GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO III. “Processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no.

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1 GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO III

2 “Processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que se está atuando.” Peter Drucker

3 “ É um processo sistemático planejado, administrado e executado pela alta direção geral da entidade envolvendo todos os dirigentes, gerentes e responsáveis que busca assegurar: a continuidade a permanência e o crescimento da entidade...

4  Definir a missão  Definir a Visão  Definir a filosofia da empresa  Estabelecer políticas  Estabelecer objetivos  Desenvolver as estratégias  Planejar a estrutura da organização  Providenciar pessoal  Estabelecer procedimentos

5  Fornecer instalações  Fornecer capital  Estabelecer padrões  Fornecer informação de controle  Manter o pessoal ativo  Estabelecer programas de administração e planos operacionais

6  Antecipa possíveis problemas.  Os administradores adotam uma postura de maior interesse à organização.  Alerta a organização sobre mudanças mercadológicas.  Permite ações de respostas rápidas ao mercado.  Identifica necessidade de mudanças na natureza da operação.  Melhora a canalização de esforços para o atingimentode objetivos.  Os administradores acabam tendo uma maior visão sobre a empresa.

7  Facilita a visão sobre oportunidades de mercado.  Tem-se uma visão acertiva sobre os problemas da organização.  Minimiza os efeitos indesejáveis de condições de mudanças adversas.  Facilita a implantação e implementação de planos, objetivos e mudanças organizacionais.  Efetiva a locação de recursos e tempo.  Minimiza os erros.  Ordena as prioridades dentro de cronogramas de ação.

8 1. O Produto-mercado: Onde competir 2. O Nível de investimentos: 1.Investir para crescer 2.Investir para manter 3.Extrair o máximo proveito, pela minimização de investimentos 4.Recuperar ativos – eliminando negócios.

9 3. Estratégias de área funcional: 1.Linha de produto 2.Posicionamento 3.Precificação 4.Distribuição 5.Produção 6.Tecnologia de informação 7.Segmentação 8.Estratégia global

10 4. Ativos Estratégicos - VCS (Vantagem Competitiva Sustentável)  Nome, marca  Base de clientes  Outros recursos 5. Alocação de Recursos nas Unidades de Negócios 6. Efeitos Sinergéticos por outros negócios

11  Intenção estratégica – é a alavancagem dos recursos internos, capacidades e competências essenciais de uma empresa, visando o cumprimento de suas metas no ambiente competitivo.  Missão estratégica - é a declaração do propósito e do alcance únicos da empresa em termos de produto e de mercado.

12  Stakeholders no mercado de capitais (acionistas, bancos)  Stakeholders no mercado de produtos ( clientes primários, fornecedores, comunidades, sindicatos)  Stakeholders no setor organizacional ( empregados)

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14  Ameaças  Oportunidades  Competição no setor  Análise da concorrência

15  Demográfico  Econômico  Político Jurídico  Sociocultural  Tecnológico  Global

16  Clientes  Concorrência  Desempenho  Imagem e personalidade  Objetivos  Estratégias atuais e passadas  Cultura  Estrutura de custos  Forças e Fraquezas  Mercado  Tamanho  Perspectivas de crescimento  Lucratividade do mercado  Estruturas de custos  Canais de Distribuição  Tendências  Fatores Chaves de Sucesso

17  Ameaça de novos entrantes  Poder de negociação dos fornecedores  Poder de negociação dos compradores  Ameaça de Produtos substitutos  Rivalidade entre concorrentes

18 Barreiras de entrada  Economias de escala  Diferenciação de produto  Requisitos de capital  Custos de Mudança  Acesso aos canais de distribuição  Desvantagens de Custo independentemente da escala  Política de governo

19 Retaliação esperada  Concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados;  Crescimento lento do setor;  Custos fixos elevados ou custos de armazenagem elevados;  Ausência de diferenciação ou custos de mudanças reduzidos;  Capacidade aumentada em grandes incrementos;  Concorrentes divergentes;  Apostas estratégicas elevadas;  Barreiras de saídas elevadas.

