias ações

Auto Motivação FEEDBACK POSITIVO COMPREENSÃO CONCEITUAL
-Deci COMO POSSO MOTIVAR AS PESSOAS? X COMO POSSO CRIAR CONDIÇÕES DENTRO DAS QUAIS AS PESSOAS POSSAM SE AUTOMOTIVAR? FEEDBACK POSITIVO COMPREENSÃO CONCEITUAL AUTONOMIA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS MOSTRAR SENTIDO CRIATIVIDADE MOSTRAR RESULTADO

Motivação: do Conceito as Aplicações
13. Motivação: do Conceito as Aplicações

Administração por Objetivos
Enfatiza a fixação participativa de metas tangíveis, verificáveis e mensuráveis Vínculo com a teoria de fixação de objetivos Cascata de Objetivos Os objetivos gerais da organização são traduzidos em objetivos específicos para cada um dos níveis abaixo sucessivamente Para os funcionários, oferece metas específicas de desempenho pessoal

Ingredientes da APO A especificidade A decisão participativa
Um período determinado de tempo Feedback do desempenho

Programa de Reconhecimento dos Funcionários
Vínculo com a teoria do reforço Os melhores utilizam múltiplas fontes e reconhecem tanto as realizações do indivíduo como as do grupo. Apresentam baixo custo

Programa de Envolvimento dos Funcionários
Processo participativo que utiliza o contingente total de funcionários objetivando estimular o comprometimento com o sucesso da organização

Programa de Envolvimento dos Funcionários
Mais motivados Mais comprometidos com a organização Mais produtivos Mais satisfeitos com o emprego Envolvimento dos funcionários nas decisões Aumentando a autonomia e controle sobre o próprio trabalho Eles se tornarão Vínculo com a teoria Y, com a teoria dos 2 fatores e com a teoria ERC

Exemplos de Programas de Envolvimento
Gestão Participativa Processo no qual os subordinados compartilham um grau significativo de poder de decisão com seus superiores imediatos Participação por Representação Os funcionários participam do processo decisório da organização por meio de grupos de representantes. Tipos: conselhos de trabalhadores Representantes do conselho Círculo de Qualidade Grupo de funcionários que se reúnem regularmente para discutir seus problemas de qualidade, investigar as causas destes problemas, recomendar soluções e tomar ações corretivas Planos de Participação Acionária Planos de benefícios estabelecidos pela empresa, nos quais os funcionários compram ações da companhia como parte de seus benefícios

Como funciona um típico Círculo de Qualidade
Identificação do Problema Seleção do Problema Decisão Soluções Revistas Revisão do Problema Administração Membros do Círculos Administração de Membros do Círculos Soluções Recomendadas

Programas de Remuneração Variável
Uma parte da remuneração do funcionário se baseia em alguma medida de desempenho individual e/ou organizacional. Vínculo com a teoria da expectativa

Programas de Remuneração Variável
Planos de Remuneração por Unidade Produzida Funcionários recebem uma soma fixa para cada unidade de produção completada Planos de Participação nos Lucros Programas que envolvem toda a organização, distribuindo um pagamento baseado em alguma fórmula de cálculo da lucratividade da empresa Participação nos Resultados Plano de Incentivos no qual a melhoria da produtividade do grupo determina a quantia em dinheiro a ser alocada

Planos de Remuneração por Habilidades
Também chamado de plano de remuneração por competências O nível salarial é estabelecido com base na quantidade de habilidades do funcionário ou na variedade de funções que ele é capaz de desempenhar Vínculo com a teoria ERC, teoria do reforço e teoria da equidade

Benefícios Flexíveis Os funcionários criam seu próprio programa de benefícios para atender as suas necessidades pessoais, escolhendo entre diversos itens de uma lista de opções Vínculo com a teoria da expectativa

Aspectos Especiais da Motivação
Motivando Profissionais Reconhecimento Oferecer oportunidades educacionais (workshops, conferências e treinamento) Criação de planos de carreiras alternativas

Motivando Trabalhadores Temporários Criação de Oportunidades para o trabalho tornar permanente Criar oportunidades de desenvolvimento de suas habilidades Eliminar grandes diferenças na remuneração entre os permanentes e temporários

Motivando a força de trabalho diversificada Usar flexibilidade Ex. Horários, remuneração, benefícios, condições físicas de trabalho adequadas aos diferentes funcionários

Motivando pessoas que realizam trabalhos Repetitivos Criar um bom clima de trabalho Oferecer um ambiente físico limpo e atraente Oferecer amplas pausas de descanso, com possibilidade de socialização com os colegas durante as pausas Oferecer supervisores capazes de sentir empatia pelos funcionários

Fundamentos do Comportamento dos Grupos
1. Fundamentos do Comportamento dos Grupos This material is found in the beginning of the chapter.

Grupos Dois ou mais indivíduos, interagindo e interdependentes, que se juntaram para atingir objetivos particulares Material pertinent to this illustration is found on pages

Classificação dos grupos
Grupos formais – aqueles definidos pelas estrutura da organização, com responsabilidades específicas Grupos informais – alianças que não são nem formalmente estruturadas nem determinadas pela organização. Formações naturais no ambiente de trabalho, que aparecem em resposta à necessidade de contato social

Classificação dos Grupos
Forças tarefa - determinadas pela organização, representando aqueles que trabalham juntos para completar uma tarefa Grupos de interesse - pessoas não necessariamente alinhadas em forças tarefas, que se juntam para alcançar objetivos específicos Grupos de amizades – alianças sociais, que freqüentemente se estendem para fora da situação profissional.

