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O. S. M. ORGANIZACAO SISTEMA E METODOS CONCEITOS Organização Organização Associação ou instituição com objetivos definidos. Sistema Sistema Disposição.

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2 O. S. M. ORGANIZACAO SISTEMA E METODOS

3 CONCEITOS Organização Organização Associação ou instituição com objetivos definidos. Sistema Sistema Disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada. Atividade Atividade Qualquer ação ou trabalho específico. Processo Processo Maneira pela qual se realiza uma operação segundo determinadas normas. (Fonte: Aurélio Buarque de Holanda)

4 DEFINIÇÃO Função mista de Organização e Planejamento, desenvolvendo-se na construção da estrutura de recursos e de operações de uma instituição, assim como na determinação de seus planos, principalmente na definição dos procedimentos, rotinas e dos métodos. (ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 1998)

5 DEFINIÇÃO Estudo das organizações por meio da análise de cada uma das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interligá-las de forma sistêmica. (CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)

6 Antiga Organização & Métodos Antigo setor de O&M: Antigo setor de O&M: Apenas aconselhamento, muito isolado Apenas aconselhamento, muito isolado Pouca preocupação com o o que, mais com o como Pouca preocupação com o o que, mais com o como Pouco ligado ao objetivo da empresa Pouco ligado ao objetivo da empresa Organizava, por organizar Organizava, por organizar Excesso de formulários Excesso de formulários Mero desenho de fluxogramas Mero desenho de fluxogramas

7 Organização Sistemas e Métodos Atualmente mais focada em processos: Atualmente mais focada em processos: Mais estratégica Mais estratégica Não planeja pela organização Não planeja pela organização Métodos para alcançar os objetivos da organização Métodos para alcançar os objetivos da organização Auxilia na elaboração (ou melhoria) dos procedimentos Auxilia na elaboração (ou melhoria) dos procedimentos Consultoria: Consultoria: melhorar os processos da empresa melhorar os processos da empresa Formulários, organogramas e fluxogramas são ferramentas Formulários, organogramas e fluxogramas são ferramentas Objetivos básicos: Objetivos básicos: Eliminar o inútil ou supérfluo Eliminar o inútil ou supérfluo Maximizar os resultados Maximizar os resultados Otimizar recursos e minimizar custos Otimizar recursos e minimizar custos

8 Funções de OSM Introduzir métodos de trabalho mais eficazes: Introduzir métodos de trabalho mais eficazes: Bom nível de produtividade Bom nível de produtividade Minimização de ociosidade Minimização de ociosidade Ao menor custo possível Ao menor custo possível Eficiência versus Eficácia Eficiência versus Eficácia Proporcionar melhores resultados com: Proporcionar melhores resultados com: Pessoal Pessoal Material Material Espaço físico Espaço físico Tempo Tempo

9 Funções de OSM Pessoal: Pessoal: Racionalização na distribuição de tarefas Racionalização na distribuição de tarefas Ferramentas mais adequadas Ferramentas mais adequadas Eliminação de atividades desnecessárias Eliminação de atividades desnecessárias Material: Material: Padronização de documentos Padronização de documentos Evitar desperdício (formulário e cópias) Evitar desperdício (formulário e cópias) Espaço: Espaço: Melhor distribuição do espaço Melhor distribuição do espaço Tempo: Tempo: Evitar desperdício de tempo e re-trabalho Evitar desperdício de tempo e re-trabalho

10 Aplicações de OSM Estrutura organizacional: Estrutura organizacional: Descrever o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariais Descrever o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariais Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, e acompanhar a execução Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, e acompanhar a execução Elaborar e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários Elaborar e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários

11 Aplicações de OSM Desenvolvimento organizacional: Desenvolvimento organizacional: Estudar e definir os ciclos organizacionais Estudar e definir os ciclos organizacionais Analisar ações alternativas visando a maturidade Analisar ações alternativas visando a maturidade Avaliar os impactos decorrentes de ações Avaliar os impactos decorrentes de ações Estruturar o treinamento, adequando-o às necessidades Estruturar o treinamento, adequando-o às necessidades

12 Aplicações de OSM Racionalização do trabalho: Racionalização do trabalho: Definir a movimentação de documentos Definir a movimentação de documentos Definir o fluxo das decisões nos sistemas Definir o fluxo das decisões nos sistemas Estudar os sistemas e rotinas administrativas Estudar os sistemas e rotinas administrativas Melhorar os métodos de trabalho através da análise e criação de formas alternativas Melhorar os métodos de trabalho através da análise e criação de formas alternativas Definir os formulários e demais instrumentos que acompanham as soluções adotadas Definir os formulários e demais instrumentos que acompanham as soluções adotadas Pesquisar evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas áreas Pesquisar evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas áreas Desenvolver internamente novas soluções tecnológicas Desenvolver internamente novas soluções tecnológicas

13 Aplicações de OSM Controle de sistemas: Controle de sistemas: Elaborar análise de viabilidade Elaborar análise de viabilidade Elaborar cronogramas físicos, financeiros e de pessoal Elaborar cronogramas físicos, financeiros e de pessoal Avaliar equipamentos disponíveis Avaliar equipamentos disponíveis Sistemas de informação: Sistemas de informação: Analisar e definir a amplitude dos níveis organizacionais contemplados Analisar e definir a amplitude dos níveis organizacionais contemplados Definir e estruturar os dados contemplados Definir e estruturar os dados contemplados Definir e estruturar as atividades contempladas Definir e estruturar as atividades contempladas Definir e estruturar as informações contempladas Definir e estruturar as informações contempladas

14 Estruturas da área de OSM Externa (consultoria) – – Vantagens: Visão imparcial dos problemas Ausência de favoritismo nas soluções Fácil caracterização dos custos – – Desvantagens: Consome mais tempo no diagnóstico Desconhece a cultura interna Perigo de criar dependência Interna – – Vantagens: Conhece a cultura interna Consome menos tempo para diagnósticos – – Desvantagens: Pode ser influenciada nas decisões pela estrutura de poder Difícil alocação de custos Propensão ao vício nas visões de diagnósticos

15 Profissional de OSM Profissionais indicados: Profissionais indicados: Administrador de empresas Administrador de empresas Analista de sistemas Analista de sistemas Contador Contador Economista Economista Denominação: Denominação: Analista de Organização, Sistemas e Métodos Analista de Organização, Sistemas e Métodos Analista de Negócios Analista de Negócios Analista de Sistemas Analista de Sistemas Analista de Processos Analista de Processos

16 CONCEITOS BÁSICOS Complexidade do processo de tomada de decisão Complexidade do processo de tomada de decisão Proporcional à complexidade da organização Proporcional à complexidade da organização Informações corretas, precisas e atualizadas Informações corretas, precisas e atualizadas Sistemas de Informação eficientes e eficazes Sistemas de Informação eficientes e eficazes Dado Dado Elemento bruto que não conduz à compreensão de determinado fato ou situação Elemento bruto que não conduz à compreensão de determinado fato ou situação Informação Informação Dado inserido num contexto, resultado de uma análise Dado inserido num contexto, resultado de uma análise Conduz à compreensão de um fato ou situação Conduz à compreensão de um fato ou situação

17 DEFINIÇÃO Sistema de informações é o processo de transformação de dados em informações. Quando esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz- se que esse é um sistema de informações gerenciais. Quando esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz- se que esse é um sistema de informações gerenciais. (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)

18 ESTRUTURA (OLIVEIRA, Djalma P. R ) Tratamento (processamento) Informaçõe s Dados Decisões Resultados Ações Controle e avaliação

19 FASES TECNOLÓGICAS DOS SIG Quatro fases: Era do Papel (Processamento de Dados) Era do Papel (Processamento de Dados) Sistemas estanques (apenas registro para controle) Sistemas estanques (apenas registro para controle) Processamento em lotes (batch) Processamento em lotes (batch) Utilitários de integração (interfaces) Utilitários de integração (interfaces) Medo do desconhecido e Síndrome da Inutilidade Medo do desconhecido e Síndrome da Inutilidade Sistemas transacionais Sistemas transacionais Multiprocessamento Multiprocessamento

20 FASES TECNOLÓGICAS DOS SIG Era do Suporte Eletrônico (Sistemas de Informação) Era do Suporte Eletrônico (Sistemas de Informação) Bancos de dados (maior integração entre os sistemas) Bancos de dados (maior integração entre os sistemas) Teleprocessamento Teleprocessamento Sistemas transacionais Sistemas transacionais Multiprocessamento Multiprocessamento

21 FASES TECNOLÓGICAS DOS SIG Era do Ambiente Virtual ( Informações Estratégicas ) Era do Ambiente Virtual ( Informações Estratégicas ) Utilização das informações dos sistemas para decisões Utilização das informações dos sistemas para decisões Microcomputador Microcomputador Comunicação de dados (redes) Comunicação de dados (redes) Processamento distribuído Processamento distribuído Distribuição Geográfica Distribuição Geográfica Distribuição Departamental Distribuição Departamental Distribuição por Aplicação Distribuição por Aplicação Distribuição Geográfica e por Aplicação Distribuição Geográfica e por Aplicação

22 FASES TECNOLÓGICAS DOS SIG Era da Globalização (Tecnologia da Informação) Era da Globalização (Tecnologia da Informação) A TI deve estar de acordo com o plano da empresa A TI deve estar de acordo com o plano da empresa Planejamento estratégico da TI Planejamento estratégico da TI Necessidades Necessidades Necessidade versus ansiedade, do serviço e não do usuárioNecessidade versus ansiedade, do serviço e não do usuário

23 FASES TECNOLÓGICAS DOS SIG Software Software Comprado prontoComprado pronto Sob encomendaSob encomenda –Levantamento das necessidades –Prototipação –Testes do sistema –Implantação –Manutenção Hardware Hardware

24 ÁREAS FUNCIONAIS NA EMPRESA Dois tipos: Áreas fim Áreas fim Atividades e funções ligadas ao ciclo de produção ou colocação do produto no mercado (objetivo da empresa) Atividades e funções ligadas ao ciclo de produção ou colocação do produto no mercado (objetivo da empresa) Produção, Marketing Produção, Marketing Áreas meio Áreas meio Proporcionam os meios para que as áreas fim cumpram sua finalidade Proporcionam os meios para que as áreas fim cumpram sua finalidade Administração de Finanças, Administração de Materiais, Administração de Recursos Humanos, Administração de Serviços e Gestão Empresarial Administração de Finanças, Administração de Materiais, Administração de Recursos Humanos, Administração de Serviços e Gestão Empresarial

25 ÁREAS FUNCIONAIS NA EMPRESA Enfoque sistêmico Enfoque sistêmico Não são unidades organizacionais Não são unidades organizacionais Existe interação entre as diversas áreas Existe interação entre as diversas áreas Composição de uma área funcional: Composição de uma área funcional: Conjunto de funções Conjunto de funções Grupos de atividades específicas e inter-relacionadas Grupos de atividades específicas e inter-relacionadas Observe alguns exemplos de áreas funcionais no livro: OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002

26 ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRAFUNÇÕESATIVIDADES Planejamento de recursos financeiros Orçamentos, Programação das necessidades de recursos financeiros, Projeções financeiras, Análise do mercado de capitais Captação de recursos financeiros Títulos, Empréstimos e financiamentos, Administração de contratos de empréstimos e financiamentos Gestão dos recursos disponíveis Pagamentos, Recebimentos, Operações bancárias, Fluxo de caixa, Acompanhamento do orçamento financeiro Seguros Análise do mercado securitário, Contratação de apólices, Administração das apólices, Liquidação de sinistros Contábil Contabilidade geral Contabilidade geral Contabilidade patrimonial Contabilidade patrimonial Contabilidade de custos Contabilidade de custos

27 Organização, Sistemas e Métodos Evolução da Teoria das Organizações

28 Algumas grandes conquistas da Humanidade: As pirâmides do Egito As pirâmides do Egito A Grande Muralha da China A Grande Muralha da China A Acrópole (Grécia) A Acrópole (Grécia) A catedral de Colônia (Alemanha) A catedral de Colônia (Alemanha) As grandes navegações As grandes navegações Os canais de Suez e do Panamá Os canais de Suez e do Panamá Estação Espacial Internacional (ISS) Estação Espacial Internacional (ISS)

29 CIVILIZAÇÕES ANTIGAS Pré-História Pré-História Divisão de trabalho e uso de métodos Divisão de trabalho e uso de métodos China China Divisão formal do trabalho, padrões e qualidade Divisão formal do trabalho, padrões e qualidade Israel Israel Velho Testamento Velho Testamento Êxodo, Levítico, Números, Deuteronômio, Livro dos Reis Êxodo, Levítico, Números, Deuteronômio, Livro dos Reis Grécia Grécia Planejamento de qualidade Planejamento de qualidade Especificações e controle de qualidade Especificações e controle de qualidade Inspeção de produtos Inspeção de produtos Controle de processos Controle de processos Melhoria de qualidade Melhoria de qualidade

