EMPREENDEDORISMO Prof. Rafael Damé Andretti. VIVEMOS UM NOVO MOMENTO!

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1 EMPREENDEDORISMO Prof. Rafael Damé Andretti

2 VIVEMOS UM NOVO MOMENTO!

3 QUE NOVIDADE...

4 PRODUTOS CADA VEZ MAIS IGUAIS

5 PREÇOS CADA VEZ MAIS IGUAIS

6 CLIENTES CADA VEZ BEM MAIS MAISINFORMADOS

7 O mercado, que antes era um espaço de oferta e procura entre concorrentes diretos...

8 8 O MICROAMBIENTE DA EMPRESA EMPRESA DPTOS. DA EMPRESA INTERMEDIÁRIOSCONCORRENTES FORNECEDORESPÚBLICOS CLIENTES Mercados Consumidores; industriais; revendedores; governamentais e internacionais Com. Financeira e local Órg defesa cons. Mídia; Governo Públicos geral e interno

9 9 MACROAMBIENTE EXTERNO EMPRESA Condições econômicas Condições demográficas Forças culturais e sociais Forças legais e políticas Forças Naturais Tecnologia

10 10 O MICRO E MACROAMBIENTE DA EMPRESA EMPRESA Clientes Intermediários Fornecedores Departamentos Concorrentes Públicos TecnologiaForças legais e políticas Forças culturais e sociais Condições Demográficas Forças Naturais Condições econômicas

11 Organização Governo Alta Administração Fornecedores Mídia Associações e Entidades de Classe Representantes da Comunidade Concorrência Consumidores Comunidade Financeira Sindicatos Grupos de pressão Empregados Stakeholders

12 CONCORREMOS COM O BOLSO DO CONSUMIDOR!!!

13 Mega-Tendências do mercado atual – Retorno às origens (fuga do stress) – 99 Vidas ( 1000 coisas ao mesmo tempo) – SOS ( Guardiões da Sociedade) – Consumidor Vigilante ( Não tolera +) – Liderança das Mulheres – Renovação religiosa

14 O foco hoje em dia está nos SERVIÇOS! Que é altamente dependente de conhecimento!

15 O MUNDO ESTÁ À CAÇA DE GRANDES TALENTOS

16 DESAPARECIMENTO DO EMPREGO AUMENTO DO TRABALHO COM NOVOS VÍNCULOS MAIS TRABALHO JUST IN TIME (Temporários) Fonte: IBM FALTARÃO TALENTOS

17 A NOVA REALIDADE 25% dos profissionais permanecem na mesma empresa por mais de um ano Segundo a ONU os estudantes de hoje passarão por dez a catorze empregos até os 38 anos de idade.

18 Mais de 3.000 novos livros são publicados diariamente e quando são lançados já estão velhos A quantidade de informação técnica nova dobra a cada dois anos. A NOVA REALIDADE

19 Isso quer dizer que metade do que você aprendeu no primeiro ano da faculdade já estava ultrapassado no terceiro ano

20 Segundo o Programa de Avaliação de Sistemas Educativos mais difundido no mundo o Brasil é número 54 em Matemática entre 57 países E é número 49 entre 56 países se considerarmos a leitura EDUCAÇÃO NO BRASIL

21 O QUE ACONTECE EM NOSSA REGIÃO DIANTE DISSO TUDO?

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26 ESTAMOS PREPARADOS?

27 Tendências de Consumo

28 Ou vc pega...

29 Ou ela te pega.

30 Se alguém aqui ainda duvida disso...

31 Não é necessário criar um único produto ou serviço para gays, mas é possível customizar e também ajustar sua propaganda. PINK PROFITS ou O MERCADO GAY

32 A população com mais de 50 anos é a que mais cresce no mundo e as previsões de expectativa de vida são as mais elevadas. A cada sete segundos um cidadão americano faz 50 anos. Estima-se que o gasto anual dos Baby Boomers seja de mais de 2 trilhões de dólares. BOOMING BUSINESS ou A SEGUNDA JUVENTUDE

33 50% da população, 80% das decisões de compra as mulheres têm cada vez mais controle em categorias que antes não eram tradicionalmente objetivadas a elas, como carros, computadores, serviços financeiros, reforma da casa e produtos eletrônicos. Lancia Ypsilon B-Kini 2004 Cerveja funcional (nutritiva), leve (1% de álcool), que mistura o sabor da cerveja com suco de fruta, e vem sendo promovida como uma bebida saudável para mulheres.

34 GERAÇÃO C(conteúdo) Mais de 65.000 vídeos são publicados no YouTube POR DIA! Está tudo bem em produzir, escrever, bloggar, desenhar, compor, dirigir!

35 A INFORMAÇÃO ESTÁ NA MÃO DE TODOS

36 TODOS OS MERCADOS PODEM SER POTENCIAIS

37 Novos players continuam a surgir, oferecendo TUDO, até de vôos de graça. Da Bélgica à Malásia: companhias de baixo custo agora dominam o céu. Baixando preços e utilizando a tecnologia para produzir melhor e mais rápido!

38 Por falar em preço, ATENÇÃO! Os clientes podem lhe trocar por descontos melhores ou iguais aos que você oferece. O Barato do Barato

39 NÃO VENDEMOS MAIS PARA UMA PESSOA SÓ

40 NUNCA HOUVE UMA GERAÇÃO MAIS NOVA “ENSINANDO”...

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44 A maior mudança... A maior mudança foi justamente no Mercado (marketing e vendas) Isto porque o “poder” mudou das mãos da empresa para as mãos do cliente

45 ORGANOGRAMA TRADICIONAL Alta Administração Gerencia de Nível Médio Profissionais de Linha-de-frente Clientes

46 Pessoal de linha-de-frete Gerencia de Nível Médio Alta adminis- tração Clientes Organograma de empresa Orientada para o Cliente

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49 49 CRIANDO VALOR PARA OS CLIENTES Marketing voltado para o valor BENEFÍCIOS CUSTOS Valor superior Valor Inferior QUANDO OS BENEFÍCIOS DO PRODUTO PESAM MAIS QUE OS CUSTOS O VALOR É SUPERIOR

50 Filosofias das Administração de Marketing

51 NOSSOS AVÓS FALARAM MUITA COISA BOA!

52 A GRAMA DO VIZINHO É SEMPRE MAIS VERDE QUE A NOSSA

53 HOJE, É OBRIGAÇÃO QUE SUA GRAMA SEJA MAIS VERDE QUE A GRAMA DO VIZINHO

54 MAS OS VELHOS FALARAM MUITA BOBAGEM TAMBÉM

55 DEVEMOS TRATAR NOSSOS CLIENTES COMO NÓS GOSTARÍAMOS DE SER TRATADOS

56 DEVEMOS TRATAR NOSSOS CLIENTES COMO ELES GOSTARIAM DE SER TRATADOS

57 57 ESTÁ TUDO ÀS CLARAS: NÃO SE ENGANA MAIS NINGUÉM !