Por que as pessoas se reúnem em grupos?
Segurança Juntando-se a um grupo, os indivíduos podem reduzir a incerteza de “estar sozinho”. As pessoas se sentem mais fortes, tem menos dúvidas sobre si próprias, e ficam mais resistentes a ameaças Status A inclusão em um grupo que seja visto como importante por outros oferece reconhecimento e status aos membros Auto estima Grupos podem satisfazer necessidades sociais. As pessoas apreciam a interação com outros membros que advém da pertinência a grupos. Para muitas pessoas, as interações no trabalho são a principal fonte de preenchimento das necessidades de afiliação. Material pertinent to this illustration is found on pages

Por que as pessoas se reúnem em grupos?
Poder Aquilo que não pode ser alcançado individualmente pode se tornar possível através da ação de um grupo. Há poder nos números Alcance de Objetivos As vezes há necessidade de mais de uma pessoa para realizar uma tarefa determinada – há necessidade de um conjunto de talentos, conhecimento ou poder para realizar uma tarefa. Nestas situações a gerência usa um grupo formal.

Estágios de Desenvolvimento de um Grupo
Pré Estágio 1 Estágio I Formando Estágio III - Normatizando Estágio II Trovejando Estágio V Postergando Estágio IV Desempenhando Material pertinent to this illustration is found on pages

O Modelo de Equilíbrio Acentuado
Tempo (Low) (Alto) Primeiro encontro Fase 1 Fase 2 Transição Término A B (A+B)/2 Desempenho Material pertinent to this illustration is found on pages

Sociometria: Analisando a Interação do Grupo
Uma ferramenta de análise para estudar as interações nos grupos. Busca descobrir de quem as pessoas gostam ou desgostam e com quem querem ou não trabalhar. Essa informação pode ser usada para criar um diagrama que represente graficamente as interações sociais preferidas. Obtido de entrevistas e questionários. Termos para estar familiarizado Redes sociais Isolados Agrupamentos Agrupamentos emergentes Coalizões Panelinhas Estrelas Pontes Pontes Agrupamentos prescritos Material pertinent to this illustration is found on pages

Modelo de Comportamento de Grupo
Condições externas Impostas ao grupo Estrutura do Recursos dos membros Tarefa Processo Desempenho e satisfação Material pertinent to this illustration is found on pages 247.

Condições Externas Impostas ao Grupo
Os grupos, partes de uma organização maior, submetem-se a: Estratégia da organização Estrutura de Autoridade Regulamentos Formais Recursos Organizacionais Processos de Seleção de recursos humanos Sistemas de Avaliação e Premiação Desempenho Cultura Organizacional Ambiente Físico de Trabalho Material pertinent to this illustration is found on pages

Recursos dos Membros do Grupo
O potencial de desempenho de um grupo é dependente dos recursos dos membros individuais Habilidades conjunto de parâmetros do que se pode fazer e do desempenho efetivo no grupo Características de Personalidade contribuições de uma característica isolada são pequenas, mas quando tomadas em conjunto, são de grande importância Material pertinent to this illustration is found on pages

Estrutura do Grupo Os grupos tem estruturas que moldam o comportamento dos membros, entre elas: Liderança formal Papéis Normas Status Tamanho Composição Coesão Material pertinent to this illustration is found on pages

Exemplos de Cartões usados no Estudo de Asch
A B C Material pertinent to this illustration is found on pages 257.

Relação Entre Coesão de Grupo, Normas de Desempenho e Produtividade
Alta Baixa Produtividade alta Produtividade moderada Alta Normas de Desempenho Produtividade baixa Produtividade moderada para baixa Baixa Material pertinent to this illustration is found on pages

Efeito dos Processos de Grupo
Eficácia potencial do grupo + Ganhos do processo - Perdas do processo = Eficácia real do grupo Material pertinent to this illustration is found on pages

Avaliando a Eficácia do Grupo
Tipos de Grupo Critérios De Eficácia Interação Brainstorming Nominal Eletrônico Número de idéias Qualidade das idéias Pressão social Custosfinanceiros Velocidade Orientação para tarefa Potencial de conflito interpessoal Sentimentos de realização Compromisso com a solução Desenvolve coesão do grupo Baixo Alta Média Baixa Alto Alto a baixo Médio Média Baixa Alta Baixo Alto N/A Alto Média Baixo Alta Médio Alto Média Alta Baixo Médio Material pertinent to this illustration is found on pages

Sumário e Implicações para a Gerência
Desempenho Grupos de trabalho são parte integrante de organizações maiores e podem oferecer ambiente favorável ou desfavorável para operações. Fatores estruturais têm relação com desempenho Há uma relação positiva entre percepção de papel e avaliação de desempenho de funcionário As normas controlam o comportamento dos membros dos grupos estabelecendo o que é certo e o que é errado. Material pertinent to this illustration is found on pages

Desempenho (continuação) Iniqüidades de status criam frustrações e podem influenciar adversamente a produtividade O impacto do tamanho no desempenho do grupo depende do tipo de tarefa no qual o grupo está engajado. A composição demográfica é um determinante da rotatividade individual

Satisfação A maioria das pessoas prefere se comunicar com outras de um status igual ou maior que o delas Grupos grandes estão associados com baixa satisfação.

Conduzindo uma Reunião de Grupo
Siga esses 12 pontos para ser mais eficiente e efetivo em reuniões: 1.Prepare a agenda da reunião 2.Distribua a agenda com antecedência 3.Consulte os participantes antes da reunião 4.Consiga que os participantes verifiquem a agenda 5.Estabeleça parâmetros específicos de tempo 6.Mantenha a discussão focada Material pertinent to this illustration is found on page 274.

Conduzindo uma Reunião de Grupo
Continuação 7.Encoraje e apóie a participação de todos os membros. 8.Mantenha um estilo equilibrado. 9.Estimule a verificação de idéias. 10.Desestimule o choque de personalidades. 11.Seja um ouvinte eficaz. 12.Faça um fechamento apropriado.