30 ESCOLA CLÁSSICA Taylor e Fayol Taylor e Fayol Método científico e racional na administração Método científico e racional na administração Caráter descritivo, prescritivo e normativo Caráter descritivo, prescritivo e normativo Estrutura formal – único caminho viável para eficiência Estrutura formal – único caminho viável para eficiência Divisão do trabalho Divisão do trabalho Supervisão funcional Supervisão funcional

31 ESCOLA CLÁSSICA Eficiência Eficiência Unidade de comando – autoridade única Unidade de comando – autoridade única Autoridade versus Responsabilidade Autoridade versus Responsabilidade Responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade Responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade Linha (comando) versus Staff (aconselhamento) Linha (comando) versus Staff (aconselhamento) Falhas: Falhas: Extremamente mecanicista Extremamente mecanicista Abordagem incompleta da organização Abordagem incompleta da organização Organização como um sistema fechado Organização como um sistema fechado

32 ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS Mayo (Experiência de Hawthorne) Mayo (Experiência de Hawthorne) Trabalho só tem sentido enquanto existe atividade grupal Trabalho só tem sentido enquanto existe atividade grupal Recompensas e sanções do grupo social têm maior influência que as provenientes da estrutura formal Recompensas e sanções do grupo social têm maior influência que as provenientes da estrutura formal Maior especialização do trabalho pode conduzir à monotonia e não necessariamente à eficiência Maior especialização do trabalho pode conduzir à monotonia e não necessariamente à eficiência

33 Escola das Relações Humanas Falhas: Falhas: Visão inadequada dos problemas de relações industriais Visão inadequada dos problemas de relações industriais Parcialidade nas conclusões Parcialidade nas conclusões Concepção ingênua e romântica do operário Concepção ingênua e romântica do operário Ênfase demasiada nos grupos informais Ênfase demasiada nos grupos informais

34 Escola Comportamental Maslow & McGregor Maslow & McGregor Cooperação entre empresários, empregados e clientes Cooperação entre empresários, empregados e clientes Alcançar objetivos individuais dirigindo esforços grupais para os objetivos da organização Alcançar objetivos individuais dirigindo esforços grupais para os objetivos da organização Escala motivacional – Cada indivíduo atua de forma particular e única Escala motivacional – Cada indivíduo atua de forma particular e única Psicológico Psicológico

35 Escola Comportamental Estilo participativo de liderança Estilo participativo de liderança Autocontrole em oposição ao autoritarismo Autocontrole em oposição ao autoritarismo Une as duas escolas anteriores Une as duas escolas anteriores Excesso de Tratamento Psicológico Excesso de Tratamento Psicológico

36 Escola Estruturalista Max Weber Max Weber Inter-organizacional Inter-organizacional A Organização é composta por estruturas menores A Organização é composta por estruturas menores Homem organizacional Homem organizacional Tratamento do conflito Tratamento do conflito Clássica: identidade de interesses (desconhece conflito) Clássica: identidade de interesses (desconhece conflito) Relações Humanas: harmonia via compreensão Relações Humanas: harmonia via compreensão Comportamental: resolve por integração de necessidades Comportamental: resolve por integração de necessidades Estruturalista: processo social, inerente às relações de produção Estruturalista: processo social, inerente às relações de produção

37 Escola Estruturalista Max Weber Max Weber Abre caminho para a Teoria Geral dos Sistemas Abre caminho para a Teoria Geral dos Sistemas Burocracia Burocracia Racionalidade, precisão, rapidez, uniformidade, continuidade, constância, subordinação, confiabilidade Racionalidade, precisão, rapidez, uniformidade, continuidade, constância, subordinação, confiabilidade

38 ESCOLA SISTÊMICA Modelo mecânico – inspirado na Física Modelo mecânico – inspirado na Física Modelo orgânico – inspirado na Biologia Modelo orgânico – inspirado na Biologia Modelo sistêmico – Novo enfoque Modelo sistêmico – Novo enfoque Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função. (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. : Atlas, 2002)

39 SISTEMAS – ASPECTOS BÁSICOS Objetivos Objetivos Entradas Entradas Processo de transformação Processo de transformação Saídas Saídas Controles e avaliações Controles e avaliações Retroalimentação Retroalimentação Feedback Feedback Ambiente do sistema Objetiv os Processo de transformação Entrada s Saídas Controles e Avaliações Retroalimentação (OLIVEIRA, Djalma P. R )

40 SISTEMAS – ASPECTOS BÁSICOS Ambiente do sistema Ambiente do sistema Conjunto de fatores que não pertencem ao sistema, mas : Conjunto de fatores que não pertencem ao sistema, mas : Qualquer alteração nos fatores externos pode influenciar o sistema Qualquer alteração nos fatores externos pode influenciar o sistema Qualquer alteração no sistema pode influenciar os fatores externos Qualquer alteração no sistema pode influenciar os fatores externos

41 SISTEMAS CLASSIFICAÇÃO QUANTO À INTERAÇÃO Sistemas fechados Sistemas fechados Sem intercâmbio com o ambiente externo Sem intercâmbio com o ambiente externo Não existem sistemas totalmente fechados Não existem sistemas totalmente fechados Saídas invariáveis Saídas invariáveis Sistemas abertos (dinâmicos) Sistemas abertos (dinâmicos) Têm intercâmbio com o ambiente externo Têm intercâmbio com o ambiente externo São influenciados e influenciam o ambiente pelas entradas e saídas São influenciados e influenciam o ambiente pelas entradas e saídas Adaptam-se para sobreviver Adaptam-se para sobreviver

42 Sistemas segundo sua hierarquia: Sistema Sistema O que se está estudando no momento Subsistema Subsistema As partes identificadas que integram o sistema Supersistema (ecossistema) Supersistema (ecossistema) O todo, o sistema é parte dele HIERARQUIA DE SISTEMAS Supersistema (ecossistema) Sistema Subsistema (OLIVEIRA, Djalma P. R )

43 SISTEMAS E A ORGANIZAÇÃO Organizações são classificadas como sistemas abertos Organizações são classificadas como sistemas abertos Eqüifinalidade Eqüifinalidade Entropia negativa Entropia negativa Homeostase versus heterostase Homeostase versus heterostase Informação como meio de ordenação Informação como meio de ordenação Adaptações da organização Adaptações da organização Ambiente – Ambiente Ambiente – Ambiente Ambiente – Sistema Ambiente – Sistema Sistema – Ambiente Sistema – Ambiente Sistema – Sistema Sistema – Sistema

44 CONTEÚDO BÁSICO Introdução ao Estudo de Organização, Sistemas e Métodos Introdução ao Estudo de Organização, Sistemas e Métodos Denominações usuais de O S M Denominações usuais de O S M O S M é... O S M é... Objetivos básicos de O S M Objetivos básicos de O S M Perfil profissional Perfil profissional O ambiente de trabalho O ambiente de trabalho Fatores para ação do órgão de O S M Fatores para ação do órgão de O S M Posição estrutural Posição estrutural

45 CONTEÚDO COMPLEMENTAR O Processo de Mudança O Processo de Mudança Cronograma Cronograma A Luta Contra os Desperdícios A Luta Contra os Desperdícios Fundamentos de Organização Fundamentos de Organização Colaboradores da Administração Colaboradores da Administração Funções Básicas da Organização Funções Básicas da Organização Funções Administrativas (Modernas) Funções Administrativas (Modernas) Princípios Básicos de Organização Princípios Básicos de Organização Raciocínio Cartesiano Raciocínio Cartesiano Grupos Estruturais Básicos Grupos Estruturais Básicos Centralização / Descentralização Centralização / Descentralização Tipos de Autoridade Tipos de Autoridade Departamentalização Departamentalização Patologias Organizacionais Patologias Organizacionais

46 CONCEITOS O novo OSM é o desenvolvimento organizacional, que envolve a atuação do profissional como consultor em planos estratégicos, projetos de mudança organizacional, gestão de negócios, qualidade total e educação empresarial. O novo OSM é o desenvolvimento organizacional, que envolve a atuação do profissional como consultor em planos estratégicos, projetos de mudança organizacional, gestão de negócios, qualidade total e educação empresarial. O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamente ao ambiente da TI (Tecnologia da Informação). Neste ambiente, a Intranet, Internet, GED, sistemas workflow, CRM, formulários eletrônicos, B2B e outros, dão suporte a tomada de decisão. O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamente ao ambiente da TI (Tecnologia da Informação). Neste ambiente, a Intranet, Internet, GED, sistemas workflow, CRM, formulários eletrônicos, B2B e outros, dão suporte a tomada de decisão.

47 DENOMINAÇÕES USUAIS OSM Organização, Métodos e Qualidade Organização e Métodos Modernização Administrativa Análise Sistemas e Informações Desenvolvimento Organizacional Organização, Sistemas, Métodos e Informações Planejamento e Métodos Sistemas Administrativos Análise Administrativa

48 OSM é... Racionalização Administrativa e Operacional Racionalização Administrativa e Operacional Criatividade Criatividade Processo de Melhoria Contínua Processo de Melhoria Contínua Luta contra os Desperdícios Luta contra os Desperdícios Simplificação do fluxo de trabalho Simplificação do fluxo de trabalho Aumento da produtividade Aumento da produtividade Ferramenta de competitividade Ferramenta de competitividade Mudança de paradigmas Mudança de paradigmas Identificação dos problemas e busca soluções Identificação dos problemas e busca soluções Estudos de ambiência / Estresse Estudos de ambiência / Estresse Treinamento de usuários / novas tecnologias Treinamento de usuários / novas tecnologias Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico Modernidade Organizacional e Sistêmica Modernidade Organizacional e Sistêmica

49 OBJETIVOS BÁSICOS Racionalizar os processos administrativos e operacionais Racionalizar os processos administrativos e operacionais Processar a análise funcional/estrutural (downsizing) Processar a análise funcional/estrutural (downsizing) Identificar os pontos críticos e falhos da empresa (soluções) Identificar os pontos críticos e falhos da empresa (soluções) Processar a sinergia interdepartamental Processar a sinergia interdepartamental Sensibilizar os ativos intelectuais para a importância dos clientes Sensibilizar os ativos intelectuais para a importância dos clientes Estimular a criação de Círculos de Controle de Qualidade Estimular a criação de Círculos de Controle de Qualidade Buscar a padronização de métodos e procedimentos (ISSO 9000/14000) Buscar a padronização de métodos e procedimentos (ISSO 9000/14000) Minimizar os custos com a documentação Minimizar os custos com a documentação Criar meios para agilizar e eliminar os ruídos das comunicações Criar meios para agilizar e eliminar os ruídos das comunicações Possibilitar a troca de experiências (Benchmarking) Possibilitar a troca de experiências (Benchmarking)

50 PERFIL PROFISSIONAL Conhecimentos especializados Conhecimentos especializados Pesquisador Pesquisador Facilidade de relacionamento humano Facilidade de relacionamento humano Versalidade e visão empresarial Versalidade e visão empresarial Poder de criatividade Poder de criatividade Capacidade de análise e síntese Capacidade de análise e síntese Paciência e perseverança Paciência e perseverança Boa percepção Boa percepção Reputação profissional Reputação profissional

51 O AMBIENTE DE TRABALHO SISTEMAS INTERNOSSISTEMAS EXTERNOS COORDENAÇÃO ANALISTA DE OSM NÍVEL DE DECISÃO PLANOS ESTRATÉGICOS NÍVEL DE GESTÃO ADEQUAÇÃO DOS MEIOS NÍVEL DE EXECUÇÃO BUSCA DE RESULTADOS COLETA DADOS PROCESSAMENTO (Análise) RESULTADOS

52 AÇÃO DO ESPECIALISTA EM OSM Um Analista de OSM para fazer o que? EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA MEIO AMBIENTE (Política, social, Econômico) GLOBALIZAÇÃO (Competitividade) SOLITAÇÃO SOBREVIVÊNCIACLIENTES

53 GERENTEFINANÇASGERENTEPRODUÇÃOGERENTECOMPRASGERENTEMARKETINGGERENTER.HUMANOS ASSESSORIAJURIDICA DIRETORPRESIDENTE CONTAS A PAGAR RECEBER DESING DO PRODUTO FABRICAÇÃOPRODUTO FORNECEDOR PESQUISAMERCADO LANÇAMENTOPRODUTO CANALDISTRIBUIÇÃO ADMISSÃORECISÃO VICEDIRETOR SELEÇÃOTREINAMENTO ESTRUTURA DE CARGOS E FUNCOES

54 CRONOGRAMAConceito Cronograma é um gráfico que procura demonstrar o início e o término das diversas fases de um processo operacional, dentro das faixas de tempo previamente determinadas, possibilitando acompanhar e controlar a execução planejada. Objetivos Permitir controlar o tempo de execução de cada atividade; Permitir controlar o tempo de execução de cada atividade; Permitir visualizar qual a fase que está terminando e qual a que deve ser iniciada; Permitir visualizar qual a fase que está terminando e qual a que deve ser iniciada; Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo disponível e uma diminuição de interrupções. Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo disponível e uma diminuição de interrupções.