58 58 OS CLIENTES “FIÉIS” ESTÃO DANDO UMA EXPERIMENTADINHA EM OUTRAS OPÇÕES...

59 59 VAMOS TIRAR A BUNDA DA CADEIRA !

60 E SAIRMOS DA ZONA DE CONFORTO!

61 61 A GENTE NÃO SE LIVRA MAIS DO CLIENTE.

62 62 E HOJE SOMOS TODOS VENDEDORES.

63 AFINAL, O QUE O CLIENTE COMPRA?

64 SOLUÇÕES PARA SEUS PROBLEMAS!!!

65 E NÓS VENDEMOS BENEFÍCIOS!!!!

66 EM UM MUNDO DE TANTAS TECNOLOGIAS, TALVEZ O QUE DIFERENCIE O ÓTIMO DO MEDÍOCRE SEJAM DETALHES

67 ACREDITEM! SÃO DETALHES!!!

68 Empreendedorismo

69 Empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos O empreendedor é aquele que percebe uma oportunidade e cria meios (nova empresa, área de negócio, etc.) para persegui-la. O processo empreendedor envolve todas as funções, ações, e atividades associadas com a percepção de oportunidades e a criação de meios para persegui-las.

70 O empreendedor “O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente através da introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização, ou pela exploração de novos recursos e materiais” Joseph Schumpeter (1949) “É aquele que faz acontecer, se antecipa aos fatos e tem uma visão futura da organização” José Dornelas (2001)

71 O empreendedor Em qualquer definição de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao empreendedor: – Iniciativa para criar/inovar e paixão pelo o que faz – Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa transformando o ambiente social e econômico onde vive – Aceita assumir os riscos e a possibilidade de fracassar

72 72 INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO  Substituir a Síndrome do empregado pelo vírus do empreendedor.  Síndrome da dependência.  Interpretar o mercado e identificar oportunidades  Conhecer a cadeia econômica, o ciclo produtivo.  Entender do negócio  Transformar conhecimento em RIQUEZA. 72

73 73 Afinal quem é o empreendedor ? É alguém - uma pessoa - que empreende – que constrói algo novo; Alguém que possui uma visão à frente - enxerga o futuro - e se propõe a construi-lo; Alguém que tem motivação e energia para promover mudanças; É um agente de transformação ! O empreendedor é alguém que não está satisfeito com o estado das coisas e deseja construir o novo através de mudanças. 73

74 74 Quem e quais são os empreendedores ? O empreendedor tem visão de futuro, planeja o empreendimento, reúne os recursos e constrói o novo; Reflita e responda: 1.O empreendedor é sempre um empresário ? 2.Um professor pode ser empreendedor? Como ? 3.Um funcionário de uma empresa pode ser empreendedor? 4.O Padre da sua igreja pode ser empreendedor? 5.Pense nas pessoas que você conhece - quem você reconhece como uma pessoa empreendedora? 6.E quem você acha que não é empreendedor ? 74

75 75 Empreendedor X Empresário Os termos são muitas vezes utilizados “incorretamente” como sinônimos. O empresário para ter sucesso precisa ser empreendedor - uma pessoa de atitudes, com visão, energia, etc. Um empreendedor nem sempre é um empresário - dono do seu próprio negócio. Mas pessoas com perfil empreendedor é o que o mercado de trabalho esta à procura! Pense nisto: você quer alguém ao seu lado esperando que as coisas aconteçam ou alguém que faz as coisas acontecerem? 75

76 Empreendedores de sucesso

77 Quem é o empreendedor? *Fonte: Dornelas, JCA. Empreendedorismo na Prática. Rio de Janeiro: Campus, 2007.

78 Tipos de empreendedores* Nato Que aprende (inesperado) Serial Corporativo Social Necessidade Herdeiro (sucessão familiar) “Normal” (planejado) *Fonte: Dornelas, JCA. Empreendedorismo na Prática. Rio de Janeiro: Campus, 2007.

79 Mitos sobre o empreendedor Mito 1: Empreendedores são natos, nascem para o sucesso – Realidade: Enquanto a maioria dos empreendedores nasce com um certo nível de inteligência, empreendedores de sucesso acumulam relevantes habilidades, experiências e contatos com o passar dos anos. A capacidade de ter visão e perseguir oportunidades aprimora-se com o tempo. Mito 2: Empreendedores são “jogadores” que assumem riscos altíssimos – Realidade: tomam riscos calculados evitam riscos desnecessários compartilham o risco com outros dividem o risco em “partes menores”

80 Mitos sobre o empreendedor Mito 3: Os empreendedores são “lobos solitários” e não conseguem trabalhar em equipe – Realidade: São ótimos líderes Criam times Desenvolvem excelente relacionamento no trabalho com colegas, parceiros, clientes, fornecedores e muitos outros

81 Mitos e verdades (Fonte: livro “Empreendedorismo na Prática”) Experiência anterior no ramo: VERDADE Relacionamento/networking: VERDADE

82 Mitos e verdades Planejamento: VERDADE – intuição x planejamento Risco calculado: VERDADE

83 Mitos e verdades Ganhar dinheiro: MITO Trabalhar menos: MITO

84 O que eles/elas buscam... Realização de seus sonhos

85 85 Visão empreendedora Variáveis Econômicas:Variáveis Econômicas: incentivos de mercado (novas necessidades sociais) e estoque de capital. Variáveis Sociais:Variáveis Sociais: legitimidade social, estrutura legal, cultural e mobilidade social. 85