Forças Atuantes no Grupo Fela Moscovici, 2003
Forças Impulsoras Forças Restritivas Individuais Motivação Empatia Iniciativa Competência Apoio Vaidade Apatia Dependência Timidez Manipulação Grupais Liderança Confiança Simpatia Comunicação Aberta Conflitos Reprimidos Manobras Sutis Objetivos Confusos Linguagem Cautelosa Decisões impostas Ambientais / Organizacionais Recursos Adequados Locais Confortáveis Tempo Disponível Privacidade Organização e Informação Tamanho do Grupo Ambiente Desagradável Troca de Local Horário Inconveniente Interferências

Entendendo Equipes de Trabalho
2. Entendendo Equipes de Trabalho This material is found in the beginning of the chapter.

Equipes na Prática número Todos os 100- 500- 1000- 2,500- 10,000-
Percentagem das organizações nos EUA nas quais há funcionários que são identificados membros de equipes de trabalho Em organizações que têm equipes, média percentual de empregados que são membros número Todos os , ,000- Tamanhos , ,999 Material pertinent to this illustration is found on pages

Comparando Grupos de Trabalho com Equipes de Trabalho
Desempenho coletivo Positivo Individual e mutua Complementar Partilham Informações Neutra (algumas vezes negativa) Individual Aleatórias e variadas Objetivos Sinergia Responsabilidade Habilidades Material pertinent to this illustration is found on pages

Três Tipos de Equipes ? Solução de Auto-gerida problema
Funcionalidade cruzada Material pertinent to this illustration is found on pages

Equipe Virtual Tecnologia

Diversidade Vantagens Desvantagens Múltiplas Perspectivas
Maior abertura para novas idéias Múltipla Interpretações Maior Criatividade Maior Flexibilidade Maiores habilidades de solução de problemas Ambigüidade Complexidade Confusão Má comunicação Dificuldade em alcançar acordos Dificuldade em concordar sobre ações específicas Material pertinent to this illustration is found on pages

Moldando Participantes de Equipes
A lista a seguir sumariza as principais opções que os gerentes têm para tentar transforma indivíduos em participantes de equipes Seleção Deve-se exercer cautela para garantir que os candidatos possam desempenhar seus papeis como membros de equipe, assim como os técnicos Material pertinente to this illustration is found on pages

Moldando Participantes de Equipes
Treinamento Uma grande proporção das pessoas que foram criadas sob a importância das realizações individuais pode ser treinada para se ser participante de equipe Prêmios Sistemas de premiação têm que ser retrabalhados para encorajar esforços cooperativos, ao invés de outros competitivos.

Questões Contemporâneas no Gerenciamento de Equipes
Equipes e Gerência Total da Qualidade (TQM) O TQM requer que a gerência dê aos funcionários encorajamento para partilhar idéias e que aja em função do que eles sugeriram Equipes e Diversidade da Força de Trabalho Tipicamente, a diversidade fornece perspectivas novas sobre as questões, mas torna mais difícil unificar a equipe e alcançar acordos. Material pertinente to this illustration is found on pages

Questões Contemporâneas no Gerenciamento de Equipes
Revigorando Equipes Maduras As equipes não permanecem automaticamente no estágio “desempenhando”. A familiaridade traz a apatia. O sucesso pode levar a complacência. E a maturidade pode trazer menos abertura para novas idéias e inovação. Equipes maduras são particularmente propensas ao “pensamento grupal”. Em função disso, os membros da equipe tendem a tornar-se relutantes em expressar seus pensamentos e menos propensos a desafiar uns aos outros.

Para Construir a Confiança:
Demonstre que você está trabalhando pelo interesse dos outros assim como pelo seu Seja um participante da equipe Seja justo Diga seus sentimentos Demonstre consistência nos valores básicos que guiam suas decisões Mantenha a confiança Demonstre competência Material pertinente to this illustration is found on page

Conclusões: Características comuns das Equipes de alto desempenho:
Dispõe de pessoas com habilidades especiais Comprometem-se com um objetivo comum, estabelecem metas específicas Têm liderança e estrutura para oferecer foco e direção Responsabilizam a si mesmas ao nível individual e coletivo Há alto nível de confiança entre os membros Material pertinent to this illustration is found on page 301.

Conclusões: Para criar participantes de equipes, os administradores devem: Selecionar indivíduos com habilidades interpessoais Oferecer treinamento e desenvolvimento para desenvolver habilidades de trabalho em equipes Premiar indivíduos por esforços cooperativos Para revitalizar equipes maduras, os administradores devem oferecer: Conselhos Orientação Treinamento

3. Comunicação

Elementos Básicos Transferência de Significados
Compreensão da Mensagem

Funções da Comunicação
Controle Sobre o comportamento das pessoas Motivação Feedback do progresso e reforço do comportamento desejável Expressão Nacional Canalização de sentimentos e necessidades sociais Informação Facilitadora na tomada de Decisões

O Modelo de Processo de Comunicação
Mensagem Mensagem Mensagem Mensagem FONTE CODI-FICAÇÃO CANAL DECODI-FICAÇÃO RECEPTOR Feedback

Barreiras Para a Comunicação Eficaz
Manipulação da informação pelo emissor, para que ela seja vista de maneira mais favorável pelo receptor FILTRAGEM

Barreiras para a Comunicação Eficaz
Não vemos a realidade, interpretamos o que chamamos de realidade. PERCEPÇÃO SELETIVA

Condição em que a quantidade de informação excede capacidade de processamento do indivíduo SOBRECARGA DA INFORMAÇÃO

Diante da ameaça a tendência é de redução da capacidade de entendimento mútuo DEFESA

As palavras tem significado diferente para pessoas diferentes Mesmo entre quem fala o mesmo idioma, o uso da linguagem nem sempre é o mesmo LINGUAGEM

Estima-se que 5 a 20% da população sofrem do medo da comunicação Evitam situações em que a comunicação oral é necessária Tendem a distorcer as demandas de comunicação oral em seu trabalho para minimizar a necessidade de comunicação MEDO DA COMUNICAÇÃO

