projetos em gestão Gestão de produção Parte 2

Apresentação em tema: "projetos em gestão Gestão de produção Parte 2"— Transcrição da apresentação:

1 projetos em gestão Gestão de produção Parte 2
8º período de Engenharia de Produção UDC – Centro Universitário Dinâmica das Cataratas Professor Dr. Ricardo Menon

2 OS FATORES TEMPO E CUSTO NAS ATIVIDADES DE PROJETO
No cenário competitivo atual, a capacidade de inovação das empresas é testada constantemente. Quando um fabricante lança algum produto novo ou inovação sobre um produto existente, a curiosidade dos clientes aumenta e novas tecnologias podem ser empregadas. Porém, muitas vantagens competitivas criadas através de novos projetos podem durar por pouco tempo.

3 OS FATORES TEMPO E CUSTO NAS ATIVIDADES DE PROJETO
É que, ao perceber uma inovação bem sucedida, a concorrência não vai demorar a acompanhar a tendência. Aproveitar ideias da concorrência é uma prática comum em muitos setores industriais. O valor da marca e a imagem criada no mercado são ativos intangíveis muito importantes. Uma empresa inovadora, que se antecipa aos concorrentes no lançamento de novos produtos, cria uma boa imagem junto aos acionistas, colaboradores e, principalmente, clientes.

4 OS FATORES TEMPO E CUSTO NAS ATIVIDADES DE PROJETO
Entretanto, pode haver empresas que aguardam os lançamentos da concorrência para tentar copiá-los. Esse procedimento coloca o competidor em atraso constante perante as inovações de mercado. Outra possibilidade seria o caso de duas empresas estarem desenvolvendo projetos semelhantes ao mesmo tempo.

5 OS FATORES TEMPO E CUSTO NAS ATIVIDADES DE PROJETO
Não te parece que aquela que conseguir reduzir o tempo de lançamento obterá vantagem? Slack (2002) sugere diversos fatores que podem reduzir significativamente o tempo até o lançamento de um novo produto: engenharia simultânea; resolução rápida de conflitos e incertezas; estrutura organizacional por projeto; projeto auxiliado por computador.

6 OS FATORES TEMPO E CUSTO NAS ATIVIDADES DE PROJETO
Como você pôde ver, tanto o projeto de produto como o projeto de processo são importantes nas operações produtivas. É um caso de engenharia simultânea quando os dois tipos de projeto são desenvolvidos paralelamente. Isso reduz o tempo total de desenvolvimento, pois não é necessário esperar o término de um dos dois tipos de projeto para começar o outro. Além disso, ao projetar o produto e o processo simultaneamente, as equipes podem interagir e trocar informações.

7 OS FATORES TEMPO E CUSTO NAS ATIVIDADES DE PROJETO
Não se pode esquecer de que o produto depende do projeto do processo e o processo é projetado para atender à sequência de atividades como foram especificadas no projeto do produto. A empresa só tem a ganhar com o desenvolvimento paralelo do projeto do produto e do projeto do processo, pois assim reduzem-se o prazo e o custo da atividade total. Com a engenharia simultânea, a empresa se aproxima mais de um dos seus maiores objetivos: a satisfação dos clientes.

8 OS FATORES TEMPO E CUSTO NAS ATIVIDADES DE PROJETO
Os conflitos e as incertezas estão presentes na maioria das atividades em grupo. Quantas vezes você se deparou com uma opinião diferente da sua na hora de tomar decisão dentro de algum grupo de trabalho? No caso da atividade de projeto, seria recomendável a resolução dos conflitos o quanto antes. Dessa forma, o grau de incerteza do projeto, o custo extra e o tempo de projeto poderiam ser reduzidos.

9 OS FATORES TEMPO E CUSTO NAS ATIVIDADES DE PROJETO
A estrutura organizacional é o terceiro ponto a ser considerado para redução do tempo e do custo do desenvolvimento de projeto. É provável que a equipe de um projeto seja formada por profissionais de diversas áreas. Qual a vantagem dessa heterogeneidade?