86 O processo empreendedor Gerenciar o negócio estilo de gestão fatores críticos de sucesso identificar problemas atuais e potenciais implementar um sistema de controle profissionalizar a gestão entrar em novos mercados Identificar e avaliar a oportunidade criação e abrangência da oportunidade valores percebidos e reais da oportunidade riscos e retornos da oportunidade oportunidade versus habilidades e metas pessoais situação dos competidores Determinar e Captar os recursos necessários recursos pessoais recursos de amigos e parentes angels capitalistas de risco bancos governo incubadoras Desenvolver o Plano de Negócios 1. Sumário Executivo 2. O Conceito do Negócio 3. Equipe de Gestão 4. Mercado e Competidores 5. Marketing e Vendas 6. Estrutura e Operação 7. Análise Estratégica 8. Plano Financeiro Anexos

87 Fatores ambientais e pessoais inovação evento inicial implementação crescimento Ambiente oportunidade criatividade Modelos (pessoas) de sucesso Ambiente competição recursos incubadoras políticas públicas Ambiente competidores clientes fornecedores investidores bancos advogados recursos políticas públicas Fatores Pessoais realização pessoal assumir riscos valores pessoais educação experiência Fatores Pessoais assumir riscos insatisfação com o trabalho ser demitido educação idade Fatores Sociológicos networking equipes influência dos pais família Modelos (pessoas) de sucesso Fatores Pessoais empreendedor líder gerente visão Fatores Organizacionais equipe estratégia estrutura cultura produtos

88 Processo empreendedor (modelo de Timmons) Recursos Equipe Oportunidade Criatividade Liderança Comunicação Ambiguidade Incerteza Forças externas Mercado de capitais “Fits and Gaps” business plan © Jeffry Timmons and Steven Spinelli, Babson College

89 A equipe, o time O empreendedor líder O time gerencial Experiência e know-how Habilidades gerenciais e competências Objetivos pessoais e valores Atitudes e filosofia

90 A oportunidade Busca, formatação, criação A janela: tempo Requisitos de implementação Análise e avaliação Retorno econômico Recompensa X Risco Perspectiva de retorno Empreendedores potenciais que não sabem identificar o mercado alvo não estão preparados para implementar seus projetos empresariais. Eles apenas tiveram uma idéia, mas não identificaram uma necessidade de mercado!

91 Fontes de idéias para novos negócios Experiência prévia no ramo 43% Aperfeiçoamento de negócio atual 15% Identif. de oport. de negócios /nec. mercado 11% Busca sistemática 7% Brainstorming ou hobby 5% Fonte: Inc. magazine

92 Sorte? Em empreendedorismo sorte é o encontro da preparação com a oportunidade!

93 Implicações para a carreira Trabalhe em um setor que você goste Pesquise o setor Obtenha um trabalho em uma empresa de rápido crescimento neste setor Seja paciente: aguarde a oportunidade certa bater à porta

94 Encontrando oportunidades de alto potencial Ganhe experiência relevante no ramo Construa seus contatos profissionais (network) Saiba onde detectar oportunidades Leia tudo e de tudo, Converse com todos Boas oportunidades são difíceis de encontrar, seja paciente!

95 95 3. A PRÁTICA DO EMPREENDEDORISMO

96 96 Tipos de Empreendedores Bolton destaca 3 tipos de empreededores: –Empreendedor de negócios : aquele que identifica oportunidades no mercado, planeja e constrói novas empresas; –Empreendedor interno: [intra-preneuship]o indivíduo que promove as mudanças dentro da empresa em que trabalha; re inventa a emprese e os negócios, etc; –Empreendedor Comunitário ou social: aquele que promove mudanças, reune recursos e constrói em benefício da comunidade – voluntariado; terceiro setor 96

97 97 CARACTERISTICAS BÁSICAS a) Necessidade de Realização: As pessoas com alta necessidade de realização gostam de competir com certo padrão de excelência e preferem ser pessoalmente responsáveis por tarefas e objetivos que atribuíram a si próprias. Os empreendedores apresentam elevada necessidade de realização.

98 98 b) Disposição para assumir riscos: O empreendedor assume vários riscos ao iniciar seu negócio, entre eles: financeiros; familiares; psicológicos. Assumem riscos até o ponto que podem exercer determinado controle pessoal sobre o resultado. A preferência pelo risco moderado reflete a autoconfiança do empreendedor. c) Autoconfiança: Quem possuiu confiança sente que pode enfrentar os desafios que existem ao seu redor e tem domínio sobre os problemas que enfrenta. Acreditam em suas habilidades pessoais para superar os problemas. 98

99 99 5. OS TIPOS DE EMPREENDEDORES

100 100 EMPREENDEDOR ARTESÃO São pessoas que iniciam um negócio basicamente com habilidades técnicas e um pequeno conhecimento de gestão de negócios. Tem experiência técnica mas pouca capacidade de gerir o negócio Sem visão de futuro. Não efetua planejamento, é paternalista; Reluta em delegar autoridade, é centralizador; Não tem estratégias de Marketing e é responsável direto pelas vendas.

101 101 EMPREENDEDOR OPORTUNISTA Tem educação técnica, com estudos em administração, economia, legislação, etc. Procura sempre estudar e apreender, caracteriza-se por: Evita o paternalismo na condução da equipe; Delega autoridade necessárias ao crescimento; Emprega estratégias de marketing Planeja o crescimento da empresa Efetua o controle através de pesquisas e estudos do mercado. 101

102 102 OS CAMINHOS DO EMPREENDEDOR SUCESSO EXPERIÊNCIA APRENDIZADO ERRO FRACASSO O empreendedor encara o fracasso e o erro como etapas de um processo de aprendizado e aquisição de experiência no caminho rumo ao sucesso

103 103 CAUSAS DE INSUCESSO  Incompetência do empreendedor  Desconhecimento do mercado  Falta de experiência gerencial  Falta de qualidade  Localização errada  Problemas societários  Sucessão familiar 103

104 104 CAUSAS DE INSUCESSO  Suprimento de matéria-prima  Planejamento operacional e estratégico  Tecnologia ultrapassada  Excesso de imobilização financeira  Falta de controle nos custos  Qualificação do pessoal  Confusão entre pessoa física e jurídica

105 105 FATORES CRÍTICOS - Decisão  Qual será o negócio ? ( produtos e serviços).  Qual o tipo de cliente a ser atendido?  Forma legal de sociedade.  Necessidades financeiras  Local é adequado ?  Como encantar os clientes?