Fundamentos da Comunicação
Direção da Comunicação Redes formais e informais Comunicação Não-Verbal Escolha do canal de Comunicação

Direção da Comunicação
Descendente Ascendente Lateral

Três Redes Comuns de Pequenos Grupos
Roda Cadeia Todos os canais

Redes de Pequenos Grupos e o Critério da Eficácia
CADEIA Velocidade Acurácia Emergência de um líder Satisfação dos membros RODA TODOS OS CANAIS Moderada Alta Rápida Baixa Nenhuma REDES

Rede Informal - Propósitos
Estruturar e reduzir a ansiedade Tentar dar sentido a informações limitadas ou fragmentadas Servir de veículo para organizar os membros do grupo em coalizões Sinalizar o status do emissor ou seu poder

Rede informal - Características
Não controlada pela direção da empresa Percebida, pela maioria dos funcionários, como fidedigna e confiável Largamente utilizada para servir aos interesses daqueles que fazem parte dela

Sugestões para Minimizar Rumores

Anunciar cronograma de datas para tomada de decisões importantes
Explicar decisões e comportamentos que possam parecer inconscientes ou misteriosos Enfatizar vantagens e desvantagens da situação atual e dos planos futuros Discutir abertamente as piores possibilidades – nada pior do que provocar ansiedade do que uma fantasia secreta

Comunicação Não-Verbal
Mensagens enviadas através dos movimentos do corpo, das entonações ou ênfase que colocamos nas palavras, das expressões faciais e da distância física entre emissor e receptor

Comunicação Não-Verbal Mensagens Importantes
Quando uma pessoa gosta da outra e está interessada em seus pontos de vista O status percebido pelo emissor e receptor

Escolha do Canal Capacidade de transmitir informações
Tratar com diferentes sinais ao mesmo tempo Facilitar um rápido feedback Ser muito pessoal

Hierarquia da Riqueza dos Canais
RIQUEZA DO CANAL TIPO DE MENSAGEM MEIO DE INFORMAÇÃO Mais rico Não rotineira, ambígua Conversa face a face Telefone s Memorandos, cartas Folhetos, boletins e relatórios em geral Mais pobre Rotineira, clara

Questões Atuais da Comunicação
Barreiras de comunicação entre homens e mulheres Comunicação politicamente correta Comunicação Multicultural Comunicação Eletrônica

Gestos Manuais tem Significados Diferentes em Países Diferentes
O “chifrinho” O sinal de OK Este sinal é utilizado como encorajamento entre os atletas da Universidade do Texas, e é um sinal de boa sorte entre venezuelanos. Em algumas partes da África, é uma maldição. Na Itália, significa que a esposa de alguém está traindo o marido. Este gesto, nos Estados Unidos, significa um sinal amigável de “tudo bem”. Na Austrália e em alguns países islâmicos, tem um significado ofensivo e obsceno. O “V” de vitória O dedo erguido Em diversas partes do mundo, este gesto significa “vitória” ou “paz”. Na Inglaterra, quando feito com a palma da mão virada para dentro, especialmente com um movimento de erguer os dedos, é ofensivo, como “dane-se!”. Nos Estados Unidos, significa “venha aqui”. Na Malásia, usa-se apenas para chamar animais. Na Indonésia e na Austrália, é usado para apontar “damas da noite”.

Multicultural CHINA CORÉIA ALTO CONTEXTO JAPÃO VIETNÃ ARÁBIA GRÉCIA
ESPANHA ITÁLIA INGLATERRA USA PAÍSES ESCANDINAVOS SUIÇA ALEMANHA ALTO CONTEXTO BAIXO CONTEXTO

Comunicação Multicultural Regras Básicas
Assuma que há diferenças até que a similaridade seja comprovada Atenha-se ao discurso em termos descritivos, envie interpretação ou avaliação Busque empatia Trate suas interpretações como hipóteses

Comunicação Eletrônica
Facilidade de acesso a pessoas e informações Eliminação do componente e suas emoções e nuances Redução da satisfação no trabalho, em culturas de alto contexto Tênue linha divisória entre trabalho e vida pessoal Fronteiras organizacionais internas e externas menos relevantes Redução da comunicação face a face

Mostrando as Emoções Via E-mail
:) Sorriso <g> Sorriso irônico :( Carranca ;) Piscada :-[ Expressão realmente triste :-e Desapontamento Grito :-O Berro :-D Choque ou surpresa :’( Choro

Melhorando as Habilidades de Comunicação
Use múltiplos canais Adapte a mensagem a seu público Procure ter empatia Lembre-se da importância da comunicação face a face diante de mudanças Pratique a escuta ativa Tenha coerência entre palavras e ação Utilize a rede de rumores Utilize o feedback

Escuta Ativa Faça contato visual
Emita sinais não-verbais de entendimento Evite ações ou gestos de distração Faça perguntas Use paráfrases Evite interromper a pessoa que fala Não fale ao mesmo tempo Use e abuse do “fale mais a respeito”

Utilize o Feedback Enfoque comportamentos específicos
Mantenha postura impessoal Escolha o momento certo Assegure-se de que o comportamento em questão é controlável pelo receptor