55 CRONOGRAMA

56 ELABORAR O CRONOGRAMA Conteúdo Programático Introdução ao Estudo de OSM Introdução ao Estudo de OSM Fundamentos de Organização Fundamentos de Organização (Reciclagem) (Reciclagem) Gráficos de Organização e Controle Gráficos de Organização e Controle Departamentalização Departamentalização Estruturas Organizacionais Estruturas Organizacionais Patologia Organizacional Patologia Organizacional Análise Funcional / Estrutural Análise Funcional / Estrutural Análise e Distribuição do Espaço Físico / Ambiência Análise e Distribuição do Espaço Físico / Ambiência Técnicas de Levantamento Técnicas de Levantamento Análise e Distribuição do Trabalho Análise e Distribuição do Trabalho Formulários Formulários Manuais Manuais

57 OS & M Processo de Mudança Guia referencial para a condução de seus negócios: a) Qualidade b) Eficácia Organizacional c) Informações d) Desenvolvimento de Recursos Humanos e) Racionalização f) Efetividade g) Planejamento h) Custos i) Produtividade j) Decisão

58 REDUÇÃO DE CUSTOS Desperdícios Visíveis (Só não vê quem não quer): excesso de reuniões; excesso de reuniões; utilização a vontade dos veículos da empresa; utilização a vontade dos veículos da empresa; ligações interurbanas sem controle; ligações interurbanas sem controle; má utilização de energia elétrica; má utilização de energia elétrica; em caso de erro a culpa é do outro setor; em caso de erro a culpa é do outro setor; altos índices de erros nas operações; altos índices de erros nas operações; retorno de garantia; retorno de garantia; retardamento nas decisões; retardamento nas decisões; conflitos pessoais; conflitos pessoais; Iluminação inadequada. Iluminação inadequada.

59 Desperdícios Invisíveis (Acontecem sem a percepção do executor): excesso de burocracia; excesso de burocracia; pagamento de multas e juros por ineficiência dos controles; pagamento de multas e juros por ineficiência dos controles; demora no atendimento aos clientes; demora no atendimento aos clientes; existência da central de boatos ; existência da central de boatos ; Isolamento empresarial não ouvindo os colaboradores; Isolamento empresarial não ouvindo os colaboradores; duplicidade de controles; duplicidade de controles; falta de profissionalismo; falta de profissionalismo; má programação dos itens de estoque; má programação dos itens de estoque; Mau atendimento e uso indevido do telefone. Mau atendimento e uso indevido do telefone. REDUÇÃO DE CUSTOS

60 Algumas Armas para combater os Desperdícios: para combater os Desperdícios: Just In Time Just In Time Seis Sigmas Seis Sigmas Análise e Distribuição do Trabalho Análise e Distribuição do Trabalho Programa 5S Programa 5S Análise e Distribuição do Espaço Análise e Distribuição do Espaço call center call center Raciocínio Cartesiano Raciocínio Cartesiano Programa de Qualidade Total Programa de Qualidade Total Elaboração de Normas Procedimentais Elaboração de Normas Procedimentais Análise Funcional / Estrutural Análise Funcional / Estrutural Estudo das Patologias Administrativas Estudo das Patologias Administrativas REDUÇÃO DE CUSTOS

61 Fundamentos Básicos Reciclagem para o Estudo de OSM Colaboradores da Administração Cientifica Colaboradores da Administração Cientifica Funções Básicas da Organização Funções Básicas da Organização Princípios Básicos de Organização Princípios Básicos de Organização Preceitos de Descartes Preceitos de Descartes Grupos Estruturais Básicos Grupos Estruturais Básicos Centralização / Descentralização Centralização / Descentralização Tipos de Autoridade Tipos de Autoridade Departamentalização Departamentalização Problemas Organizacionais Problemas Organizacionais

62 Colaboradores da Administração CientificaTaylor O homem treinado produz mais e com melhor qualidade; O homem treinado produz mais e com melhor qualidade; Qualquer trabalho necessita de planejamento; Qualquer trabalho necessita de planejamento; Co-participação entre o capital e trabalho – salários melhores – aumento da produtividade; Co-participação entre o capital e trabalho – salários melhores – aumento da produtividade; Introduziu o controle, para evitar o desperdício operacional; Introduziu o controle, para evitar o desperdício operacional; Inseriu, também, a supervisão funcional. Inseriu, também, a supervisão funcional.

63 COLABORADORES DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA Fayol Planejar Planejar Prever, antecipadamente uma ação Organizar Organizar É proceder a divisão do trabalho É proceder a divisão do trabalho Comandar Comandar É o poder de dirigir e se fazer obedecer É o poder de dirigir e se fazer obedecer Coordenar Coordenar Significa harmonizar esforços entre indivíduos e/ou unidades administrativas e operacionais Significa harmonizar esforços entre indivíduos e/ou unidades administrativas e operacionais Controlar Controlar É avaliar os resultados de acordo com as metas estabelecidas É avaliar os resultados de acordo com as metas estabelecidas

64 COLABORADORES DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA MC-GREGOR Teoria Y Teoria Y O homem está permanentemente motivado para assumir responsabilidades; tem iniciativa e não precisa ser comandado; está sempre preocupado com os problemas da empresa; gosta de participar das decisões e dirige seus esforços para os objetivos da organização, pois entende que o seu futuro dela depende. O homem está permanentemente motivado para assumir responsabilidades; tem iniciativa e não precisa ser comandado; está sempre preocupado com os problemas da empresa; gosta de participar das decisões e dirige seus esforços para os objetivos da organização, pois entende que o seu futuro dela depende. Teoria X Teoria X Dentro do enfoque da Qualidade, sua contribuição, reside, somente na teoria Y. Dentro do enfoque da Qualidade, sua contribuição, reside, somente na teoria Y.

65 MOTIVAÇÃO AUTO REALIZAÇÃO FISIOLÓGICA ESTIMA ESTIMA ACEITAÇÃO SEGURANÇA COLABORADORES DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA

66 FATORES E CONSEQÜÊNCIAS QUANDO NÃO ATENDIDAS CONSEQÜÊNCIAS NECESSIDADE DE VIDA SAUDÁVEL (casa, lazer, roupa, sexo) FISIOLÓGICAS Desconforto, dor Doença, fome Enfraquecimento, sede

67 CONSEQÜÊNCIAS NECESSIDADE DE ESTABILIDADE, PROTEÇÃO SEGURANÇA Tensão, ansiedade, Mêdo, pânico, Incerteza, assalto FATORES E CONSEQÜÊNCIAS QUANDO NÃO ATENDIDAS

68 CONSEQÜÊNCIAS NECESSIDADE DE AMIZADE AMBIENTAÇÃO SOCIABILIDADE Sensação de não ser amada, solidão Auto - depreciação FATORES E CONSEQÜÊNCIAS QUANDO NÃO ATENDIDAS

69 FATORES E CONSEQÜÊNCIAS QUANDO NÃO ATENDIDAS CONSEQÜÊNCIAS NECESSIDADE DE STATUS, PRESTÍGIO, PODER E S T I M A Perda de auto-confiança, Perda de Poder, prestígio, Perda de confiança

70 FATORES E CONSEQÜÊNCIAS QUANDO NÃO ATENDIDAS CONSEQÜÊNCIAS NECESSIDADE DE SER LIVRE LIBERDADE, CRIATIVO INDEPENDÊNCIA Sentimento de frustração Logro, desespero, Sentimento de inutilidade

71 Função Técnica Funções da Empresa Segundo Fayol Fabricação dos Produtos Função Comercial Compra e Venda Função Financeira Função Segurança Proteção dos Bens Função Contábil Fator Informativo Registros Contábeis Função Administrativa Subdivide-se em 5 Etapas: Adquirir Recursos Aplicar investimentos

72 Planejar Etapas: Programa de Ações Organizar Material e Social & Missões e Ações Comandar Coordenar Manejar Pessoal Controlar Acompanhar,Fiscalizar Liderar, Emitir Ordens,etc Função Administrativa

73 Princípios Básicos Divisão do Trabalho Divisão do Trabalho Caracteriza-se pela decomposição das atividades dos órgãos em tarefas e passos a serem executados pelos elementos humanos da organização de forma que o trabalho seja realizado, sem sobrecarga, com eficiência e eficácia. Coordenação Coordenação Consiste em harmonizar os esforços de todos os setores e/ou pessoas, processando a sinergia necessária a satisfação dos clientes Alcance do Controle Alcance do Controle

74 SISTEMAS DE CONTROLE Sistema Atual SistemaTradicional ENTRADA Contato/Pedido do Cliente PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO Pedido do Cliente SAÍDA Produto ou Serviço ENTRADA Contato/Pedido do Cliente PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO Pedido do Cliente SAÍDA Produto ou Serviço

75 Raciocínio para OS & M – Cartesiano (Preceitos de Descartes ) Princípio da Evidência Princípio da Evidência Não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for conhecido como tal. Não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for conhecido como tal. Princípio da Análise Princípio da Análise Fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem necessárias, de modo a facilitar a sua compreensão. Princípio da Síntese Princípio da Síntese Pensar ordenadamente, a partir dos fatos mais simples até chegar aos mais complexos. Pensar ordenadamente, a partir dos fatos mais simples até chegar aos mais complexos. Princípio da Enumeração Princípio da Enumeração Fazer enumerações tão completas e revisões tão detalhadas, de modo a certificar-se de que nada foi omitido. Fazer enumerações tão completas e revisões tão detalhadas, de modo a certificar-se de que nada foi omitido.

76 GRUPOS ESTRUTURAIS (DIREÇÃO) DIRETORIA SUPERIOR (QUASE-FIM) DEPARTAMENTO DE DISTRIBUIÇÃO DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO (MEIO)(FIM)

77 Paradigma Centralização / Descentralização Poder de Decisão (Autoridade) Área Geográfica (Localização) - Centralização - Descentralização - Desconcentração - Concentração

78 AUTORIDADE Deliberativa Deliberativa Estabelece as políticas e diretrizes Estabelece as políticas e diretrizes Executiva Executiva Fazer cumprir o que foi deliberado Fazer cumprir o que foi deliberado Fiscal Fiscal Verificar, acompanhar e controlar os resultados Verificar, acompanhar e controlar os resultados Consultiva Consultiva Oferecer aconselhamento, apresentar sugestões Oferecer aconselhamento, apresentar sugestões Técnica Técnica Orienta e fiscaliza as operações Orienta e fiscaliza as operações Coordenadora Coordenadora Articular e harmonizar os esforços das aéreas sob sua coordenação Articular e harmonizar os esforços das aéreas sob sua coordenação

79 Organogramas

80 INTRODUÇÃO Gráfico que representa a estrutura formal da organização num determinado momento Gráfico que representa a estrutura formal da organização num determinado momento Deve ser usado como instrumento de trabalho Deve ser usado como instrumento de trabalho Requisitos: Requisitos: Fácil leitura Fácil leitura Permitir boa interpretação dos componentes da organização Permitir boa interpretação dos componentes da organização Fazer parte de um processo organizacional de representação estrutural Fazer parte de um processo organizacional de representação estrutural Ser flexível Ser flexível Há um número de técnicas de representação Há um número de técnicas de representação Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural- funcional, matricial Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural- funcional, matricial

81 OBJETIVOS Demonstrar a divisão do trabalho Demonstrar a divisão do trabalho Dividindo a organização em frações organizacionais (partes menores) Dividindo a organização em frações organizacionais (partes menores) Destacar a relação superior-subordinado e a delegação de autoridade e responsabilidade Destacar a relação superior-subordinado e a delegação de autoridade e responsabilidade Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade, detalhando: Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade, detalhando: O tipo de trabalho desenvolvido O tipo de trabalho desenvolvido Os cargos existentes Os cargos existentes Os nomes dos titulares Os nomes dos titulares Quantidade de pessoas por unidade Quantidade de pessoas por unidade A relação funcional além da relação hierárquica A relação funcional além da relação hierárquica Facilitar a análise organizacional Facilitar a análise organizacional

82 BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES Permite detectar: Permite detectar: Funções importantes negligenciadas e funções secundárias com demasiada importância Funções importantes negligenciadas e funções secundárias com demasiada importância Funções duplicadas ou mal distribuídas Funções duplicadas ou mal distribuídas Facilita o SIG e o fluxo de comunicação Facilita o SIG e o fluxo de comunicação Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos Auxilia a visualizar o todo organizacional, as necessidades de mudanças e o crescimento da empresa Auxilia a visualizar o todo organizacional, as necessidades de mudanças e o crescimento da empresa Limitações: Limitações: Exibe apenas uma dimensão dos relacionamentos existentes entre indivíduos e as frações organizacionais Exibe apenas uma dimensão dos relacionamentos existentes entre indivíduos e as frações organizacionais Mostra as relações que devem existir e não a realidade existente Mostra as relações que devem existir e não a realidade existente

83 REGRAS GERAIS Deve conter nome da organização, autor, data e número Deve conter nome da organização, autor, data e número Deve ser mostrada a referência de outros gráficos. Deve ser mostrada a referência de outros gráficos. Para análise, deve apresentar a estrutura existente Para análise, deve apresentar a estrutura existente Cada função pode ser representada por um retângulo Cada função pode ser representada por um retângulo Os retângulos devem conter os títulos dos cargos Os retângulos devem conter os títulos dos cargos Se há necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora do retângulo (ou dentro com letra de tipo diferente) Se há necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora do retângulo (ou dentro com letra de tipo diferente) Se o gráfico mostrar apenas parte da organização, deve haver linhas abertas para demonstrar continuidade. Se o gráfico mostrar apenas parte da organização, deve haver linhas abertas para demonstrar continuidade.