106 106  Como administrar as operações cotidianas do negócio?  Como produzir bens e serviços com qualidade e custo compatível ?  Como obter conhecimentos sobre o mercado?  Como vender e promover?  Como dominar o mercado fornecedor ? FATORES CRÍTICOS - Decisão

107 107 Possibilidades de Negócios  Negócios existentes  Franquias  Licença de produtos  Revista de negócios  Universidades e Institutos de pesquisa  Feiras e exposições  Contatos com compradores

108 108  Consultorias e contatos profissionais  Mudanças demográficas  Imitação  Transformar problemas em oportunidades Obs. Idéia é diferente de Oportunidade Possibilidades de Negócios

109 109 Outras Possibilidades  Pequenos nichos de mercado que envolvem um pequeno volume de negócios;  Atendimento às necessidades individualizadas e personalizadas de acordo com cada cliente;  Surgimento de oportunidades passageiras de mercado que envolvem agilidade e prontidão para rápidas decisões e alterações em produtos/serviços. 109

110 110 ETAPAS DO PROCESSO VISIONÁRIO PLANEJAMENTO 1 – Imaginar e definir um contexto organizacional. 2 – Visar um nicho de forma diferenciada. 3 - Descobrir uma oportunidade. 4 – Compreender um setor de negócios. 5 – Identificar um interesse por um setor de negócios. 110

111 111EVITAR  Paixão pelo produto.  Paranóia do negócio.  Perfeccionismo.  Muito tarde ou muito cedo.  Evitar a concorrência.  Preço baixo como estratégia de entrada.  Impaciência.  Desejo e necessidade de obter lucros rápido.

112 112 7. AS EMPRESAS

113 113 Empresas Atacadistas e Varejistas 1 – Comércio Atacadistas: Produtos alimentícios, de roupas e vestuário, de microinformática, de papel e papelão de combustível, etc. 2 – Comércio Varejista : Supermercados, lojas de roupas e vestuários, casa de carnes, restaurantes e fast- foods, postos de gasolina, etc.

114 Taxa de extinção de negócios Mortalidade empresarial 1º ano varia entre 30% e 61% 2º ano varia entre 40% e 68% 3º ano varia entre 55% e 73%

115 Causas de morte prematura Desconhecimento do mercado Falta de capital de giro Concorrência mais ágil e preços melhores Desconhecimento técnico Modismo Saque de dinheiro para despesas pessoais Descontroles contábeis e administrativos Baixa qualificação de mão-de-obra Nível de dívidas bancárias insustentável

116 Mudanças que favorecem o empreendedorismo Papel da mulher empreendedora – maior índice de criadores de empresas Reconhecimento oficial de que micro e pequenos novos negócios são produtores de trabalho, exportações e inovações Reconhecimento de que empreendedorismo – estudo, pesquisa, ensino e promoção é um fenômeno internacional

117 Principais Desafios do Empreendedor Entender o ambiente Tornar-se líder no ambiente Promover inovações constantes Desenvolver relações de confiança Promover o desenvolvimento de toda a Sociedade

118 O espírito empreendedor pode estar em qualquer atividade: No serviço Público; No terceiro setor; Nas atividades pessoais; Nos relacionamentos familiares; Etc Identificamos o empreendedor pela sua forma de ser, não pela atividade que exerce

119 Teoria Empreendedora dos Sonhos Fernando Dolabela O sonho mencionado é aquele que se sonha acordado, que tem a capacidade de gerar auto- realização e representar um projeto de vida. Ao buscar a realização do seu sonho, o indivíduo gera uma grande emoção, que produz a capacidade empreendedora. Empreendedor é aquele que busca.

120 Influências Os empresários de sucesso são influenciados por empreendedores do seu circulo de relação. O empreendedor vê nas pessoas uma das suas mais importantes fontes de aprendizado, e não se prende, como profissionais de algumas áreas, somente a fontes “reconhecidas”.

121 Processos que envolvem fatores críticos Aprender a aprender; Aprender a ser; Aprender a fazer; Aprender a conviver; Aprender a conhecer; Aprender a ouvir

122 Aprender significa adquirir Conhecimento sobre o negócio; Habilidade para montar, manter e desenvolver um empreendimento; Atitude de quem sabe aonde quer chegar e se preocupa em fazer bem-feito.

123 Como age o empreendedor? Identifica a oportunidade; Agarrar a oportunidade; Aproveita a oportunidade

124 “ Não fui procurar emprego, fui procurar clientes” Dilma Abidias Desempregada, ela decidiu vender salgadinhos na praia. Após um dia cansativo, sem vender nada, sentou-se na areia e ficou OBSERVANDO o movimento. Descobriu que as mães têm a obsessão de lavar as mãos sujas das crianças antes que comam alguma coisa.

125 “ Não fui procurar emprego, fui procurar clientes” Dilma Abidias Começou então a carregar um isopor com água potável. Depois ampliou seus negócios. No posto 9 de Ipanema e começou a alugar óculos escuros, bronzeadores. PERCEBEU que os pais separados não lembravam do protetor para os filhos.

126 Visão de Mercado Economia brasileira em desenvolvimento gerando expectativas de mudanças Sociedade em busca de alternativas para superar seus dilemas, contando com pouco recurso financeiro Profissionais cada vez mais capazes de atuar nas mais diversas áreas com elevada competência Grandes e pequenas empresas geridas por profissionais empreendedores

127 127 Tipos básicos de negócios 1 – Industrial – engajado na produção, extração e construção. 2 – Comercial – envolvendo marketing, finanças e serviços. Todo negócio envolve duas formas de capital: 1 – Fundos de Capital – refere-se a moeda necessária para operar a empresa. 2 – Bens de Capital – dizem respeito aos equipamentos, prédio, máquinas, ferramentas,etc.) 127

128 128 Tipos de Empresas Limitadas Empresa individual Sociedades anônimas Cooperativas 128

129 129 Classificação das empresas por empregados(SEBRAE) Indústria Comércio Pequena empresa 20 a 99 10 a 49 Média empresa 100 a 499 50 a 99 Grande empresa acima 499 acima 99 129

130 130 O ciclo de vida das empresas 1 – Fase Pioneira – é a fase inicial da organização, seus processos são facilmente supervisionados e controlados, a capacidade da empresa realizar inovações e mudanças é bastante elevada. 2 – Fase de Expansão – crescimento e expansão da organização, intensifica suas operações e aumenta o número de funcionários. A preocupação básica é o aproveitamento de oportunidades e nivelamento da produção. 130