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21  Recursos  Tangíveis  Intangíveis  Capacidades  Competências essenciais  Capacidades valiosas  Capacidades raras  Capacidades difíceis de imitar  Capacidades insubstituíveis

22  Estrutura física  Disponível  Em uso  Possibilidade de ampliação  Processo de Gestão  Informatização  Sistemas de informação  Cultura e valores  Políticas:  Preços  Logística e distribuição  Produtos  Comunicação

23  Tamanho das empresas  Complexidade  Estruturas  Sistemas de comunicação  Estruturas de comando  Definições de papéis  Valores e normas  Estilos de administração  Competências necessárias  Volume de tecnologia  Necessidades financeiras.  Diversificações: produtos, mercados e tecnologias

24 › Desempenho  Finanças  Satisfação dos clientes  Qualidade dos produtos  Associação de produto/marca  Custos gerais  P&D  Capacidade e desempenho dos talentos  Portfólio de produtos e serviços

25  Recursos Financeiros: Capacidade de levantar capital, capacidade de gerar fundos internamente.  Recursos Organizacionais: Controles internos, coordenação, comunicação e planejamento.  Recursos Físicos: Acesso a matérias-primas, Localização da empresa, equipamentos.  Recursos Tecnológicos: Patentes, marcas, direitos autorais e segredos comerciais.

26  Recursos Humanos: Conhecimentos, confiança, capacidade gerencial, rotinas de organização.  Recursos de Inovação: Idéias, capacidade científica, capacidade de inovar.  Recursos de Reputação: percepções dos clientes quanto à qualidade, durabilidade e confiabilidade; Reputação junto aos fornecedores.

27  Podemos dizer que as capacidades se desenvolvem:  Transporte;  Intercâmbio de informações;  Conhecimento sendo o maior capital da empresa o capital humano.

28  Competências básicas ou Capacidades Valiosas: Aquelas que adicionam valor, mas que não são raras e podem ser facilmente imitadas. (competência para entrar no jogo)  Competências específicas ou Capacidades Raras: acrescentam valor, são raras e dificilmente imitadas ou substituídas. ( competência para ganhar o jogo dentro de um setor específico)

29  Adicionam valor, são raras, dificilmente imitadas ou substituídas e podem ser aplicadas a outros negócios. (Competência para ganhar o jogo em vários setores)

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31  A dinâmica competitiva resulta de uma série de ações e respostas competitivas entre frmas que concorrem dentro de uma indústria específica.  Aumento da rivalidade no novo cenário competitivo.  Modelo de dinâmica e rivalidade competitiva › Peculiaridade de mercado › Similaridade de recursos

32  Probabilidade de ataque › First, second e late-movers  Probabilidade de resposta › Tipo de ação competitiva › Reputação da empresa participante › Dependência do mercado

33  Capacidades das firmas para agir e responder › Tamanho relativo da firma › Velocidade das ações e respostas competitivas › Inovação › Qualidade Resultados da rivalidade entre firmas › Resultados competitivos do mercado › Competindo em mercados de ciclo rápido › Dinâmica competitiva e resultados da evolução da indústria

34  Existe poder de mercado quando uma firma é capaz de vender os seus produtos acima do nível competitivo existente ou reduzir os custos de suas atividades principais e de apoio abaixo do nível competitivo, ou ambos.

35  Não Relacionada › Alocação eficiente do mercado de capitais interno › Reestruturação  Incentivos › Regulação antitruste e Leis Fiscais › Baixo desempenho › Fluxos de caixas futuros incertos › Redução do risco para a firma  Recursos  Extensão  Motivos administrativos para diversificar

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37  É uma ação posta em prática para ganhar uma vantagem competitiva através da escolha e administração de um composto de negócios que competem em diversas indústrias ou mercados de produto.