84 Significado dos componentes Divisão horizontal do trabalho Autoridade e hierarquia (cadeia de comando) Unidades de trabalho (cargos e departamentos) Linhas de comunicaçã o

85 Organograma Estrutural Técnica utilizada para representar a maioria das organizações Técnica utilizada para representar a maioria das organizações No alto da folha, deve constar o nome da organização No alto da folha, deve constar o nome da organização Os retângulos representam as frações organizacionais Os retângulos representam as frações organizacionais Podem ser verticais ou horizontais Podem ser verticais ou horizontais Havendo siglas, devem ser explicadas na legenda Havendo siglas, devem ser explicadas na legenda Linhas: Linhas: A linha cheia é de autoridade (vertical) e de coordenação (horizontal) A linha cheia é de autoridade (vertical) e de coordenação (horizontal) A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda Deve ser feito por grupamento de unidades Deve ser feito por grupamento de unidades Das unidades maior hierarquia (direção) às de menor hierarquia (operacionais) Das unidades maior hierarquia (direção) às de menor hierarquia (operacionais) Unidades de mesmo nível devem estar na mesma linha horizontal Unidades de mesmo nível devem estar na mesma linha horizontal Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem alfabética Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem alfabética Autoridade funcional é a autoridade sobre uma função Autoridade funcional é a autoridade sobre uma função

86 Organograma Circular ou Radial Presidência Assessoria de Comunicação Assessoria Jurídica Diretoria de Recursos Humanos Diretoria de Qualidade Diretoria de Produção Divisão de Montagem Divisão de Recrutamento Divisão de Seleção

87 Organograma Circular Pouco utilizado Pouco utilizado Suaviza a apresentação da estrutura Suaviza a apresentação da estrutura Economiza espaço Economiza espaço A autoridade é representada do centro para a periferia A autoridade é representada do centro para a periferia As linhas de autoridade ficam difíceis de serem identificadas As linhas de autoridade ficam difíceis de serem identificadas Reduz conflitos entre superiores e subordinados Reduz conflitos entre superiores e subordinados Exemplos de organizações: hospitais, universidades (área acadêmica) Exemplos de organizações: hospitais, universidades (área acadêmica) Representação de estruturas mais complexas torna-se difícil Representação de estruturas mais complexas torna-se difícil Representação de muitos níveis hierárquicos torna-se difícil Representação de muitos níveis hierárquicos torna-se difícil Pode utilizar letras e números para simplificar Pode utilizar letras e números para simplificar Necessita de legendas Necessita de legendas

88 Organograma Funcional (tipo 1) Legend a: Qualquer unidade voltada à execução Presidência ManutençãoProdução Tempos e Movimentos

89 Organograma Funcional (tipo 2) Presidência Administração AlmoxarifadoComprasContabilidadPessoal

90 Organograma Funcional Tipo 1: Tipo 1: O funcionário não tem um chefe hierárquico imediato O funcionário não tem um chefe hierárquico imediato Assim que o funcionário conclui a tarefa, sua subordinação muda para o supervisor adequado à nova tarefa executada Assim que o funcionário conclui a tarefa, sua subordinação muda para o supervisor adequado à nova tarefa executada As ligações indicam uma subordinação temporária As ligações indicam uma subordinação temporária A subordinação à Presidência é hierárquica, é possível porém uma diretoria com dirigentes responsáveis por cada função na organização A subordinação à Presidência é hierárquica, é possível porém uma diretoria com dirigentes responsáveis por cada função na organização

91 Organograma Funcional Tipo 2: Tipo 2: Aplicado em organizações de pequeno porte Aplicado em organizações de pequeno porte Pouco verticalizada Pouco verticalizada Poucos chefes para várias atividades Poucos chefes para várias atividades

92 Em alguns casos, substitui os manuais da organização Só pode ser elaborado por partes (ocupa muito espaço!) Só pode ser elaborado por partes (ocupa muito espaço!) Retirando-se o prolongamento dos retângulos (as funções), converte-se no Organograma Estrutural Retirando-se o prolongamento dos retângulos (as funções), converte-se no Organograma Estrutural Organograma Estrutural-Funcional Presidência 1. Presidir as reuniões da diretoria 2. Aprovar compras de equipamentos Assessoria de Comunicação 1. Analisar as estruturas de comunicação 2. Detectar problemas de comunicação 3....

93 Organograma Matricial Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierárquica Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierárquica A autoridade maior é dividida entre a Presidência (cunho político) e o titular da área de projetos (cunho técnico) A autoridade maior é dividida entre a Presidência (cunho político) e o titular da área de projetos (cunho técnico) A sensação de duas chefias é permanente A sensação de duas chefias é permanente Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas é mais difícil de implementar Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas é mais difícil de implementar Difícil conciliar as duas estruturas Difícil conciliar as duas estruturas Podem ocorrer atritos por questões de jurisdição Podem ocorrer atritos por questões de jurisdição

94 RECOMENDAÇÕES FINAIS Além dos retângulos, podem ser usados círculos, retângulos com os cantos curvos e várias outras simbologias Além dos retângulos, podem ser usados círculos, retângulos com os cantos curvos e várias outras simbologias Esteticamente, deve-se buscar a simetria no diagrama Esteticamente, deve-se buscar a simetria no diagrama Devem ser evitadas siglas e abreviações Devem ser evitadas siglas e abreviações A linha de coordenação não deve ligar unidades diretamente A linha de coordenação não deve ligar unidades diretamente O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem constante atualização O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem constante atualização Durante a elaboração do organograma, podem surgir discrepâncias, provavelmente é a estrutura informal Durante a elaboração do organograma, podem surgir discrepâncias, provavelmente é a estrutura informal

95 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Maneira como a organização agrupa e reúne pessoas e unidades nos escalões hierárquicos e áreas de atividade Maneira como a organização agrupa e reúne pessoas e unidades nos escalões hierárquicos e áreas de atividade Podem ser vistas sob dois aspectos diferentes: Podem ser vistas sob dois aspectos diferentes: Vertical Vertical Os diferentes níveis de autoridade Os diferentes níveis de autoridade Cada escalão possui autoridade sobre o escalão inferior Cada escalão possui autoridade sobre o escalão inferior Horizontal Horizontal Diferentes áreas de atividade Diferentes áreas de atividade Tipos de estruturas organizacionais: Tipos de estruturas organizacionais: Linear Linear Funcional Funcional Linha e assessoria (staff) Linha e assessoria (staff)

96 Estrutura Linear Mais antiga – aspecto piramidal Mais antiga – aspecto piramidal Princípio da Unidade de Comando Princípio da Unidade de Comando Linhas formais de comunicação Linhas formais de comunicação Centralização das decisões Centralização das decisões Vantagens: Vantagens: Definição clara de autoridade e responsabilidade Definição clara de autoridade e responsabilidade Estrutura simples e de fácil compreensão Estrutura simples e de fácil compreensão Desvantagens: Desvantagens: Centralização excessiva – Chefes generalistas demais Centralização excessiva – Chefes generalistas demais Pode tornar-se autocrática Pode tornar-se autocrática Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a interferências Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a interferências Tende a atrapalhar o crescimento da organização Tende a atrapalhar o crescimento da organização

97 ESTRUTURA FUNCIONAL Oposta a estrutura linear Oposta a estrutura linear Autoridade funcional dividida Autoridade funcional dividida Vantagens: Vantagens: Especialização das chefias Especialização das chefias Comunicações diretas, rápidas e sem interferências Comunicações diretas, rápidas e sem interferências Descentralização nas decisões Descentralização nas decisões Desvantagens: Desvantagens: Submissão a autoridades diferentes (às vezes contraditórias) Submissão a autoridades diferentes (às vezes contraditórias) Chefes tendem a pensar apenas na sua área de atuação, perdem a visão do todo Chefes tendem a pensar apenas na sua área de atuação, perdem a visão do todo Pode gerar conflitos na organização Pode gerar conflitos na organização

98 Linha e Assessoria (staff ) Mais complexa, combina as duas anteriores Mais complexa, combina as duas anteriores Autoridade de linha Autoridade de linha Hierárquica e absoluta, transmite ordens e espera obediência Hierárquica e absoluta, transmite ordens e espera obediência Autoridade de staff Autoridade de staff Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres técnicos Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres técnicos Apresenta muitas características das duas formas anteriores Apresenta muitas características das duas formas anteriores Permite descentralização nas decisões que dizem respeito a aspectos técnicos Permite descentralização nas decisões que dizem respeito a aspectos técnicos Bastante utilizada atualmente Bastante utilizada atualmente

99 Comentários sobre linha e assessoria Duas formas de diferenciar: Duas formas de diferenciar: Razões para conflito entre linha e assessoria Razões para conflito entre linha e assessoria Linha – Comando Assessoria – Aconselhamento Linha – Atividades-fim Assessoria – Atividades-meio Queixas do pessoal de linha Queixas da assessoria Assessoria ameaça a autoridade Não tem autoridade Assessoria desconhece a realidade Linha não tem visão de conjunto Consultar assessoria toma tempo Linha não quer mudar Assessoria não assume responsabilidade Seu trabalho não é utilizado como deveria Assessoria não agrega valor ao produto da empresa Pessoal de linha está envolvido com a rotina e não avalia as sugestões Ressente-se por não ser unidade-fim

100 Subsistema de Autoridade Subsistema de Comunicação Subsistema de Atividades A estrutura de uma organização pode ser definida como o resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades são especificadas e um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos organizacionais. Atividades Critérios de Departamentalização Centralização x Descentralização Assessorias Níveis Hierárquicos Amplitude de Controle Áreas de Apoio Sistema de Comunicação Formalização

101 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Operação Estabelecida x Operação Real Estrutura Formal x Estrutura Informal

102 Estrutura Organizacional Departamentalização É o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas segundo um dado critério, com vistas à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação. Para se efetuar a departamentalização é necessário definir os critérios, decidir sobre a centralização e a descentralização das áreas de apoio e estabelecer a amplitude de supervisão. O produto final da departamentalização é denominado de organograma.

103 Estrutura Organizacional Departamentalização Cabe ressaltar que não existe a departamentalização ideal. Todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens. Portanto, no processo de departamentalização deve-se buscar formas onde a eficiência e a eficácia organizacional sejam otimizadas.

104 DEPARTAMENTALIZAÇÃO Formas Tradicionais Dept. Pessoal Benefícios Adm Pessoal Saúde e Segurança FUNCIONAL Diret. Técnica Rio Belo Horizonte São Paulo GEOGRÁFICA Dept. Produção Fundição UsinagemMontagem PROCESSOS CLIENTES PRODUTOS PERÍODO AMPLITUDE DE CONTROLE Na prática, dificilmente encontramos um tipo de Departamentalização

105 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR ÁREA GEOGRÁFICA Neste tipo de departamentalização, os grupos são estabelecidos por áreas geográficas. Isto ocorre principalmente quando a organização opera em regiões diferentes, tornando-se desejável a manutenção de uma administração local. Como exemplo típico podemos citar as organizações bancárias. A vantagem principal está no fato da administração local conhecer melhor as peculiaridades de cada região onde atua. A desvantagem é que, como forma de descentralização, esse tipo de departamentalização, pode, em alguns casos, ter seu campo de ação limitado, além das possíveis duplicações de esforços.

106 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR ÁREA GEOGRÁFICA

107 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO OU SERVIÇO Neste tipo, as atividades são agrupadas com base nos produtos ou serviços. É utilizado em grandes empresas onde os produtos são muito diferenciados ou representam um volume significativo. A grande vantagem é a facilidade de se analisar os resultados e possibilitar um melhor conhecimento sobre o produto. A desvantagem é devida à duplicação de atividades, cujo custo pode exceder os benefícios

108 Departamentalização por Produto ou Serviço

109 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE Neste modelo de departamentalização, as tarefas são agrupadas conforme os clientes a quem se destinam. É utilizado principalmente quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado. É muito comum em lojas de departamento. Uma vantagem marcante desse modelo é que ela permite conhecer melhor as necessidades e o modo de tratar de cada tipo de cliente. A grande desvantagem é a substituição de recursos, já que muitas vezes o atendimento aos clientes é sazonal.

110 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE

111 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PERÍODO DE TEMPO Raramente utilizada nos níveis superiores da organização, a estrutura em função do tempo é utilizada basicamente na área fabril, onde o processo de fabricação não pode sofrer interrupções. Dessa forma são criados turnos de trabalho que podem ocupar até 24 horas do dia.