131 131 3 - Fase da regulamentação – com gradativo crescimento das atividades, ela é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores, bem como definir rotinas e processos de trabalho. 4 – Fase da burocratização – com a sua nova dimensão, a organização passa a necessitar de uma rede de regulamentação burocrática. Desenvolve uma hierarquia com cadeia de comando e divisão do trabalho baseado na especialização. A empresa se torna piramidal com pouca flexibilidade. 131 O ciclo de vida das empresas

132 132 5 – Fase da reflexibilização – é o reencontro com a capacidade inovadora perdida, por meio da introdução consciente de sistemas organizacionais flexíveis. A empresa se fragmenta em unidades estratégicas de negócios, buscando o retorno às características peculiares às pequenas empresas, a fim de fazer frente a um ambiente mutável e competitivo. 132 O ciclo de vida das empresas

133 133 GERENCIANDO A EQUIPE a) Escolha da equipe – recrutar e selecionar os candidatos – busca de talentos b) Desenho de atividades – o que o cargo faz – adaptação das pessoas aos cargo – avaliação do desempenho. c) Treinamento – treinar, capacitar e desenvolver o potencial

134 134 GERENCIANDO A EQUIPE d) Liderança - conduzir equipes, orientar, definir rumos e metas, ajudar a equipe. e) Motivação – através dos meios financeiros e meios não financeiros. f) Remuneração – com base no desempenho individual e grupal. g) Avaliação do desempenho – monitorar e avaliar a equipe, trocar idéias e aceitar opiniões. 134

135 135 O SIGNIFICADO DO TRABALHO MUITAS EMPRESA RECOMPENSAM TAREFAS: “ Seu Trabalho é fazer isso “ Descrição de cargo. OUTRAS EMPRESAS RECOMPENSAM RESULTADOS “ Seu trabalho é conseguir isso “. Avaliação de desempenho MAS SÓ ALGUMAS EMPRESAS RECOMPENSAM INICIATIVAS “ Seu trabalho é agregar valor “. Comportamento empreendedor

136 136 Localização da área de Trabalho 1 – LOCALIZAÇÃO INDUSTRIAL proximidade de mão de obra, dos mercados, de transporte, infra-estrutura energética, incentivos fiscais, custo do terreno, facilidade de localização, etc.

137 137 2 – LOCALIZAÇÃO COMERCIAL Proximidade dos clientes, facilidade de acesso, de transporte, de estacionamento, infra-estrutura de recreação, adequação do local, visibilidade, baixo custo imobiliário, baixo custo de condomínios, aparência do local, etc.

138 138 Fluxo de Materiais - Estoques 1 Matérias-primas: insumos e os materiais básicos que ingressam no processo de produção. 2Materiais em processamento: processo ao longo das diversas seções. 3Materiais semi-acabados: materiais parcialmente acabados. 4Materiais acabados: componentes prontos para serem anexados ao produto. 5Produtos acabados: processo completo.

139 139 Custos dos Estoques  Aluguel do espaço para almoxarifado ou depósito.  Salários e encargos sociais do pessoal.  Seguros contra roubo e incêndio.  Máquinas e equipamentos de movimentação de materiais.  Despesas financeiras geradas pelo estoque parado.

140 140 Processo de Compra 1 – Pesquisa de mercado de fornecedores 2 – Recebimento da ordem de compra 3 – Cotação de preços e condições 4 – Escolha do fornecedor 5 – Pedido de compra 6 – Acompanhamento do pedido de compra 7 – Recebimento e conferência do material.

141 141 GERENCIANDO RECURSOS EMPRESARIAIS GERENCIANDO AS FINANÇAS  Fontes de financiamento  Capital de giro da empresa  Fluxo de caixa  Ativos circulantes  Demonstrações financeiras

142 142 Atribuições do Gerenciamento Financeiro 1 – Obter recursos financeiros – funcionamento ou expansão de suas atividades. 2 – Utilização dos recursos financeiros- operações comuns da empresa 3 – Aplicar recursos financeiros – mercado de capitais, monetário, aquisição bens, etc.

143 143 Recursos Financeiros ENTRADAS DE RECURSOS – contas a receber, recursos próprios, empréstimos e financiamentos, vendas do ativo imobilizado, mercado de capitais, ações, etc. SAIDA DE RECURSOS – contas a pagar, dividendo a acionistas, pessoal, impostos, empréstimos, ativos imobilizados, aplicação de capitais e fundos, etc.

144 144 CAPITAL FIXO – ativos imobilizados efetuados a longo prazo, são estáveis e sofrem poucas alterações: prédios, instalações, máquinas, equipamentos, etc. CAPITAL DE GIRO – quantidade de dinheiro que a empresa utiliza para movimentar seus negócios: caixa, estoques, capital fixo, etc. Recursos Financeiros

145 145 FLUXO DE CAIXA – constituiu no tempo necessário para que uma aplicação de dinheiro em insumos circule inteiramente, desde a compra de insumos, pagamento de pessoal, impostos, etc. até o recebimento pela venda do produto/serviço ao cliente. Recursos Financeiros

146 146 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCICIO: serve para exprimir com clareza o resultado que a empresa obteve no exercício social. Mostra as conseqüências – lucro ou prejuízo – das operações da empresa realizadas em um determinado período, bem como os fatores – despesas e receitas – que determinam esse resultado. Recursos Financeiros

147 147 Reflexão “Qualquer individuo que tenha a frente uma decisão a tomar pode aprender a ser um empreendedor e se comportar empreendedorialmente. O empreendimento é um comportamento, e não um traço de personalidade. E suas bases são o conceito e teoria, e não a intuição.” Peter Drucker 147

148 CONSTRUINDO UM PLANO DE NEGÓCIOS Visão Geral

149 Business Plan 1. Objetivos e fatores básicos 1. Objetivos e fatores básicos O objetivo de um “Business Plan” (B.P.) ou plano de negócios é ajudar o administrador a ter sucesso em seus negócios. Os principais fatores que orientam um B.P. são: a ) Conceito de negócio “Colocar os produtos, serviços, tecnologia etc. no mercado e obter resultados “positivos” O sucesso de um plano de resultados (B.P). depende de elementos como:  Algo novo  Algo melhor  Mercado não atendido  Novo canal de distribuição  Integração ampliada de produtos e serviços em uma área

150 Business Plan Business Plan 1. Objetivos e fatores básicos (Cont.) 1. Objetivos e fatores básicos (Cont.) b ) Conhecer o mercado Avaliar se a demanda do mercado é adequada para suportar a sua companhia. Qual a receptividade do mercado a novo produto? O seu negócio não é isolado; normalmente experimenta as mesmas interferências da indústria. Se a indústria está em expansão, os investidores serão mais receptivos. c ) Forças e tendências da indústria d ) Posição estratégica clara e consistente de foco de negócios Diferenciação do competidor e manutenção do foco nessa posição. Ex.: Cadeia fast-food x restaurante formal.