Dando Feedback Uma Habilidade Interpessoal
AVALIATIVO – Fazendo julgamento sobre o comportamento de outra pessoa. EX: “Você não devia ser tão nervoso” 12345 DESCRITIVO – Comentando um comportamento sem julgamento de valor. Ex: “seus gestos de esfregar as mãos e de falar apressado estão me perturbando GERAL – Não indicando comportamento específico. Ex: “Você está nervoso hoje, eu não consigo entender nada”. ESPECÍFICO – Indicando ações específicas.. EX: “Você está torcendo as mãos e gaguejando muito. Está difícil para eu entender o que você quer dizer.” ADIADO – adiando o FEEDBACK até mais tarde. Ex: “Eu fiquei chateado no mês passado”. IMEDIATO – Dando o FEEDBACK NO AQUI – AGORA. INDIRETO – Dando FEEDBACK a pessoas conhecidas ou amigas do principal interessado DIRETO – Dando o FEEDBACK à pessoa diretamente. IMPOSTO – Impondo o FEEDBACK. Ex: Agora você vai me ouvir, eu venho aguardando isto há 2 meses para te dizer”. SOLICITADO – Dando o FEEDBACK quando solicitado e/ou achar que a pessoa recipiente do FEEDBACK está preparada para tal. SEM EXEMPLOS – “Puxa, como você tem andado nervoso e agitado EXEMPLIFICADO – Dando exemplos diretamente observáveis. EX: “Durante a reunião, eu notei que você se irritou quando falei sobre os erros que temos cometido Para cada item listado abaixo,trace um círculo ao redor do número em cada escala que melhor caracteriza seu estilo de dar Feedback

4. Liderança This material is found at the beginning of the chapter.

Introdução Liderar é a capacidade de influenciar pessoas, fazendo com que elas se empenhem voluntariamente em objetivos. A realização de objetivos com e através de pessoas, na realidade é liderança. O líder de hoje deve se comprometer como cidadão, tem de pensar no bem comum, não só dos funcionários ou da empresa.

Líder é aquele que... Que tem a visão abrangente de longo prazo
Consegue, a partir de uma alta inteligência emocional, arrastar os liderados pelo caminho a ser seguido, usando do poder de persuasão e capacidade de influenciar as pessoas sem precisar apelar para o uso do poder Quando autoritário, é um inseguro que se mascara atrás do poder Moderno, atua em equipe, conhecedor que é da sinergia e criatividade do trabalho em equipe / time e para isso procura desenvolver os seus liderados, utilizando e valorizando os treinamentos comportamentais como instrumento valiosíssimo do desenvolvimento pessoal, grupal e organizacional Que no cotidiano está voltado para o desenvolvimento e crescimento de seus liderados.

O líder faz com que o grupo se envolva e se comprometa com o seu plano de trabalho
Estabelece metas válidas Aceita responsabilidades Apóia e assiste os subordinados Toma decisões Facilita a comunicação Implementa melhorias

A Grade Gerencial 9 8 7 6 Preocupação com as pessoas 5 4 3 2 1 1 2 3 4
1,9 Gerência de Clube de Campo Atenção cuidadosa às necessidades das pessoas para satisfazer relacionamentos leva a uma organização com atmosfera e ritmo de trabalho amigável, confortável. 9,9 Gerência em equipe As realizações de trabalho são de pessoas comprometidas; a interdependência através de um “interesse comum”no objetivo da organização leva a relações de confiança e respeito. 8 7 6 5,5 Gerência de organização humana O desempenho adequado da organização é possível através do equilíbrio da necessidade de conseguir trabalhar e manter o moral das pessoas num nível satisfatório. Preocupação com as pessoas 5 4 3 1,1 Gerência empobrecida Exercer esforço mínimo para ter desempenhado o trabalho exigido é apropriado para manter a afiliação à organização 9,1 Obediência-autoridade A eficiência em operações resulta de arranjar as condições de trabalho de forma que elementos humanos interfiram em grau mínimo. 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Preocupação com a produção Material pertinent to this illustration is found on page 351.

Descoberta do Modelo de Fiedler
Orientado para a tarefa Orientado para o relacionamento Desempenho Bom Pobre Favorável Moderado Desfavorável I II III IV V VI VII VIII Categoria Relações líder-membro Estrutura da tarefa Poder da posição Bom Bom Bom Bom Ruim Ruim Ruim Ruim Alto Alto Baixo Baixo Alto Alto Baixo Baixo Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco Material pertinent to this illustration is found on pages

Teoria da Troca líder-membro
Subordinado A C B Grupo de dentro D F E Grupo de fora Compatibilidade pessoal, competência do subordinado ou personalidade extrovertida Líder Confiança Interações altas Relações formais Material pertinent to this illustration is found on pages

Teoria da Meta e do Caminho
Comportamento do Líder Diretivo Participativo Orientado para conquista Apoiador Fatores Contingenciais Ambientais Estrutura da tarefa Sistema Formal de Autoridade Grupo de trabalho Fatores Contingenciais do Subordinado Centro de controle Experiência Capacidade Percebida Resultados Desempenho Satisfação

Substitutos e neutralizadores para a liderança
Individual Experiência/treinamento Profissionalismo Indiferença a recompensas Trabalho Tarefa altamente estruturada Fornece seu próprio retorno Intrinsecamente satisfatório Organização Metas explicitamente formalizadas Regras e procedimentos rígidos Grupos de trabalho coesos Nenhum efeito Substitui Neutraliza Características definidoras Liderança orientada para relacionamentos tarefas Material pertinent to this illustration is found on pages

Características-chave de líderes carismáticos
Autoconfiança Têm completa confiança em seu julgamento e capacidade Visão Uma meta idealizada propõe um melhor futuro do que a situação atual. Quanto maior a disparidade entre essa meta idealizada e a situação atual, mais provável que os seguidores atribuirão visão extraordinária ao líder Capacidade de Articular a Visão Eles são capazes de esclarecer e expressar a visão em termos que sejam compreendidos por outros. Essa articulação demonstra um entendimento das necessidades dos seguidores e, conseqüentemente, age como força motivadora

Fortes convicções sobre a visão Líderes carismáticos são percebidos como fortemente comprometidos e dispostos a assumir altos riscos pessoais, incorrer em altos custos e fazer auto-sacrifícios para atingir a visão Comportamento fora do comum Aqueles com carisma têm comportamentos que são percebidos como novos, fora do convencional e contrários às normas. Quando têm sucesso, esses comportamentos evocam surpresas e admiração nos seguidores