112 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PERÍODO DE TEMPO

113 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO Neste caso, os agrupamentos de atividades são estabelecidos por linhas de processo. É freqüentemente utilizado em operações industriais. Como vantagem principal pode-se apontar a maior especialização e a rapidez com que flui a informação técnica. Como desvantagem tem-se a visão limitada dos funcionários em virtude da extrema especialização.

114 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

115 Departamentalização Mista A figura mostra um modelo misto de departamentalização, que envolve os tipos: funcional, por cliente e por produto.

116 Diretor Chefe Dept Eletricidade FUNCIONAL Diretor POR PROJETOS Chefe Dept Concreto Chefe Dept Hidráulica Especialistas em Eletricidade Especialistas em Concreto Especialistas em Hidráulica Gerente Projeto A Gerente Projeto B Gerente Projeto C Equipes de Especialistas conforme a necessidade do Projeto Vantagens Maior especialização Melhor Qualidade Técnica Maior Satisfação dos Técnicos Melhor Utilização dos Recursos Maior Eficiência da Administração Vantagens Maior diversificação Melhor Atendimento a Prazos Maior Atendimento aos Clientes Melhor Utilização dos Recursos Maior Eficiência do Projeto ESTRUTURAS FUNCIONAIS E POR PROJETOS Comparação

117 ESTUDO ORGANIZACIONAL A importância dos estudos organizacionais A importância dos estudos organizacionais A estratégia deve auxiliar o diagnóstico e o tratamento do(s) problema(s) identificado(s) A estratégia deve auxiliar o diagnóstico e o tratamento do(s) problema(s) identificado(s) Sensibilização Sensibilização Além dos passos normalmente existentes num estudo organizacional, devemos considerar uma fase em que tentamos colocar o(s) indivíduo(s) como parte da mudança Além dos passos normalmente existentes num estudo organizacional, devemos considerar uma fase em que tentamos colocar o(s) indivíduo(s) como parte da mudança Explicando, inclusive, as razões para a transformação Explicando, inclusive, as razões para a transformação Obter a compreensão e colaboração de todos os envolvidos Obter a compreensão e colaboração de todos os envolvidos

118 ETAPAS DE UM ESTUDO Definição do objeto de estudo Definição do objeto de estudo Pesquisa preliminar Pesquisa preliminar Planejamento da ação Planejamento da ação Execução Execução Identificação dos principais problemas e necessidades Identificação dos principais problemas e necessidades Formulação (e escolha) das alternativas de ação Formulação (e escolha) das alternativas de ação Implantação das mudanças (acompanhamento) Implantação das mudanças (acompanhamento) Reavaliação Reavaliação

119 LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES Todo estudo deve ser baseado em informações Todo estudo deve ser baseado em informações Quarta etapa descrita anteriormente Quarta etapa descrita anteriormente Três métodos básicos: Três métodos básicos: Questionário Questionário Entrevista Entrevista Observação Pessoal Observação Pessoal Observação importante Observação importante Podemos usar qualquer combinação dos três métodos, exceto confiar exclusivamente na observação pessoal Podemos usar qualquer combinação dos três métodos, exceto confiar exclusivamente na observação pessoal

120 Questionário (indicações) Maior abrangência (maior número de indivíduos) Maior abrangência (maior número de indivíduos) Condições para aplicação: Condições para aplicação: Falta de tempo para entrevista Falta de tempo para entrevista Dificuldade para entrevistar (quebra de gelo) Dificuldade para entrevistar (quebra de gelo) Distanciamento geográfico Distanciamento geográfico Levantamento de dados quantificáveis Levantamento de dados quantificáveis Entre questionário e entrevistas, a entrevista normalmente obtém melhores resultados Entre questionário e entrevistas, a entrevista normalmente obtém melhores resultados

121 QUESTIONÁRIO (vantagens e desvantagens) Vantagens: Vantagens: Permite a obtenção de informações enquanto outras atividades são realizadas Permite a obtenção de informações enquanto outras atividades são realizadas Permite ao entrevistado maior tempo para respostas Permite ao entrevistado maior tempo para respostas Respostas mais detalhadas Respostas mais detalhadas Serve de alternativa às entrevistas Serve de alternativa às entrevistas Desvantagens: Desvantagens: Inibe as críticas e sugestões Inibe as críticas e sugestões Resistência ao preenchimento Resistência ao preenchimento Possibilidade de informações falsas Possibilidade de informações falsas Diversas interpretações à mesma pergunta Diversas interpretações à mesma pergunta Pode trazer uma maior lentidão Pode trazer uma maior lentidão

122 QUESTIONÁRIO (precauções e recomendações) Concisão e clareza Concisão e clareza Poucas palavras e simplicidade nas questões Poucas palavras e simplicidade nas questões Explicação da finalidade Explicação da finalidade Terminologia adequada Terminologia adequada Da mesma forma que na entrevista tentar usar o vocabulário das pessoas que são objeto de estudo Da mesma forma que na entrevista tentar usar o vocabulário das pessoas que são objeto de estudo Experimentação prévia Experimentação prévia De preferência, mas não obrigatoriamente, com um grupo da própria organização De preferência, mas não obrigatoriamente, com um grupo da própria organização

123 ENTREVISTA (vantagens e desvantagens) Vantagens: Vantagens: Maior abertura para os entrevistados (anonimato) Maior abertura para os entrevistados (anonimato) Exposição verbal (maior facilidade) Exposição verbal (maior facilidade) Conhecimento mais profundo para o analista Conhecimento mais profundo para o analista Acesso a informações armazenadas informalmente Acesso a informações armazenadas informalmente Melhor julgamento sobre chefias e funcionários envolvidos Melhor julgamento sobre chefias e funcionários envolvidos Estimula o raciocínio do entrevistado e do entrevistador Estimula o raciocínio do entrevistado e do entrevistador Desvantagens: Desvantagens: Certa dificuldade para fazer anotações Certa dificuldade para fazer anotações Existência de palpites e adivinhações Existência de palpites e adivinhações Possível envolvimento emocional Possível envolvimento emocional

124 ENTREVISTA (precauções e recomendações) Envolver o entrevistado no estudo (contribuição) Envolver o entrevistado no estudo (contribuição) Estabelecer um roteiro prévio Estabelecer um roteiro prévio Evitar anotações pessoais na frente do entrevistado Evitar anotações pessoais na frente do entrevistado Evitar críticas e julgamentos antecipados à empresa Evitar críticas e julgamentos antecipados à empresa Evitar promessas de futuros benefícios Evitar promessas de futuros benefícios Evitar interromper o entrevistado (imparcialidade) Evitar interromper o entrevistado (imparcialidade) Familiarizar-se com o assunto (terminologia) Familiarizar-se com o assunto (terminologia) Evitar ser extremamente técnico (vocabulário) Evitar ser extremamente técnico (vocabulário) Evitar induzir a resposta Evitar induzir a resposta Ser formal e objetivo Ser formal e objetivo

125 OBSERVAÇÃO PESSOAL Deve ser utilizada como subsídio ao estudo e não como instrumento principal de obtenção de dados Deve ser utilizada como subsídio ao estudo e não como instrumento principal de obtenção de dados Uma observação, por mais bem feita que seja, não permite uma conclusão definitiva do que está ocorrendo numa determinada organização Uma observação, por mais bem feita que seja, não permite uma conclusão definitiva do que está ocorrendo numa determinada organização O observador normalmente não está familiarizado com as características particulares da organização que está sendo observada de forma a tirar conclusões sem maiores explicações O observador normalmente não está familiarizado com as características particulares da organização que está sendo observada de forma a tirar conclusões sem maiores explicações Dessa forma, fica sujeita à interpretação Dessa forma, fica sujeita à interpretação

126 OBSERVAÇÃO (vantagens e desvantagens) Vantagens: Vantagens: Permite comparar as informações obtidas por outros instrumentos com a realidade Permite comparar as informações obtidas por outros instrumentos com a realidade Maior receptividade às sugestões decorrentes do estudo Maior receptividade às sugestões decorrentes do estudo Propicia um melhor conhecimento técnico do assunto estudado Propicia um melhor conhecimento técnico do assunto estudado Desvantagens: Desvantagens: Pode tornar o processo mais demorado Pode tornar o processo mais demorado Permite impressões errôneas Permite impressões errôneas Pode causar perturbação no ambiente de trabalho Pode causar perturbação no ambiente de trabalho

127 OBSERVAÇÃO (precauções e recomendações) Evitar o caráter de inspeção Evitar o caráter de inspeção Marcar a visita com antecedência Marcar a visita com antecedência Ser informal Ser informal Dar uma característica amistosa à visita Dar uma característica amistosa à visita A observação direta não define nada, não permite nenhuma conclusão A observação direta não define nada, não permite nenhuma conclusão Apenas subsidia o estudo Apenas subsidia o estudo

128 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS Arranjo Físico (Layout)

129 INTRODUÇÃO O espaço físico organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos indivíduos dentro da empresa O espaço físico organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos indivíduos dentro da empresa Importa mais o fluxo entre papéis e pessoas que o aspecto visual e de conforto Importa mais o fluxo entre papéis e pessoas que o aspecto visual e de conforto Estabelecido a partir do estudo do sistema de informações relacionado com a distribuição dos móveis, equipamentos e pessoas Estabelecido a partir do estudo do sistema de informações relacionado com a distribuição dos móveis, equipamentos e pessoas Maior economia e produtividade Maior economia e produtividade Pode influir na motivação Pode influir na motivação

130 SINTOMAS DE PROBLEMAS Demora excessiva Demora excessiva Perda de tempo no deslocamento Perda de tempo no deslocamento Fluxo confuso de trabalho Fluxo confuso de trabalho Decisões errôneas e consultas desnecessárias, por proximidade Decisões errôneas e consultas desnecessárias, por proximidade Excesso de fluxos secundários Excesso de fluxos secundários Excessiva acumulação de pessoas e documentos Excessiva acumulação de pessoas e documentos As unidades incham e aumentar o espaço físico é difícil As unidades incham e aumentar o espaço físico é difícil Projeto deficiente de locais de trabalho Projeto deficiente de locais de trabalho Devido a vontades do grupo ou preferências pessoais Devido a vontades do grupo ou preferências pessoais

131 OBJETIVOS Obter um fluxo de informações eficiente Obter um fluxo de informações eficiente Obter um fluxo de trabalho eficiente Obter um fluxo de trabalho eficiente Utilizar melhor a área disponível Utilizar melhor a área disponível Facilitar a supervisão e a coordenação Facilitar a supervisão e a coordenação Reduzir a fadiga do empregado Reduzir a fadiga do empregado Isolar elementos insalubres (ruídos, vapores, iluminação, etc.) Isolar elementos insalubres (ruídos, vapores, iluminação, etc.) Aumentar a flexibilidade para as variações necessárias Aumentar a flexibilidade para as variações necessárias Clima favorável para o trabalho (motivação) Clima favorável para o trabalho (motivação) Impressionar favoravelmente clientes e visitantes Impressionar favoravelmente clientes e visitantes

132 LEVANTAMENTO DO AMBIENTE Planta baixa (escala preferível 1:50) Planta baixa (escala preferível 1:50) Vias de acesso e análise do ponto de localização Vias de acesso e análise do ponto de localização Análise das instalações do imóvel Análise das instalações do imóvel Ar-condicionado, elevadores, saídas de emergência, geradores, áreas de circulação, instalações elétricas e lógicas, etc. Ar-condicionado, elevadores, saídas de emergência, geradores, áreas de circulação, instalações elétricas e lógicas, etc. Possibilidades de adaptações (reforma) Possibilidades de adaptações (reforma) Flexibilidade do imóvel Flexibilidade do imóvel Limite de carga do imóvel Limite de carga do imóvel Preço do m 2 (compra e locação) Preço do m 2 (compra e locação)

133 LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO Formato e amplitude das salas Formato e amplitude das salas Medidas e quantidade de móveis e equipamentos Medidas e quantidade de móveis e equipamentos Preparar miniaturas de acordo com a escala da planta baixa Preparar miniaturas de acordo com a escala da planta baixa Forma de uso das salas, móveis e equipamentos identificados Forma de uso das salas, móveis e equipamentos identificados Identificação e análise das atividades dos funcionários Identificação e análise das atividades dos funcionários Estudo do fluxo de trabalho Estudo do fluxo de trabalho Movimentos dos funcionários no desempenho de suas tarefas Movimentos dos funcionários no desempenho de suas tarefas Tempos de execução das várias operações Tempos de execução das várias operações Adequação das máquinas e equipamentos Adequação das máquinas e equipamentos Aparência e ambiente proporcionado Aparência e ambiente proporcionado

134 Levantamento da situação Temperatura do ambiente Temperatura do ambiente A ideal é entre 16º e 22º Celsius A ideal é entre 16º e 22º Celsius Umidade Umidade O ideal é baixa umidade O ideal é baixa umidade Ventilação Ventilação Espaço Espaço Tipo e cores das pinturas Tipo e cores das pinturas Iluminação Iluminação Ruído e poeira Ruído e poeira

135 Soluções alternativas – Área Padrões de área para arranjo físico de escritórios Nível Hierárquico Discriminação Área em m 2 Presidente e diretores (alta administração) Salas Salas de reuniões Salas de assessores Salas de espera Gerentes (média administração) Salas ou salas de reuniões Salas de assessores Salas de auxiliares Salas de espera 20 a a 7 6 Chefes e demais funcionários Chefias Nível superior Demais funcionários 16 7 a 8 5

136 Soluções alternativas – Distância Padrões de distância para arranjo físico de escritórios Nível Hierárquico Distância entre Metros Presidente e diretores (alta administração) Mesa e armário Mesas (com passagem) Mesas e parede Armários1,601,901,402,40 Gerentes (média administração) Mesa e armário Mesas (com passagem) Mesas e parede Armários1,201,601,202,00 Chefes e demais funcionários Mesa e armário Mesas (com passagem) Mesas e parede Armários1,001,401,001,80

137 Soluções alternativas Outras medidas: Outras medidas: Bebedouros – Máximo de 10 metros de distância Bebedouros – Máximo de 10 metros de distância Circulação principal – largura de 2,00 metros Circulação principal – largura de 2,00 metros Corredores internos – largura de 0,85 a 1,00 metro Corredores internos – largura de 0,85 a 1,00 metro Medidas-padrão podem ser alteradas de acordo com: Medidas-padrão podem ser alteradas de acordo com: Características da empresa Características da empresa Recursos da empresa Recursos da empresa Natureza do trabalho desenvolvido pela empresa Natureza do trabalho desenvolvido pela empresa Natureza do trabalho desenvolvido na área Natureza do trabalho desenvolvido na área Serviços médicos, arquivos, fotocopiadoras, bibliotecas, almoxarifado, etc. Serviços médicos, arquivos, fotocopiadoras, bibliotecas, almoxarifado, etc.