151 Business Plan Business Plan 1. Objetivos e fatores básicos (Cont.) 1. Objetivos e fatores básicos (Cont.) e ) Administração competente Cada empregado (e você próprio) deve ser avaliado segundo critérios de: f ) Habilidade de atrair, motivar e reter talentos A habilidade de encontrar, atrair e manter empregados competentes é crucial para a competitividade e viabilidade da companhia (pagamento justo, benefícios, moral, ética etc.)..  Experiência  Realismo  Flexibilidade (sem perder o foco)  Habilidade de tratar bem o público g ) Controle financeiro Uma das chaves do negócio é como trabalhar com recursos financeiros. Cumprir compromissos e construir colchões financeiros para emergências.

152 Business Plan Business Plan 1. Objetivos e fatores básicos (Cont.) 1. Objetivos e fatores básicos (Cont.) h ) Antecipação de mudanças A mudança é inevitável – e cada vez é mais rápida. A cia. tem de antecipar-se e responder muito rapidamente, bem como treinar empregados para serem adaptáveis à nova realidade. i ) Valores e integridade da cia. Cada cia. tem de fazer dinheiro (gerar negócios). Estudos concluem que cias. que enfatizam objetivos são melhor sucedidas do que as que possuem motivação apenas monetária..  Mudanças tecnológicas  Mudanças sociológicas  Mudanças na concorrência

153 Business Plan Business Plan 2. Estruturando e tornando atrativo o B.P. 2. Estruturando e tornando atrativo o B.P. a ) Os primeiros minutos O tempo é precioso para o investidor, principalmente se banqueiros, “venturers capitalist” que possuem muitos BPs a serem analisados. Apesar de se dispender vários meses preparando o B.P., um investidor ou banqueiro pode descartá-lo em poucos minutos. Se ultrapassar essa etapa ele será avaliado mais detalhadamente. b ) Como o B.P. é lido? A seqüência normal de leitura é:  Sumário executivo  Aspectos financeiros  Administração  Plano contigencial  Termos de acordo

154 Business Plan Business Plan 2. Estruturando e tornando atrativo o B.P. (Cont.) 2. Estruturando e tornando atrativo o B.P. (Cont.) A idéia central do plano deve responder às seguintes questões: c ) Coloque os dados corretamente O pior erro em um B.P. é cometer um erro! Se o investidor entender que uma afirmação não é verdadeira, perde-se a credibilidade. Os fatos não só precisam ser corretos, mas tem de ser originários de fonte respeitável e reconhecida.  A idéia do negócio é sólida ?  Há mercado suficiente para o produto ou serviço?  As posições financeiras são saudáveis, realistas e em linha com as condições de mercado?  A administração é competente?  O plano descreve claramente como e quando os investidores recuperarão seu investimento?

155 Business Plan Business Plan 2. Estruturando e tornando atrativo o B.P. (Cont.) 2. Estruturando e tornando atrativo o B.P. (Cont.) d ) Tamanho do plano Sem incluir considerações financeiras e apêndices, o plano deve ter entre 15-35 páginas. Somente um plano muito complexo deve ter mais de 30 páginas. e ) Horizonte de tempo do plano Depende do interesse da administração. Pode ser para 3 ou 6 meses, um ano, 3 ou 5 anos. Quanto mais longo for o prazo, mais genérica deverão ser as informações. f ) Linguagem A linguagem dever ser profissional, sem ser ufanista (superlativos) ou ingênua. O objetivo fundamental é conferir um realismo "otimista" e um entusiasmo nas propostas.

156 2. Estruturando e tornando atrativo o B.P. (Cont.) 2. Estruturando e tornando atrativo o B.P. (Cont.) g ) Estilo Apesar da linguagem apropriada, devem ser usados números que suportam as propostas, pois dão maior credibilidade. Principalmente se os números vierem de fonte fidedigna. P. ex.: x% de nossa produção é vendida para a G.M. h ) Elementos visuais Um gráfico ou figura representa mais do que mil palavras: Sempre que possível devem ser colocadas:  Fotos e ilustrações  Gráficos e tabelas. Business Plan Business Plan

157 3. Componentes do B.P. 3. Componentes do B.P. a ) Sumário Executivo É a parte mais importante do B.P. Somente uma apresentação clara, concisa e encorajadora feita de forma condensada irá persuadir os leitores a analisar o resto do plano e despenderem tempo em conhecer os produtos, mercados e técnicas. É imperativo que o sumário executivo seja feito ao final do trabalho. Apesar dele aparecer em primeiro lugar, reflete os resultados de todo o plano. b ) Descrição da companhia A principal informação ao leitor refere-se aos detalhes do negócio. Devem ser consideradas informações sobre a situação legal da cia., acionistas/sócios controladores, produtos ou serviços, objetivos etc.

158 Business Plan Business Plan 3. Componentes do B.P. (Cont.) 3. Componentes do B.P. (Cont.) c ) Análise e tendências da indústria Nenhuma cia. opera isolada. As forças que afetam a indústria, inevitavelmente irão afetar o seu negócio. O plano deve conter: d ) Conhecer e definir o mercado alvo A análise do mercado difere do plano de marketing. A análise permite identificar e entender seus consumidores; o plano de marketing mostra como deve alcançar os consumidores. Com base nessa visão, deve ser definido o mercado alvo que se pretende operar.  Descrição da indústria  Aspectos econômicos  Tendências  Oportunidades

159 Business Plan Business Plan 3. Componentes do B.P. (Cont.) 3. Componentes do B.P. (Cont.) e ) Concorrência No mundo dos negócios é importante saber quem está ganhando de você. É melhor estar prevenido do que ser surpreendido por um repentino desaparecimento das vendas. Os administradores de empresas novas tendem a subestimar o impacto da concorrência e quase sempre falham. Se um BP não considerar a concorrência, os investidores poderão considerar que o plano não é realista ou não há mercado para o seu produto. f ) As condições da empresa e a avaliação dos riscos Além de saber administrar uma empresa é importante saber qual é o tipo de negócio que está sendo administrado. Qual é o market-share, relação com clientes, com canais de distribuição, e que vantagens possui sobre os concorrentes diretos. É importante também avaliar os riscos de mercado (há mercado para os produtos/serviços), da concorrência, tecnologia, produtos concluídos a tempo, operacionais (administrativos) e de capital.