10 OS FATORES TEMPO E CUSTO NAS ATIVIDADES DE PROJETO
Representantes das áreas de marketing, produção, finanças, recursos humanos, todos têm uma contribuição a dar. Uma equipe de projeto pode ser formada com diversas estruturas diferentes. Essa variação ocorre principalmente entre diferentes empresas. A figura (a) a seguir mostra que cada setor da empresa é controlado por um gerente funcional.

11 Organização Funcional

12 Organização Funcional
Na estrutura funcional de organização de projetos, nenhum funcionário ausenta-se do seu setor. Não há um grupo específico para desenvolvimento do projeto, e a coordenação está a cargo dos gerentes funcionais. Assim, a organização funcional pura dá ênfase às funções tradicionais da empresa e a comunicação entre os participantes do projeto é muito limitada.

13 Organização por Projeto
Já a figura (b) mostra o oposto. Ou seja, uma organização de projeto puro.

14 Organização por Projeto
Muito utilizada pela indústria japonesa a partir da década de 1970, essa estrutura constitui equipes mais autônomas e com integrantes dedicados exclusivamente ao projeto. Ao invés da coordenação de diversos gerentes funcionais, cada projeto terá um líder.

15 Organização Matricial
Numa organização do tipo matricial, os grupos de projeto se cruzam com os grupos funcionais, figura (c).

16 Organização Matricial
Isso acontece porque os funcionários que participam do desenvolvimento do projeto não se dedicam exclusivamente nem ao projeto nem à sua função original. A utilização de uma organização de projeto pura e uma equipe que se mantém do início ao fim das atividades mostrou-se muito eficiente na indústria japonesa. No auge do seu desenvolvimento, após a Segunda Guerra Mundial, a Toyota conseguiu lançar produtos no mercado gastando metade do tempo que seus concorrentes ocidentais.

17 OS FATORES TEMPO E CUSTO NAS ATIVIDADES DE PROJETO
Outra ferramenta para atingir a meta de introdução mais rápida de novos produtos é o CAD/CAM (projeto auxiliado por computador / manufatura auxiliada por computador). Os engenheiros podem sentar-se em estações de trabalho computadorizadas, gerar muitas visualizações de peças e montagens, girar imagens, ampliar visualizações e verificar a interferência entre as partes.

18 OS FATORES TEMPO E CUSTO NAS ATIVIDADES DE PROJETO
Os projetos podem ser armazenados num banco de dados e comparados com outros projetos. Com o avanço tecnológico, já é possível medir a resistência dos produtos sem que eles saiam do papel. A possibilidade de fazer ensaios virtuais reduziu o tempo de duração do projeto em algumas empresas, como montadoras de automóveis e fabricantes de aviões.

19 RESUMO Projeto em gestão da produção é a atividade responsável por desenvolver produtos/serviços e processos. É um processo com prazos e recursos pré-estabelecidos, formado por uma sequência de opções inter-relacionadas que proporcionam a evolução da ideia até a especificação final. O maior objetivo é atender às necessidades dos clientes.

20 RESUMO A especificação final do projeto pode ser um produto/serviço ou processo. A concepção dos produtos, incluindo características físicas, desempenho e embalagem devem estar contidas na especificação final do projeto de produto. Já a descrição do processo envolve as decisões sobre o modo de transformação dos materiais em produtos acabados.

21 RESUMO Em cada opção durante o desenvolvimento de um projeto, a equipe deve estabelecer como critério de análise pelo menos três variáveis: viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade. Esses conceitos referem-se à possibilidade de executar, o retorno esperado e os riscos, respectivamente.

22 RESUMO Para atender corretamente às necessidades dos clientes, a empresa deve estar atenta aos objetivos de desempenho que o produto/serviço ou processo será capaz de oferecer. No atual ambiente de negócios, além dos objetivos de desempenho, a sustentabilidade das opções de projeto têm sido muito valorizadas.

23 RESUMO A eficiência do desenvolvimento de projetos depende dos prazos e dos custos incorridos pela empresa para geração dos produtos/serviços e processos. Assim, o desenvolvimento paralelo desses dois tipos de projeto (engenharia simultânea), a resolução rápida de conflitos e a organização para o projeto serão muito úteis para obtenção de resultados satisfatórios.