138 Soluções alternativas – Corredor Incentiva relações de grupo Incentiva relações de grupo Ideal para trabalho em pequenas equipes Ideal para trabalho em pequenas equipes Preço das divisórias Preço das divisórias Espaço perdido Espaço perdido Pelo menos 5% do espaço perdido com paredes Pelo menos 5% do espaço perdido com paredes Paredes e divisórias demarcam grupos Paredes e divisórias demarcam grupos Formação involuntária de grupos Formação involuntária de grupos Interação em cada grupo é maior que entre grupos Interação em cada grupo é maior que entre grupos É necessário cuidado na criação dos grupos É necessário cuidado na criação dos grupos

139 Soluções alternativas Grandes áreas, grande concentração humana Grandes áreas, grande concentração humana Geralmente ocupa todo um andar Geralmente ocupa todo um andar Separa espaço apenas para as chefias Separa espaço apenas para as chefias Privilegia a comunicação Privilegia a comunicação Tarefas que não exijam grande concentração Tarefas que não exijam grande concentração Difícil controle disciplinar Difícil controle disciplinar A chefia deve ficar de frente para os subordinados A chefia deve ficar de frente para os subordinados

140 Soluções alternativas – Panorâmico Uso parcial de salas individuais Uso parcial de salas individuais Envolvimento pessoal quando necessário Envolvimento pessoal quando necessário Divisórias com meia altura Divisórias com meia altura Mesas seguem mesmo padrão, diferença na tonalidade Mesas seguem mesmo padrão, diferença na tonalidade Supervisão discreta e mais facilitada Supervisão discreta e mais facilitada Redução de ruído Redução de ruído Observações: Observações: Funcionários podem ser resistentes à mudança Funcionários podem ser resistentes à mudança Pode levar à formação de grupos Pode levar à formação de grupos Existem variações Existem variações

141 Recomendações finais Funções inter-relacionadas devem ficar próximas Funções inter-relacionadas devem ficar próximas Aproximar as pessoas com contatos freqüentes Aproximar as pessoas com contatos freqüentes Serviços centrais e equipamentos muito utilizados devem ficar próximos aos usuários Serviços centrais e equipamentos muito utilizados devem ficar próximos aos usuários O trabalho deve seguir um fluxo contínuo e para a frente, de preferência em linha reta O trabalho deve seguir um fluxo contínuo e para a frente, de preferência em linha reta Mobiliário deve ficar em linha reta (ou em simetria) Mobiliário deve ficar em linha reta (ou em simetria) Posições angulares devem ser restritas à supervisão Posições angulares devem ser restritas à supervisão Chefia em posição que facilite a supervisão Chefia em posição que facilite a supervisão Salas particulares somente quando justificadas Salas particulares somente quando justificadas Chefias de alta hierarquia, tarefas com grande concentração ou natureza confidencial Chefias de alta hierarquia, tarefas com grande concentração ou natureza confidencial

142 Recomendações finais Separar as áreas com ruídos Separar as áreas com ruídos Os funcionários devem ficar numa mesma direção Os funcionários devem ficar numa mesma direção Áreas com contato de público devem ficar próximas à entrada Áreas com contato de público devem ficar próximas à entrada Balcões de atendimento ao público devem ter divisórias ou gavetas Balcões de atendimento ao público devem ter divisórias ou gavetas O trânsito até a chefia não deve perturbar o trabalho O trânsito até a chefia não deve perturbar o trabalho Espaço adequado às necessidades de trabalho e conforto Espaço adequado às necessidades de trabalho e conforto Usar áreas grandes e contínuas quando possível Usar áreas grandes e contínuas quando possível Melhor iluminação e supervisão (layout panorâmico) Melhor iluminação e supervisão (layout panorâmico) A iluminação deve atingir o posto de trabalho por trás, acima e ligeiramente à esquerda (se o funcionário for destro) A iluminação deve atingir o posto de trabalho por trás, acima e ligeiramente à esquerda (se o funcionário for destro) Quando possível, utilizar profissionais especializados Quando possível, utilizar profissionais especializados

143 Recomendações finais Móveis e equipamentos com tamanho uniforme e mesma marca permitem: Móveis e equipamentos com tamanho uniforme e mesma marca permitem: Maior flexibilidade de remanejamento Maior flexibilidade de remanejamento Melhor aparência estética Melhor aparência estética Reduzir o custo de compra e manutenção Reduzir o custo de compra e manutenção Localização de equipamentos pesados Localização de equipamentos pesados Observar a capacidade de carga Observar a capacidade de carga Instalação de equipamentos de segurança Instalação de equipamentos de segurança Combate a incêndio Combate a incêndio Evitar cobrir superfícies de trabalho (tampo de mesa) com material reflexivo Evitar cobrir superfícies de trabalho (tampo de mesa) com material reflexivo

144 ARRANJO FÍSICO (MESAS) (ARAUJO, LUIS C. G )

145 Arranjo físico (mesas) (ARAUJO, LUIS C. G )

146 posição relativa das Áreas de Trabalho posição das Máquinas posição dos Pontos de Armazenamento posição do Trabalho Manual ou Intelectual posição dos Meios de Suprimento posição dos Acessos às áreas de armazenamento e de serviços tudo dentro do fluxo do trabalho LAYOUT

147 Layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização e envolve: a) preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho segundo a natureza da atividade desempenhada ; b) arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos, matéria-prima. LAYOUT

148 1.-Princípio da economia do movimento: encurtar a distância entre os operários e ferramentas. 2.-Princípio do fluxo progressivo: maior continuidade do movimento entre uma operação e a subseqüente, sem paradas, voltas ou cruzamentos, tanto para homens quanto para os equipamentos. 3.-Princípio da flexibilidade: propiciar rearranjos econômicos em face das inúmeras situações que as empresas podem enfrentar. 4.-Princípio da integração: integração entre os diversos fatores de um processo de trabalho. PRINCÍPIOS DO LAYOUT

149 1. Aparência e Conforto 2. Economia nas Operações 3. Facilitar Fluxo de Pessoas 4. Facilitar Fluxo de Materiais 5. Otimização do Uso da Área 6. Permitir uma Futura Expansão 7. Permitir Controle da Produção OBJETIVOS DO LAYOUT

150 a) otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais; b) racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos; c) racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o espaço útil disponível; d) minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro da ambiência organizacional; OBJETIVOS DO LAYOUT

151 ETAPAS DE UM PROJETO DE LAYOUT Levantamento: Levantamento o analista ou equipe deve familiarizar-se com o plano de organização e os principais procedimentos adotados. Critica do Levantamento: O analista ou a equipe deve examinar as principais dificuldades para a consecução dos objetivos visados, dando especial atenção às defasagens existentes. Planejamento da solução: é imprescindível que a intervenção seja planejada tanto quanto possível. Critica do Planejamento: Fase em que, uma vez encontradas as soluções julgadas ótimas, estas deverão ser objeto de negociações com os usuários

152 Implantação: Efetivada a escolha do novo layout e após aprovação dos usuários, deve ser programada a implantação da solução que melhor atenda as necessidades da organização. Importante: a) preparação do pessoal operador para a mudança; b) identificação de todos os itens do equipamento no plano do layout, etiquetando-se as peças para facilitar a mudança; Controle dos Resultados: pequeno período em que a equipe deve acompanhar a mudança, a fim de verificar se a solução foi a melhor ou se ainda há necessidade de pequenas adaptações.

153 Processo racional utilizado para caracterizar, decompor e interpretar um sistema, para conhecer seus fatores constitutivos imprescindíveis, assim como seu comportamento e suas respectivas leis de interação. ESTUDO E ANÁLISE DO TRABALHO

154 Compreende: Análise da Distribuição do Trabalho - identificar e criticar a carga de trabalho de cada área e pessoa Análise do Processamento do Trabalho - racionalizar o fluxo das várias fases do trabalho Análise das Operações e Postos de Trabalho - otimizar os movimentos realizados no trabalho e organizar o posto de trabalho

155 ESTUDO E ANÁLISE DO TRABALHO A B CD Passos Tarefa Atividade Processo Exemplo: Passos Conferência de assinatura e de saldo, Debitar valor na conta, etc. Tarefas Pagamento de cheques, Recebimento de depósitos, etc. Atividades Controle de Contas Correntes, Cobrança de Títulos, etc. Tarefas seqüenciais (Ex.: coletar dados e tabular dados) Tarefas paralelas (Ex.: coletar dados capital e coletar dados interior)

156 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Deve Permitir: Diagnosticar eventuais tempos de ócio Identificar o equilíbrio entre a prioridade da tarefa e o seu tempo de realização Controlar a correspondência entre treinamento dos empregados e as suas tarefas Verificar o equilíbrio de distribuição de tarefas entre as áreas e entre as pessoas

157 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Para isso deve-se: levantar as tarefas desenvolvidas por cada empregado levantar o tempo gasto em cada tarefa levantar/priorizar as atividades desenvolvidas pela área levantar/analisar o quadro de distribuição do trabalho

158 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Q D T É a ferramenta que estabelece as tarefas efetuadas dentro de uma determinada área, especificando quanto tempo é gasto por cada um dos funcionários na atividade total e individualmente.

159 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Q D T - Objetivos Identificar quais atividades consomem o tempo de cada um dos funcionários. Definir quem faz o quê. Definir quantas horas totais no período (dia/semana/mês) cada funcionário dedica ao trabalho. Definir a atividade mais importante.

160 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Q D T - Objetivos Identificar superposições nas tarefas desenvolvidas. Detectar sobrecarga ou ociosidade nos postos de trabalho. Verificar se as pessoas possuem as qualificações e treinamento necessários para o bom desempenho de suas tarefas.

161 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Etapas 1. Registro das Tarefas Individuais a) preliminar

162 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Etapas 1. Registro das Tarefas Individuais b) definitiva

163 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Etapas 2. Agrupamento das Tarefas em Atividades

164 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Etapas 3. Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho - QDT

165 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO FATOR TEMPO Está relacionado com o tempo que cada tarefa acaba consumindo em sua execução. Deve existir uma relação direta entre a quantidade de tempo consumido na tarefa e a sua importância declarada na área.

166 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Questões FATOR TEMPO 1.Quais as atividades que absorvem mais tempo? 2. Quais as atividades que deveriam absorvem mais tempo? 3. As tarefas mais urgentes têm prioridade de execução? 4. Existe esforço mal empregado?

167 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL Está relacionado com a perfeita adequação da mão de obra empregada nas tarefas e atividades em análise, contando com tal o cargo ocupado, as tarefas desempenhadas, o treinamento oferecido, o salário atribuído.

168 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Questões FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL 1. As aptidões dos empregados são utilizadas adequadamente? 2. Há tarefas simples executadas por titulares de cargos superiores? 3. Há indícios de necessidade de treinamento? 4. Os empregados estão familiarizados com as máquinas e equipamentos? 5. Há empregados com tarefas com dificuldade acima do seu cargo? 6. Há empregados com tarefas não relacionadas entre si? 7. Há tarefas muito centralizadas ou muito descentralizadas?