160 Business Plan Business Plan 3. Componentes do B.P. (Cont.) 3. Componentes do B.P. (Cont.) g ) Plano de Marketing Um plano de marketing efetivo deve motivar e fidelizar os clientes. Atrair os clientes custa mais do que mantê-los satisfeitos. O plano de marketing deve conter:  Como fazer com que os clientes conheçam os produtos/serviços.  Que mensagem deve ser passada sobre os produtos e a companhia.  Veiculação e reforço da mensagem.  Como manter o volume real de vendas.

161 Business Plan Business Plan 3. Componentes do B.P. (Cont.) 3. Componentes do B.P. (Cont.) h ) Operações Explicar claramente como são desenvolvidas as atividades diárias. É neste momento que as teorias são transformadas em práticas. Examinar as operações básicas é muito importante para o sucesso do planejamento e controle dos resultados (orçamento). Cada passo do processo deve ser avaliado e implementado.  São essenciais para os resultados da cia.  Eficiência de custos e produtividade  Proporciona vantagem competitiva “90% do sucesso vem da execução apropriada dos planos”

162 Business Plan Business Plan 3. Componentes do B.P. (Cont.) 3. Componentes do B.P. (Cont.) As operações requerem recursos financeiros, que devem ser avaliados sobre:  Localização do negócio (loja de varejo tem de ser bem localizada)  Produção (método do processo)  Controle de estoques  Suprimentos e distribuição dos produtos (seleção de fornecedores, parcerias, eficiente distribuição etc.)  Serviços de atendimento ao cliente (assistência técnica, marketing de relacionamento etc.)  Pesquisa e desenvolvimento  Controle financeiro  Plano contigencial (cedo ou tarde a cia.enfrentará uma emergência e deverá estar preparada)

163 Business Plan Business Plan 3. Componentes do B.P. (Cont.) 3. Componentes do B.P. (Cont.) i ) Plano de Tecnologia Toda empresa precisa atualizar-se tecnologicamente. As inovações tecnológicas são cada vez mais velozes e podem proporcionar diferenças competitivas; porém custam muito dinheiro e tem de ser recuperadas muito rapidamente. Atualmente a empresa possui redes de comunicação (intranets), redes neurais, sistemas integrados (ERP, SAP) etc.  Considerações sobre Internet, “e-businesses”

164 Business Plan Business Plan 3. Componentes do B.P. (Cont.) 3. Componentes do B.P. (Cont.) i ) Plano de Tecnologia (Cont.) A Internet faz parte dos negócios. Cada cia. precisa ter no mínimo um “website”, com 4 objetivos principais:  Transacional:  Transacional: capacidade de fazer negócios pela Internet (e-commerce). Ex: Amazon.com  Conteúdo:  Conteúdo: Alguns sites contém informações gratuitas, cobradas pelo uso ou ambas que permitem o acesso do usuário a notícias, esportes etc.  Promocional:  Promocional: objeto de atrair consumidores em potencial. Em essência o website contém propaganda da cia. e é útil em vários tipos de negócios (p. ex.: viagens)  Relacional:  Relacional: é um método efetivo de reduzir custos e providenciar serviços aos clientes, parceiros, empregados etc.)

165 Business Plan Business Plan 3. Componentes do B.P. (Cont.) 3. Componentes do B.P. (Cont.) j ) Administração e Organização O pessoal é a essência do sucesso. Muitos investidores aceitam o negócio pela qualidade das pessoas que irão dirigí-lo.  Experiência  Capacidade  Personalidade As pessoas devem ser escolhidas muito profissionalmente, inclusive contratando-se "head hunters" ou preparando "trainees" para o cargo. Os dirigentes e os funcionários devem ser adequadamente remunerados, cada vez mais adota-se a participação nos resultados (bônus, stock option etc.) como maior parcela da remuneração.

166 Business Plan Business Plan 3. Componentes do B.P. (Cont.) 3. Componentes do B.P. (Cont.) k ) Responsabilidade Social A cia. possui diversas responsabilidades, além de obter resultados. Terá mais sucesso se for:  Boa para negócios (éticos, sérios, etc.)  Boa para a comunidade  Boa para a economia Isso permite maior visibilidade da cia. imagem mais positiva, recrutamento de pessoal mais fácil, empregados mais motivados etc. l ) Desenvolvimento, objetivos e metas intermediárias Devem ser feitas avaliações sobre os resultados na implantação dos planos, a fim de verificar se estão no caminho certo (objetivos de longo prazo). O estabelecimento de estratégias e prioridades é fundamental na execução dos planos.

167 Business Plan Business Plan 3. Componentes do B.P. (Cont.) 3. Componentes do B.P. (Cont.) m ) Finanças Há duas categorias de negociantes: os que são fascinados pelos números e os que se apavoram com eles. Cada decisão reflete em números, quer no business plan quer nos demonstrativos financeiros (balanços). Os números devem ser resultantes de cuidadoso planejamento econômico- financeiro. Dentro do business plan, os 3 itens financeiros mais importantes são: Mesmo que você não seja o responsável pela preparação de relatórios financeiros, deve conhecer e saber interpretar um balanço para poder melhor controlar a sua companhia.  Demonstração do Resultado  Planejamento do Caixa  Balanço E como peças auxiliares:  Origens e aplicações de recursos  Mutações do patrimônio  Gerenciamento dos custos  Notas explicativas e princípios contábeis adotadas