Percebidos como agentes de mudança Líderes carismáticos são percebidos mais como agentes de mudança radical do que como remediadores da situação atual Sensibilidade ao ambiente Esse líderes são capazes de fazer avaliações realistas das restrições do ambiente e dos recursos necessários para trazer a mudança

Características de Líderes Transacionais e Transformacionais
Líder Transacional Líder Transformacional Recompensa Contingencial: Contrata troca de recompensas por esforço, promete recompensas para o bom desempenho, reconhece as realizações. Administração por Exceção (ativo): Observa e busca desvios de regras e padrões, toma ação corretiva. Administração por exceção (passivo): Intervém apenas se os padrões não são atendidos. Laissez-Faire: Abdica de responsabilidades, evita tomar decisões. Carisma: Fornece visão e sentido de missão, instila orgulho, ganha respeito e confiança Inspiração: Comunica altas expectativas, usa símbolos;os para concentrar esforços, expressa propósitos importantes de maneira simples Estimulação intelectual: Promove inteligência, racionalidade e solução cuidadosa de problemas Consideração Individualizada: Dá atenção pessoal, trata cada empregado individualmente, treina pessoalmente, aconselha. Material pertinent to this illustration is found on pages

Liderança Visionária A habilidade de criar e articular uma visão realista, credível, e atraente do futuro para uma organização ou unidade organizacional que derive do e melhore o presente. Quais habilidades o líder visionário exibe? A habilidade de explicar a visão aos outros. A habilidade de expressar a visão, não apenas verbalmente, mas através de comportamentos de liderança. A habilidade de estender a visão aos diferentes contextos de liderança. Material pertinent to this illustration is found on pages

Questões Contemporâneas em Liderança
Líderes efetivos de equipes tendem a desempenhar quatro papéis: eles agem como ligações Eles agem com solucionadores de problemas eles gerenciam conflitos eles desenvolvem os membros da equipe A delegação de poder não é sempre o estilo preferível de liderança A cultura nacional é uma variável importante na escolha de um estilo de liderança. A liderança não é isenta de valores

A capacidade intelectual de uma liderança tem papel fundamental para o sucesso e realização das metas e do propósito da empresa Comunicar-se de modo íntegro, possuir intuição e habilidade de lidar com os sinais de comunicação não verbais Para gerar comprometimento com os planos traçados, é necessário que as pessoas participem ativamente do processo de definição de plano

Gênero: Homens e mulheres lideram de forma diferente? Em geral, as mulheres recorrem a estilos democráticos Os homens se sentem confortáveis com estilos diretivos. Liderar pelo empowerment Dar responsabilidade aos funcionários pelo que eles fazem. Material pertinent to this illustration is found on pages

Liderança de equipes Muitos líderes não estão equipados para lidar com a mudança para equipes Novas habilidades, tais como a paciência de partilhar informações, confiar em outros, abrir mão de autoridade e saber quando intervir são fundamentais. Líderes de equipes são ligações com constituintes externos, solucionadores de problemas e gerentes de conflitos

E Sobre a Ação dos Seguidores ?
Todas as organizações têm muito mais seguidores do que líderes. Portanto, seguidores ineficazes podem ser uma desvantagem maior do que líderes ineficazes. Quais qualidades seguidores efetivos devem ter? Eles se auto-gerenciam bem São comprometidos com um objetivo exterior a eles Eles desenvolvem suas competências e focam seus esforços para o máximo impacto Eles são corajosos, honestos e credíveis. Material pertinent to this illustration is found on pages

Treinamento Gerentes efetivos vêm sendo, crescentemente, descritos como treinadores, mais do que como chefes. Há três qualidades gerais que os gerentes devem ter se querem ajudar seus funcionários a melhorarem seus desempenhos Habilidade de analisar maneiras de melhorar o desempenho do funcionário e suas habilidades Habilidade de criar um clima de apoio Capacidade de influenciar os funcionários para mudar seus comportamentos. Material pertinent to this illustration is found on page 380.

Perfil do Líder Moderno
A palavra líder vem do inglês e significa guia Na presença de mudanças, o líder, procura adequar seu estilo de liderança, os seus liderados e a empresa (redefinição do seu negócio ou missão, estratégias e valores básicos) O líder tem que saber a distinção entre o poder e a liderança

Algumas características do “chefe”(líder antigo): Autoritários, inacessíveis e distantes; Emocionalmente descontrolados; Donos da verdade; Inseguros, por isso não conseguem ouvir; Falta de qualidade e criatividade são as piores conseqüências deste uso do poder

Trabalha efetivamente em equipe; As equipes atuam como um time, não estimulam a divisão; O líder estimula os liderados e lhes dá feedback e sabe ouvir O verdadeiro líder tem segurança psicológica

Competências básicas indispensáveis ao perfil do líder nas organizações: Auto-conhecimento Automotivação Comunicação / Empatia Sociabilidade Ousadia e Flexibilidade

Gestão por Excelência Tratam-se de competências que são fundamentais para-se tornar um líder de excelência, na busca de eficácia em sua performance, bem como na performance da sua equipe. Atuação estratégica Iniciativa Compromisso com resultados Relacionamento Interpessoal Coerência Ética Competência técnica

50 Lições sobre Líderes

1. Líderes visionários são importantes
2. Sim, há épocas em que o culto da personalidade funciona! 3. A liderança é confusa como o diabo. 4. No que se refere a talento, a liderança não é coisa de rendimento-médio. 5. Líderes amam a confusão. 6. O líder raramente é - ou nunca é? 7. Líderes entregam em domicílio. 8. Líderes criam o seu próprio destino. 9. Líderes vencem usando logística. 10. Líderes entendem o poder supremo dos relacionamentos.

11. Líderes fazem tudo ao mesmo tempo
12. Líderes se comprazem com a ambigüidade. 13. Líderes eletrificam o ambiente de trabalho. 14. A liderança é a arte do improviso. 15. Líderes confiam nos seus instintos. 16. Líderes confiam na confiança. 17. Líderes são monstros natos no que se refere a assumir o poder. 18. Líderes esquecem com facilidade. 19. Líderes sempre aparecem com modelos novos. 20. Líderes cometem erros - e não esquentam a cabeça com isso.