169 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO FATOR VOLUME DE TRABALHO Diz respeito a quantidade de trabalho que cada funcionário executa. Mais, ainda indica o nível de distribuição das tarefas e está relacionado com a própria especialização dos trabalhos. Quando uma tarefa é dividida entre vários funcionários, o processo de sincronismo nas tarefas deve ser perfeito sob pena de que um acabe prejudicando o outro, o que sempre provoca conflitos.

170 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Questões FATOR VOLUME DE TRABALHO 1. O trabalho está distribuído de forma adequada? 2. Há acúmulo de trabalho? Urgente? 3. Existe tarefa dispersa por vários executantes sem necessidade? 4. Qual o regime de execução dos trabalhos (sazonal, etc.)? Por que?

171 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Questões FATOR CUSTO O desenvolvimento de qualquer tarefa na organização apresenta um custo, seja de elaboração, de produção ou de manutenção. Este salário pago se converte num total de horas que o funcionário coloca a disposição da empresa. E são estas horas que estão alocadas no QDT.

172 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Questões FATOR SIMPLICIDADE 1. O Trabalho está superespecializado? 2. Há duplicidade de trabalho? 3. Existe trabalho manual que possa ser automatizado? 4. Podem-se simplificar os formulários? 5. O layout permite um fluxo racional do trabalho? 6. Todas as tarefas são realmente necessárias?

173 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO FATOR RACIONALIZAÇÃO Este é, sem dúvida, o pensamento central do QDT: como fazer melhor e com menos custo a mesma tarefa. Portanto, o analista deve estar atento, durante todo o trabalho desenvolvido, a aspectos tais como:

174 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 1.Distribuição física inadequada; 2.Uso de formulários complexos e que não foram alvos de análise; 3.Uso de máquinas e equipamentos antigos e que causam constantes problemas; 4.Desenvolvimento/execução de muitas tarefas manuais que poderiam ser mecanizadas; 5.Complexidade excessiva das rotinas exigindo análise maior, como sistema ou subsistema.

175 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Conclusões: a partir de todos os comentários traçados nas etapas anteriores, deve ser montado um novo QDT que apresente a melhor forma possível de solução do problema. Esse novo QDT deve ser exaustivamente discutido entre os analista e, posteriormente, com todos os envolvidos na área alvo de estudo. No momento em que se efetuem as modificações, todos os componentes ou afetados por elas deverão estar plenamente de acordo e conscientes de que essa é a melhor alternativa possível. Caso contrário o estudo será um fracasso.

176 Dinâmica de Sistemas Análise de Sistemas de Negócios

177 FÁBRICA Investidores Investimentos Lucro Clientes Produtos Receita Fábrica

178 MODELO DA FÁBRICA

179 AMBIENTE NA EMPRESA Empresa FornecedoresClientesConcorrentes Comunidades Governo Sociedade Investidores

180 Variáveis do sistema: indústria Produção materiais trabalho produtos Cliente salários custos preço renda demanda Sociedade Propriedades relevantes e quantificáveis de um sistema ou de um de seus elementos. capacidade

181 MODELO DO SISTEMA: INDÚSTRIA

182 ESTADO DO SISTEMA Conjunto de propriedades relevantes que o sistema apresenta em um dado momento. Meses Variáveis Meses VariáveisJaneiroFevereiroMarço Custos (R$/unidade) 23,5023,8022,20 Preços (R$/unidade) 42,8043,1041,20 Salários (R$/hora) 11,0011,2010,90 Demanda (mil/mês) Renda (R$ 10 3 /ano) 11,011,510,8

183 MODELO DE PROJETO

184 ARQUÉTIPOS DE SISTEMAS Objetivo: entender o todo Objetivo: entender o todo Padrões genéricos de comportamento: Padrões genéricos de comportamento: Biologia, psicologia, economia, política, ecologia,... e administração dos negócios. Biologia, psicologia, economia, política, ecologia,... e administração dos negócios. Compreender a estrutura dos problemas Compreender a estrutura dos problemas Encontrar os pontos de alavancagem Encontrar os pontos de alavancagem

185 EQUILÍBRIO COM ATRASO

186 LIMITAÇÃO DO CRESCIMENTO

187 TRANSFERIR A CARGA

188 Transferir a carga para o interventor

189 DETERIORAÇÃO DAS METAS

190 ESCALADA

191 SUCESSO AOS BEM SUCEDIDOS

192 TRAGÉDIA DOS COMUNS

193 CONSERTOS QUE FALHAM

194 CRESCIMENTO E SUB-INVESTIMENTO

195 ADVERSÁRIOS ACIDENTAIS

196 Dinâmica de Sistemas nas Organizações CICLOS CAUSAIS

197 INTRODUÇÃO Dinâmica de sistemas: estudo do comportamento de sistemas Dinâmica de sistemas: estudo do comportamento de sistemas Objetivo: elaborar e analisar modelos de sistemas de negócios Objetivo: elaborar e analisar modelos de sistemas de negócios Aplicações: estudo e planejamento em operações, marketing, finanças, recursos humanos, etc. Aplicações: estudo e planejamento em operações, marketing, finanças, recursos humanos, etc.

198 VISÃO GERAL Como os sistemas mudam ao longo do tempo... Como os sistemas mudam ao longo do tempo... Como as várias mudanças se relacionam... Como as várias mudanças se relacionam... Processos de negócios Crescimento das pessoas Planeja- mento Trabalho em equipe Mudanças ambientais Dinâmica de Sistemas Aprendi- zagem Qualidade Total Gestão das mudanças

199 CONCEITOS BÁSICOS Sistema: Sistema: elementos, elementos, relacionamentos, relacionamentos, Ambiente: Ambiente: entradas, entradas, processos, processos, saídas saídas Variáveis: Variáveis: causas causas efeitos efeitos Estado do sistema Estado do sistema comportamento comportamento

200 SISTEMA Um conjunto de partes que interagem para funcionar como um todo. Um sistema quase sempre é definido tendo em vista um propósito específico. Os sistemas geralmente apresentam um padrão circular de causas e efeitos, chamados ciclos de realimentação (feedback).

201 REPRESENTAÇÕES DE SISTEMAS Entradas e Saídas Sistema em equilíbrio Foco em resultados A B C Dinâmica Sistema em transformação Foco em mudanças

202 DIAGRAMA DE CICLOS CAUSAIS Diagrama representando ciclos fechados de relações de causa e efeito (ciclos causais), que exprime a maneira como as variáveis do sistema se relacionam. Diagrama representando ciclos fechados de relações de causa e efeito (ciclos causais), que exprime a maneira como as variáveis do sistema se relacionam.

203 ENCHER UM COPO DE ÁGUA

204 SISTEMA REAL, MODELO E DIAGRAMAModelo Sistema real Categorias Linguagem comum Entradas, saídas, fornecedores, clientes Elementos Coisas, pessoas, recursos Substantivos SetasRelaçõesAçõesVerbos Variáveis Quantidades, indicadores AtributosAdjetivos Ciclos causais Entradas e saídas

205 SIMBOLOGIA DOS CICLOS CAUSAIS Seta: relação causal – –Cauda: causa – –Cabeça: efeito Seta +: efeito varia no mesmo sentido da causa Seta -: efeito varia no sentido oposto à causa Atraso: o efeito só acontece um certo tempo depois da causa Ciclo de feedback positivo: perturbações tendem a ser amplificadas Ciclo de feedback negativo: perturbações tendem a ser compensadas + + –– + – caudacabeça seta ou

206 CAUSA/SETA POSITIVA grau de depressão quantidade de choro grau de depressão quantidade de choro +

207 CICLO POSITIVO: CRESCIMENTO grau de depressão quantidade de choro tempo grau de depressão

208 CAUSA/SETA NEGATIVA tempo de sono sensação de cansaço tempo de sono sensação de cansaço -

209 CICLO NEGATIVO: EQUILÍBRIO sensação de cansaço tempo de sono + – – tempo sensação de cansaço

210 EQUILÍBRIO COM ATRASO tempo demanda do cliente

211 EQUIPE DE VENDAS volume de vendas vendedores na equipe ? ? ?

212 OFERTA DE EMPREGOS número de vagas nas empresas número de imigrantes chegando ? ? ?

213 PASSOS PARA CICLOS CAUSAIS 1. Escolha as variáveis; 2. Ligue as variáveis com setas da causa para o efeito; 3. Determine o sentido do efeito de cada seta: + se for o mesmo, - se for oposto; 4. Indique os atrasos; 5. Determine a polaridade de cada ciclo.

214 CONTA DE INVESTIMENTO Conta de investimento aplicações taxa de juros retiradas juros fronteira do sistema

215 MODELO DA CONTA

216 COMPORTAMENTO DA CONTA tempo capital aplicação retirada tempo capital juroj j + j -

217 POPULAÇÃO BRASILEIRA

218 CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO

219 Problemas Organizacionais

220 Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da empresa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se não medicados em tempo hábil, irão se agravando e prejudicando os demais órgãos da empresa. Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da empresa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se não medicados em tempo hábil, irão se agravando e prejudicando os demais órgãos da empresa. Empresa Excessivamente Organizada Empresa Excessivamente Organizada Problemas (Isolamento empresarial; iniciativa pessoal tolhida; multiplicação da atividade de staff; estrutura amarrada...) Problemas (Isolamento empresarial; iniciativa pessoal tolhida; multiplicação da atividade de staff; estrutura amarrada...) Soluções (Estudo dos manuais internos; elaboração de normas que dêem abertura para a criatividade; flexibilização estrutural...) Soluções (Estudo dos manuais internos; elaboração de normas que dêem abertura para a criatividade; flexibilização estrutural...) Inexistência de Instrumentos de Formalização Estrutural Inexistência de Instrumentos de Formalização Estrutural Problemas (conflitos e política nociva; ineficiência e inveja; insegurança e irresponsabilidade; insatisfação dos clientes...) Problemas (conflitos e política nociva; ineficiência e inveja; insegurança e irresponsabilidade; insatisfação dos clientes...) Soluções (criação de documentos formais de organização; definição das linhas de autoridade; elaboração de guias de atribuições...) Soluções (criação de documentos formais de organização; definição das linhas de autoridade; elaboração de guias de atribuições...)

221 Problemas (impossibilidade de dar um atendimento rápido e solução correta a todos os subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e diferentes problemas existentes na empresa...) Problemas (impossibilidade de dar um atendimento rápido e solução correta a todos os subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e diferentes problemas existentes na empresa...) Soluções (dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias, segundo sua área de responsabilidade; aplicar a fórmula de Graicunas, na qual se tenta estabelecer o número ideal de subordinados para cada chefia, empregando a formula abaixo:...) Soluções (dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias, segundo sua área de responsabilidade; aplicar a fórmula de Graicunas, na qual se tenta estabelecer o número ideal de subordinados para cada chefia, empregando a formula abaixo:...) Nt = N (2 n /2 + N – 1) Chefe Coordenação Acumulativa A LKJIHGFEDCBM Problemas Organizacionais

222 . Problemas (multicomando; excessiva proliferação da autoridade funcional; má definição da autoridade de linha; dúvidas com relação a quem obedecer primeiramente...) Soluções (fazer com que cada funcionário seja responsável apenas perante a um superior hierárquico; utilizar a autoridade funcional com moderação, zelando para que seus titulares tenham as respectivas áreas de atuação perfeitamente delineadas...) Multicomando Problemas Organizacionais

223 Falta ou Excesso de Delegação de Autoridade Falta ou Excesso de Delegação de Autoridade Problemas (Congestionamento do poder de decisão, excesso de problemas insignificantes na mesa da alta administração; estímulo à criação de unidades organizacionais independentes no seio da organização; retardamento dos processos, causando transtornos e, conseqüentemente, prejuízos aos clientes...) Problemas (Congestionamento do poder de decisão, excesso de problemas insignificantes na mesa da alta administração; estímulo à criação de unidades organizacionais independentes no seio da organização; retardamento dos processos, causando transtornos e, conseqüentemente, prejuízos aos clientes...) Soluções (criar um ponto de equilíbrio entre a centralização e a descentralização administrativa de forma que o trabalho flua normalmente sem que os entraves decisórios possam prejudicá-lo...) Soluções (criar um ponto de equilíbrio entre a centralização e a descentralização administrativa de forma que o trabalho flua normalmente sem que os entraves decisórios possam prejudicá-lo...) Problemas Organizacionais

224 . Problemas (uma das atividades será preterida; as duas atividades serão prejudicadas; insatisfação e conflito entre as áreas...) Soluções (processar a divisão do trabalho por meio da reestruturação das atividades, dividindo-as e colocando-as sob chefias específicas...) Conjugação de Atividades Divergentes Departamento de Contabilidade Supervisão Interna Lançamentos Contábeis Fiscalizado e Supervisor sob a mesma chefia Problemas Organizacionais

225 Problemas (aumento do nível de ruído nas comunicações; demora excessiva na tomada de decisão, muitas vezes quando chega ao interessado já estourou o prazo para a ação; alto custo com pessoal, em virtude do grande número de chefias...) Soluções (processar a análise funcional / estrutural, enxugar a estrutura aplicando o downsizing, eliminando as unidades / chefias desnecessárias...) Excesso de Níveis Hierárquicos Excesso de Níveis Hierárquicos Problemas Organizacionais