38 Depois de definidas as estratégias competitivas ao nível do negócio, a empresa deve decidir sobre as estratégias a adotar a nível corporativo. A empresa deve decidir em que negócios deve competir e como é que eles se devem relacionar. 1. Estratégias de expansão de atividade 2. Estratégia de integração vertical 3. Estratégia de diversificação 4. Estratégias de reestruturação Estratégias a nível corporativo

39 a ) Estratégia de penetração no mercado b) Estratégia de extensão do produto c) Estratégia de extensão do mercado Estratégias de expansão são aquelas em que a empresa decide desenvolver-se e crescer com base nos seus produtos e mercados tradicionais. Estas podem ser: Crescer aumentando o volume de vendas dos seus produtos nos mercados onde já está presente Crescer oferecendo novos produtos ou com características diferentes nos mercados onde já está presente Crescer passando a oferecer os seus produtos tradicionais em mercados Diferentes. Estratégias de expansão de atividade

40 a) Integração vertical a montante b) Integração vertical a jusante As decisões de integração vertical podem ser: Quando uma empresa passa a executar internamente uma atividade que antes era realizada por um fornecedor Quando uma empresa passa a executar internamente uma atividade que antes era realizada por um cliente. Estratégias de Integração Vertical

41 a) Diversificação relacionada b) Diversificação não relacionada Consiste na entrada da empresa em novos negócios. Sempre que a empresa entra em novos negócios que lhe permitem partilhar recursos, conhecimentos ou habilidades e assim obter sinergias tanto comerciais como estratégicas Quando os novos negócios não têm qualquer tipo de relação com os anteriores da empresa. Estratégias de Diversificação

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43  “Uma aquisição é uma estratégia através da qual uma firma compra uma participação de controle, ou 100%, de outra firma com a intenção de utilizar uma competência essencial mais eficiente, tornando a firma adquirida um negócio subsidiário dentro do seu portfolio”.

44  Maior poder de mercado  Aquisição horizontal (mesmo segmento)  Aquisição vertical  Superação de barreiras à entrada  Aquisição cross-border (escritórios em países diferentes)  Custos no desenvolvimento de um novo produto  Maior velocidade de entrada no mercado  Menor risco comparado com desenvolver novos produtos  Maior diversificação  Remodelando o escopo competitivo da firma

45  Dificuldades de integração  Avaliação inadequada do alvo  Divida grande ou extraordinária  Incapacidade para obter sinergia  Diversificação excessiva  Gerentes demasiadamente focalizados em aquisições  Demasiadamente grande

46  Reestruturação é uma estratégia pela qual uma firma modifica seu conjunto de negócios ou sua estrutura financeira. Downsizing É uma redução do número de empregados. Downscoping Refere-se ao desapontamento, á spin-off (meio de eliminar negócios que não estão relacionados aos negócios centrais da empresa).

47  Existem seis escolhas estratégicas, a saber, da mais agressiva à mais passiva: 1. Inovar as regras com as quais concorre, reinventar a si mesma; 2. Substituir a si mesma na concorrência; 3. Imitar a concorrência; 4. Complementar a concorrência; 5. Colaborar com a concorrência; 6. Sair da competição.

48  AAKER, David A. Administração Estratégica de Mercado – Porto Alegre : Ed.Bookman, 2003.  ANSOFF, H.Igor. Implantando a Administração Estratégica. São Paulo : Ed. Atlas, 2000.  CERTO, Samuel C. Administração Estratégica : Planejamento e Implantação da Estratégia – São Paulo : Makron, 2002.  CHIAVENATO, I. Planejamento Estratégico: Fundamentos e Aplicações – Rio de Janeiro ; Ed. Campus, 2004  HITT, Michael A. Administração Estratégica -Competitividade e Globalização. São Paulo : Ed. Thompso, 2005.  LUTHER, William M. Marketing Plan : da preparação à implantação – São Paulo ; Ed. Maltese, 2000.  WRIGHT, Peter L. Administração Estratégica : Conceitos – São Paulo : Atlas, 2000.