21. Líderes amam trabalhar com outros líderes.
22. Líderes têm humor. 23. Líderes criam marcas. 24. Líderes também sabem quando devem desafiar as marcas. 25. Líderes têm bom gosto. Existe uma coisa chamada bom gosto. 26. Líderes não criam seguidores, criam mais líderes. 27. Líderes gostam do arco-íris - por razões completamente pragmáticas. 28. Líderes não sucumbem ao próprio sucesso. 29. Líderes nunca são apanhados lutando na guerra passada. 30. Os líderes têm de passar sua mensagem.

31. Líderes prezam os assassinos que há dentro da sua organização.
32. Líderes adoram a tecnologia. 33. Líderes sempre têm uma paixão escondida na manga. 34. Líderes sabem: energia gera energia. 35. Líderes organizam a comunidade. 36. Líderes respeitam os outros. 37. Líderes aparecem. 38. Liderança é desempenho. 39. Líderes são grandes contadores de histórias. 40. Líderes dão uma causa a cada pessoa.

41. Líderes concentram-se no material sutil.
42. Líderes pensam, ou melhor, sabem que podem fazer diferença. 43. Líderes sempre acham tempo para usar o telefone. 44. Líderes escutam com toda a atenção. 45. Líderes têm prazer em rodear-se de pessoas que são mais espertas que eles próprios. 46. Grandes líderes são grandes políticos. 47. Líderes criam um sentido para as coisas 48. Líderes aprendem. 49. Líderes...? Agora é com você 50. Os verdadeiros líderes sabem quando devem parar de trabalhar.

5. Poder e Política

Poder A capacidade de uma pessoa ou departamento de uma organização de influenciar pessoas e atingirem os resultados desejados Potencial de influenciar outras pessoas da organização com o objetivo de alcançar resultados definidos pelos que o detêm Quando a pessoa depende da outra, surge um relacionamento de poder no qual a pessoa que possui os recursos tem maior poder É uma capacidade ou um potencial que não precisa ser concretizado para ser efetivo e uma relação de dependência

Autoridade Força para a obtenção de resultados desejados, mas somente como prescrito da hierarquia formal e relacionamentos de subordinação Propriedades identificadoras da autoridade: A autoridade é investida em posições organizacionais A autoridade é aceita pelos subordinados A autoridade flui para baixo na hierarquia vertical

Liderança e Poder Poder Liderança
Não requer compatibilidade com as metas Foca na intimidação Maximiza a importância da influência lateral para cima O poder foca as táticas para alcançar a concordância Requer congruência com as metas Foca a influência para baixo Minimiza a importância da influência lateral para cima A pesquisa foca as respostas

Fontes do Poder Pessoal
De onde emana o Poder? Poder legítimo autoridade atribuída pela empresa ao cargo formal que um gerente ocupa Emana do direito que a pessoa tem, considerando sua posição e as responsabilidades de seu cargo, de esperar que você concorde com pedidos legítimos

Fontes do Poder Pessoal
Poder de Premiação capacidade de conferir recompensas a outras pessoas Emana da capacidade da pessoa de dar benefícios ou recompensas especiais para os outros, e você acha que é vantajoso trocar favores com ela

Fontes de Poder Pessoal
Poder coercitivo autoridade de punir ou recomendar punições Emana do medo, ou seja, a pessoa pode tornar as coisas mais difíceis para os outros, e você quer evitar zangá-la

Poder de conhecimento ou de competência deriva do maior conhecimento ou capacitação de uma pessoa para executar as atividades em andamento. Emana da capacidade, ou seja, a pessoa tem experiência e conhecimento para merecer o seu respeito e você acata suas avaliações em alguns assuntos

Poder de referência deriva das características pessoais que fazem as pessoas admirarem o gerente ou se identificarem Emana da afeição pela pessoa e você acha agradável fazer as coisas para ela

Fontes de Poder para a Adm. De Topo
Provém de 4 principais fontes : Cargo formal Recursos Controle das Premissas de Decisão e das Informações = a alta direção restringe as decisões tomadas nos níveis mais baixos especificando um conjunto de referências e diretrizes. Centralização da rede

Fontes de Poder para: Gerentes Intermediários :
resultado das atividades das tarefas e das interações da rede ao longo da hierarquia de modo que cada um tenha maior influência. acumulado em posições e departamentos por meio do projeto de atividades e oportunidades de interação. Pessoal dos Níveis Inferiores : quando se tornam profundos conhecedores de certas atividades podem influenciar decisões. algumas fontes = individuais pois refletem a personalidade e habilidade dos funcionários

Táticas de Poder Formas como as pessoas traduzem suas bases de poder em ações específicas

Uso de Táticas de Poder Da mais à menos Popular
Quando gerentes influenciam superiores Quando gerentes influenciam subordinados Mais Popular Razão Coalizão Amizade Negociação Asserção Autoridade Maior Razão Asserção Amizade Coalizão Negociação Autoridade Maior Sanções Menos Popular

Assédio Sexual Aproximação indesejada, pedidos de favores sexuais e outras condutas físicas ou verbais de natureza sexual

Política É o poder em ação Comportamento Político
Atividades que não são requeridas como parte do papel formal na organização, mas que influenciam, ou tentam influenciar, a distribuição de vantagens e desvantagens dentro dela

A Política está nos Olhos de Quem Vê
O ponto de referência de uma pessoa é que determina o que ela classifica como política organizacional