168 Business Plan Business Plan 4. A Execução do Plano de Resultados (B.P.) 4. A Execução do Plano de Resultados (B.P.) a ) Preparação, apresentação e divulgação do B.P. O B.P. é usado para: Deve ser considerado quem deve receber o B.P., de maneira a causar o maior impacto e alcançar os objetivos pretendidos. Antes de circular o plano deve ser mencionada sua confidencialidade, principalmente para que seus concorrentes venham a conhecer seus planos e estratégias. Caso seja enviado externamente deve ser assinado um "Acordo de Confidencialidade". Porém, a melhor maneira de proteger a sua informação é a seletividade para quem o plano é enviado e manter uma codificação das cópias distribuídas. Após a edição e divulgação do plano, não é conveniente colocá-lo na Internet, exceto se houver uma "password" muito bem protegida.  instrumento para levantar fundos (investimentos ou financiamentos)  documento interno da cia. para guiar a implantação do orçamento anual ou plurianual  recrutamento de pessoal chave  todas as acima

169 Business Plan Business Plan 4. A Execução do Plano de Resultados (B.P.) (Cont.) 4. A Execução do Plano de Resultados (B.P.) (Cont.) b ) A execução do plano orçamentário para empresas em operação (plano periódico) Após a preparação do orçamento e a sua viabilização, a cia. precisa examinar mais detalhadamente a implantação dos seus planos setoriais (marketing, produção, pessoal, serviços de terceiros etc.). Geralmente, o plano interno, pode tornar uma das três formas:  Business Plan Periódico (Detalhamento do plano orçamentário) Permite informações mais acuradas para a tomada de decisões. São feitas recomendações sobre ações específicas e objetivos esperados de desempenho em um determinado período (trimestre, p.ex.: Quartely Business Plan).

170 Business Plan Business Plan 4. A Execução do Plano de Resultados (B.P.) (Cont.) 4. A Execução do Plano de Resultados (B.P.) (Cont.) b ) A execução do plano orçamentário para empresas em operação (plano periódico) (Cont.)  Goal Setting Plan Um problema a ser resolvido pode ser confiado a um departamento ou a uma força tarefa. O processo consiste de: É provavelmente o mais largamente utilizado plano corporativo, com propósitos anuais ou periódicos. A função deste plano não é somente avaliar as condições presentes e passadas, mas estabelecer uniformemente objetivos específicos e mensuráveis que se espera de cada um dos departamentos e dos indivíduos que as dirigem.  Plano para solução de problemas  Definir o problema e os obstáculos para resolvê-lo.  Nomear uma força tarefa, com integrantes de diversas áreas.  Alternativas viáveis de solução.  Recomendação de atividades específicas, responsáveis e prazos.

171 O que você está propondo fazer ? Quem irá comprar ? Existe vantagem competitiva ? Como será feito ? Quem irá fazer e gerenciar ? Isto dá dinheiro ??? PRINCIPAIS QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS POR UM PLANO DE NEGÓCIOS

172 O QUE VOCÊ ESTÁ PROPONDO FAZER? Produto / Serviço Proposta de valor Posicionamento na cadeia de valor

173 QUEM IRÁ COMPRAR? EXISTE VANTAGEM COMPETITIVA? Produto / Serviço Mercado Estrutura Competição Estratégia de atuação Potencial de mercado

174 COMO SERÁ FEITO? Produto / Serviço Mercado Operacionalização Tecnologia Processos de produção e distribuição Relação com fornecedores e distribuidores

175 QUEM IRÁ FAZER E GERENCIAR? Produto / Serviço Mercado Operacionalização Organização Equipe Gerencial Modelo organizacional

176 ISTO DÁ DINHEIRO? Produto / Serviço Mercado Operacionalização Organização Finanças Balanço, P&L, Fluxo de Caixa KPI’s (IRR, ROCE, payback) Necessidade de financiamento

177 O CONTEÚDO DO PLANO DE NEGÓCIOS: OS 5 PILARES Produto / Serviço Mercado Operacionalização Organização Finanças Proposta de valor Posicionamento na cadeia de valor Estrutura Competição Tecnologia Processos de produção e distribuição Relação com fornecedores e distribuidores Equipe Gerencial Modelo organizacional Balanço, P&L, Fluxo de Caixa KPI’s (IRR, ROCE, payback) Necessidade de financiamento Estratégia de atuação Potencial de mercado

178 OS 5 PILARES SÃO ENCONTRADOS NO MODELO DE NEGÓCIOS $ Mercado Alvo Competidores Empresa Processos Pessoas Ativos Fornecedores Produto/ Serviço Distribuidores Financiadores $ $ Modelo de Negócios:

179 OS 5 PILARES SÃO ENCONTRADOS NO MODELO DE NEGÓCIOS Mercado Alvo Competidores Financiadores Empresa Processos Pessoas Ativos $ $ $ Fornecedores Produto/ Serviço Pilar 1 – Produto / Serviço Distribuidores

180 Mercado Alvo Competidores Financiadores Empresa Processos Pessoas Ativos $ $ $ Fornecedores Produto/ Serviço OS 5 PILARES SÃO ENCONTRADOS NO MODELO DE NEGÓCIOS Pilar 2 - Mercado Distribuidores

181 Ativos Fornecedores Mercado Alvo Competidores Financiadores Empresa $ $ $ Processos Pessoas Produto/ Serviço Pilar 3 - Operacionalização OS 5 PILARES SÃO ENCONTRADOS NO MODELO DE NEGÓCIOS Distribuidores

182 Processos Mercado Alvo Competidores Financiadores Empresa Ativos $ $ $ Fornecedores Pessoas Produto/ Serviço Pilar 4 - Organização OS 5 PILARES SÃO ENCONTRADOS NO MODELO DE NEGÓCIOS Distribuidores

183 $ $ $ Mercado Alvo Competidores Empresa Processos Pessoas Ativos Fornecedores Produto/ Serviço Pilar 5 - Finanças OS 5 PILARES SÃO ENCONTRADOS NO MODELO DE NEGÓCIOS Distribuidores Financiadores

184 AMARRANDO TODAS ESTAS IDÉIAS... Análise de Riscos Produto / Serviço Mercado Operacionalização Organização Finanças Sumário Executivo Proposta de Investimento Anexos Plano de Implementação 2 3 4 5 6 1 89 7 10

185 Refletindo... A jornada empreendedora passa por uma estrada longa, cheia de imprevistos, e aparentemente sem fim. Mas a recompensa é gratificante e traz sentido ao esforço empreendido. Afinal: “A vida é uma oportunidade de ousar”...