Rótulos Utilizados para Descrever Fenômenos
Rótulo Político Rótulo Gerência Efetiva Põe a culpa nos outros “Puxa-saco” Enfeita o pavão Passa a responsabilidade Protege sua retaguarda Cria conflito Cria “panelinhas” “Dedo-duro” Arma esquemas Super-realizador Ambicioso Oportunista Falso Arrogante Perfeccionista Corrige atribuições de responsabilidades Desenvolve relações de trabalho Demonstra lealdade Delega Documenta decisões Estimula inovações Facilita o trabalho em equipe Melhora a eficiência Planeja Competente Orientado para carreira Astuto Prático Confiante Atento a detalhes

Fatores que Influenciam o Comportamento Político
Fatores Individuais Auto-controle Lótus de Controle Interno Maquiavélicos altos Investimento Organizacional Alternativas de emprego percebidas Expectativa de sucesso Fatores Organizacionais Realocação de Recursos Oportunidade de Promoção Baixa nível confiança Ambigüidade no papel Sistema de avaliação de desempenho não claro Práticas de recompensa soma-zero Tomada de decisão democrática Pressão para alto desempenho Cúpula de executivos egocêntricos Comportamento Político Alto Baixo Resultados Favoráveis Recompensas Punições evitadas

Empowerment É o compartilhamento do poder, é a delegação de poder ou autoridade a subordinados. Significa delegar mais poder a outros da organização para que eles possam agir mais livremente para realizar suas atribuições.

Motivos para Adotar o Empowerment
Como um imperativo estratégico com a finalidade de melhorar os produtos ou serviços. Porque outras empresas da mesma atividade comercial o estão fazendo (imitação). Criar uma única organização com capacidade superior de desempenho (ao delegar o gerente obtém compromisso e criatividade em retorno).

Elementos do Empowerment
Delegar poder aos funcionários significa dar-lhes: Informações sobre o desempenho da empresa. Conhecimento e habilidade para contribuir para as metas da empresa através de programas de treinamento. Poder para tomar decisões importantes, para influenciar os procedimentos de trabalho e a direção da organização por meio dos círculos da qualidade e equipes de trabalho autogerenciadas. Os funcionários são recompensados segundo o desempenho da empresa.

Concluindo O poder é uma via de duas mãos
Poucos empregados gostam de não ter poder nos seus trabalhos e organizações As pessoas respondem diferentemente às várias fontes de poder Empregados trabalhando sob gerentes coercitivos têm menos probabilidade de estarem comprometidos E maior probabilidade de resistir ao gerente O poder de especialista é o que mais fortemente e consistentemente se relaciona com o desempenho efetivo dos empregados

Concluindo O poder do chefe também pode desempenhar um papel na satisfação no trabalho O gerente efetivo aceita a natureza política das organizações Quanto mais uma organização for percebida como política, tanto menor será a satisfação de seus funcionários Independentemente do nível da organização, algumas pessoas são mais “astutas” politicamente que outras Os politicamente ingênuos e ineptos tendem a se sentir continuamente impotentes

Lembre-se ...de que fatores como o excesso de normas, pequena variedade de tarefas, isolamento numa localidade remota, prêmios por resultados rotineiros, em vez de premiação por inovação e falta de oportunidade de participação em forças-tarefa reduzem o poder. Pela análise desses fatores nas organizações, podem ser identificadas as mudanças necessárias para o empowerment

6. Conflito e Negociação

Dimensões das Intenções de Lidar com Conflitos
Assertividade Cooperação Não-assertivo Assertivo Não-cooperativo Cooperativo Competição Colaboração Compromisso Evitação Acomodação Material pertinent to this illustration is found on pages

Escala de Intensidade de Conflito
Aniquilador Ausência de Esforços abertos para destruir a outra parte Ataques físicos agressivos Ameaças e ultimatos Ataques verbais assertivos Questionamento aberto ou desafio de outros Discordâncias menores ou mal-entendidos Material pertinent to this illustration is found on pages

Barganha Distribuidora X Integradora
Característica da Barganha Recursos disponíveis Motivações básicas Interesses básicos Foco dos relacionamentos Quantidade fixa de recursos para ser dividida Eu ganho, você perde Antagônico Curto prazo Quantidade variável de recursos para dividir Eu ganho, você ganha Convergentes ou coerentes um com o outro Longo prazo Barganha Distribuidora Barganha Integradora Material pertinent to this illustration is found on page 450.

Tipos de Interdependência
B Fusão Seqüencial Recíproca Material pertinent to this illustration is found on pages

Escala de Tarefa Alto Grau de rotinização Baixo Baixo
Incerteza da tarefa Alto Alto Padronização Baixo Baixo Necessidades de informação High Material pertinent to this illustration is found on pages

Métodos para Administrar Relações entre Grupos
Alto Departamentos Integradores Custo de usar cada método Equipes Papéis de ligação Planejamento Hierarquia Regras e procedimentos Baixo Material pertinent to this illustration is found on pages

Algumas conclusões : O conflito pode ser construtivo ou destrutivo para o funcionamento do grupo Um nível ótimo de conflito evita a estagnação estimula a criatividade libera tensões incentiva a mudança Níveis excessivos ou inadequados de conflito podem dificultar a efetividade do grupo Material pertinent to this illustration is found on pages

Algumas conclusões : Não assuma que há uma intenção de lidar com o conflito que é sempre a melhor Use a competição quando a ação rápida e decisiva for vital Use a colaboração para encontrar uma solução integrativa Use a evitação quando uma questão for trivial Use a acomodação quando achar que está errado Use o compromisso quando os objetivos são importantes A negociação é uma atividade contínua nos grupos Conflitos entre grupos também podem afetar o desempenho da organização.

O Processo de Negociação
Preparação e Planejamento Definição de Regras Básicas Esclarecimento e Justificação Barganha e Solução do Problema Fechamento e Implementação Material pertinent to this illustration is found on pages

Questões em Negociação
O Papel dos Traços Diferenças de Sexo Diferenças Culturais Negociações com Terceiros Mediadores Árbitros Conciliadores Consultores Material pertinent to this illustration is found on pages

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