226 Insegurança Executiva ou Trincheira de Assessores Insegurança Executiva ou Trincheira de Assessores Problemas (alerta contra a incapacidade do Administrador; demora nas decisões; conflito entre os órgãos de linha e assessorias; indefinição das funções e ociosidade da maioria dos assessores...) Soluções (rever quais assessorias são realmente necessárias ao desempenho da função; agrupar as assessorias com objetivos comuns; eliminar as assessorias desnecessárias...) Administrador R. Públicas Marketing Secretaria Consultor Jurídico Imprensa Auditoria Gabinete ComercialOperacional Problemas Organizacionais

227 . O Chefe do Chefe (Diretor do Diretor) Problemas (uma da chefias fica ociosa; briga pelo poder; despesa desnecessária com uma das chefias...) Soluções (eliminar uma das duas chefias, após a verificação de qual delas é a mais importante para os objetivos da empresa...) Departamento de Recursos Humanos Divisão de Serviços Sociais Problemas Organizacionais

228 Outros Problemas de Natureza Diversa Outros Problemas de Natureza Diversa Estrutura organizacional obsoleta e antiquada Estrutura organizacional obsoleta e antiquada Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade das políticas e diretrizes Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade das políticas e diretrizes Tolerância a incompetência Tolerância a incompetência Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexíveis Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexíveis Incoerência entre o que foi planejado e o que está sendo executado Incoerência entre o que foi planejado e o que está sendo executado Problemas Organizacionais

229 Outros Problemas de Natureza Diversa Outros Problemas de Natureza Diversa Ausência de agregação de valor na execução dos serviços Ausência de agregação de valor na execução dos serviços Uso inadequado da tecnologia da informação Uso inadequado da tecnologia da informação Ênfase nas aparências, ignorando e/ou prejudicando as substâncias Ênfase nas aparências, ignorando e/ou prejudicando as substâncias Recursos humanos mal dimensionados, alguns setores com excesso e outros... Recursos humanos mal dimensionados, alguns setores com excesso e outros... Falta de integração e sinergia entre os diversos departamentos, entre outros Falta de integração e sinergia entre os diversos departamentos, entre outros Problemas Organizacionais

230 Resolução de Problemas na Empresa NÃO MEXA! NÃOSIM FIQUE PREOCUPADO! NÃO FINJA QUE NÃO VIU SIM NÃO NÃO HÁ PROBLEMA !! SIM O DEFEITO É VISÍVEL? VOCÊ SERÁ AFETADO? FOI VOCÊ QUEM QUEBROU? COMECE A CHORAR! PODE CULPAR O ESTAGIÁRIO? ALGUÉM SABE? ESCONDA O PROBLEMA

231 Organização, Sistemas e Métodos Manual

232 INTRODUÇÃO (...) todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto. (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)

233 INTRODUÇÃO Objetivos: Objetivos: Reunir informações de forma sistematizada, criteriosa e segmentada Reunir informações de forma sistematizada, criteriosa e segmentada Ser instrumento de permanente consulta Ser instrumento de permanente consulta Ser uma ferramenta acessória, sem limitar a criatividade Ser uma ferramenta acessória, sem limitar a criatividade

234 VANTAGENS Fontes permanentes de informações e consultas Fontes permanentes de informações e consultas Facilitam a efetivação de normas, procedimentos e funções Facilitam a efetivação de normas, procedimentos e funções Propiciam coerência e continuidade na execução das tarefas Propiciam coerência e continuidade na execução das tarefas Facilitam o treinamento de funcionários Facilitam o treinamento de funcionários Novos Novos Antigos (reciclagem) Antigos (reciclagem) Permitem maior delegação de autoridade Permitem maior delegação de autoridade Descentralização Descentralização Maior predisposição para assumir responsabilidades Maior predisposição para assumir responsabilidades Permitem uma melhor visão de conjunto para os funcionários Permitem uma melhor visão de conjunto para os funcionários Constituem-se em um histórico administrativo Constituem-se em um histórico administrativo

235 DESVANTAGENS Apesar de serem ponto de partida, não são solução para todos os tipos de problemas possíveis Apesar de serem ponto de partida, não são solução para todos os tipos de problemas possíveis Custo normalmente alto Custo normalmente alto Quando muito sintéticos, tendem a ser pouco úteis Quando muito sintéticos, tendem a ser pouco úteis Quando muito detalhados, tendem a se desatualizar rapidamente Quando muito detalhados, tendem a se desatualizar rapidamente Ignoram os aspectos informais Ignoram os aspectos informais Se incompletos ou malfeitos, causam mais problemas Se incompletos ou malfeitos, causam mais problemas Inclusive devido a redações pouco claras, prolixas ou deficientes Inclusive devido a redações pouco claras, prolixas ou deficientes Em geral são pouco flexíveis Em geral são pouco flexíveis Podem limitar a criatividade e o julgamento pessoal Podem limitar a criatividade e o julgamento pessoal

236 INDICAÇÕES E REQUISITOS Indicações de uso: Indicações de uso: Dúvidas freqüentes do público-usuário Dúvidas freqüentes do público-usuário Demora e formação de filas Demora e formação de filas Desconhecimento de uma determinada rotina Desconhecimento de uma determinada rotina Treinamentos Treinamentos Requisitos: Requisitos: Necessidade real Necessidade real Diagramação estruturada e adequada às finalidades Diagramação estruturada e adequada às finalidades Um bom índice e sumário Um bom índice e sumário Ser flexível e possuir redação simples e clara Ser flexível e possuir redação simples e clara Sofrer revisões e atualizações constantes Sofrer revisões e atualizações constantes Ser distribuído a todos os funcionários Ser distribuído a todos os funcionários

237 MANUAL DE FUNÇÕES Caracteriza os aspectos formais das relações entre as diferentes unidades organizacionais Caracteriza os aspectos formais das relações entre as diferentes unidades organizacionais Define os deveres e responsabilidades relacionados a cada um dos cargos de chefia ou assessoria Define os deveres e responsabilidades relacionados a cada um dos cargos de chefia ou assessoria Objetivos: Objetivos: Identificar, formal e claramente, como a organização está organizada Identificar, formal e claramente, como a organização está organizada Estabelecer os níveis de autoridade e as responsabilidades de cada unidade organizacional Estabelecer os níveis de autoridade e as responsabilidades de cada unidade organizacional Conteúdo: Conteúdo: Objetivos da organização Objetivos da organização Os diversos organogramas da organização Os diversos organogramas da organização Relação das funções a serem executadas pelas unidades Relação das funções a serem executadas pelas unidades

238 MANUAL DE POLÍTICAS E DIRETRIZES Dar orientação aos executivos nas tomadas de decisão Dar orientação aos executivos nas tomadas de decisão As políticas devem estar bem fundamentadas e consistentes, baseadas numa explicação das relações de trabalho da organização As políticas devem estar bem fundamentadas e consistentes, baseadas numa explicação das relações de trabalho da organização Objetivos: Objetivos: Oferecer condições para que os executivos concentrem-se em decisões que fujam aos padrões normais da organização Oferecer condições para que os executivos concentrem-se em decisões que fujam aos padrões normais da organização Permitir um maior nível de delegação Permitir um maior nível de delegação Conteúdo: Conteúdo: Conjunto das diversas políticas existentes na organização: marketing, tecnologia, logística, recursos humanos, etc. Conjunto das diversas políticas existentes na organização: marketing, tecnologia, logística, recursos humanos, etc.

239 MANUAL DO EMPREGADO Particularmente importantes em médias e grandes organizações, principalmente nos níveis mais baixos destas Particularmente importantes em médias e grandes organizações, principalmente nos níveis mais baixos destas Observar a aparência e diagramação para maior motivação Observar a aparência e diagramação para maior motivação Objetivos: Objetivos: Permitir uma boa interação entre o funcionário e a organização Permitir uma boa interação entre o funcionário e a organização Explicitar os direitos e deveres do novo funcionário Explicitar os direitos e deveres do novo funcionário Facilitar o treinamento do novo funcionário Facilitar o treinamento do novo funcionário Conteúdo: Conteúdo: Breve resumo histórico da organização Breve resumo histórico da organização Atividades desenvolvidas e objetivos da organização Atividades desenvolvidas e objetivos da organização Descrição do regime de autoridade Descrição do regime de autoridade Descrição do sistema de incentivos Descrição do sistema de incentivos

240 MANUAL DE INSTRUÇÕES ESPECIALIZADAS Agrupa normas e instruções de aplicação específica a determinada atividade ou tarefa Agrupa normas e instruções de aplicação específica a determinada atividade ou tarefa Manual do vendedor Manual do vendedor Manual da telefonista Manual da telefonista Recomendável quando há um número de funcionários nas funções especificadas que justifique seu uso Recomendável quando há um número de funcionários nas funções especificadas que justifique seu uso Objetivos: Objetivos: Melhor treinamento de um grupo específico do funcionários Melhor treinamento de um grupo específico do funcionários Tornar-se um guia de trabalho e consulta para o grupo de funcionários Tornar-se um guia de trabalho e consulta para o grupo de funcionários Conteúdo: Conteúdo: Tarefas básicas inerentes ao cargo Tarefas básicas inerentes ao cargo Sua interação com outros cargos da organização Sua interação com outros cargos da organização

241 MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS Descrevem as atividades que envolvem as diversas unidades Descrevem as atividades que envolvem as diversas unidades Detalham como as atividades devem ser executadas Detalham como as atividades devem ser executadas Objetivos: Objetivos: Proporcionar uma execução uniforme dos serviços descritos Proporcionar uma execução uniforme dos serviços descritos Atribuir às unidades organizacionais, competência para definir as orientações a serem incluídas no manual Atribuir às unidades organizacionais, competência para definir as orientações a serem incluídas no manual Conteúdo: Conteúdo: Normas: indicação de quem executa (ou pode executar) os diversos trabalhos do processo administrativo Normas: indicação de quem executa (ou pode executar) os diversos trabalhos do processo administrativo Procedimentos: indicação de como são executados os diversos trabalhos do processo administrativo Procedimentos: indicação de como são executados os diversos trabalhos do processo administrativo Formulários: definição dos documentos e sua forma de utilização Formulários: definição dos documentos e sua forma de utilização Fluxogramas: gráficos dos diversos procedimentos descritos Fluxogramas: gráficos dos diversos procedimentos descritos

242 RECOMENDAÇÕES FINAIS O manual é elaborado para quem não sabe, ou tem dúvidas O manual é elaborado para quem não sabe, ou tem dúvidas Deve conter todas as orientações necessárias, inclusive as óbvias Deve conter todas as orientações necessárias, inclusive as óbvias Aconselha-se elaborar o manual com folhas soltas (ou eletronicamente) para facilitar a atualização Aconselha-se elaborar o manual com folhas soltas (ou eletronicamente) para facilitar a atualização O manual não é um documento comum. Sua entrega deve ser feita pela própria gerência O manual não é um documento comum. Sua entrega deve ser feita pela própria gerência Atenção com a estética, inclusive redação e apresentação Atenção com a estética, inclusive redação e apresentação A elaboração do manual deve ser adaptada às características da organização A elaboração do manual deve ser adaptada às características da organização O manual perderá sua utilidade se as mudanças forem transmitidas apenas de forma verbal, ele precisa ser atualizado O manual perderá sua utilidade se as mudanças forem transmitidas apenas de forma verbal, ele precisa ser atualizado

243 Organização, Sistemas e Métodos Formulários

244 INTRODUÇÃO Documento que possui campos delineados para coleta e registro de dados e informações necessários a sistemas administrativos. Documento que possui campos delineados para coleta e registro de dados e informações necessários a sistemas administrativos. (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002) Documento que transporta dados e informações de uma pessoa, ou unidade, para outra. É a materialização do dado. Documento que transporta dados e informações de uma pessoa, ou unidade, para outra. É a materialização do dado. (ARAUJO, Luis César G. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Atlas, 2001) Ineficiência da burocracia pode estar localizada: Ineficiência da burocracia pode estar localizada: Má elaboração dos formulários Má elaboração dos formulários Má utilização dos formulários Má utilização dos formulários

245 Importância dos formulários Exigências legais e governamentais Exigências legais e governamentais Importância dos dados e informações Importância dos dados e informações Armazenamento do histórico da organização Armazenamento do histórico da organização Recuperação eficiente e eficaz de dados e informações Recuperação eficiente e eficaz de dados e informações Padronizar nas comunicações Padronizar nas comunicações Facilitar as funções de administração Facilitar as funções de administração Planejamento Planejamento Organização Organização Coordenação Coordenação Controle Controle

246 Objetivos dos formulários Proporcionar valor legal a determinadas operações Proporcionar valor legal a determinadas operações Uniformizar os procedimentos administrativos Uniformizar os procedimentos administrativos Facilitar o controle dos processos Facilitar o controle dos processos Estabelecer que dados devem ser utilizados em um processo Estabelecer que dados devem ser utilizados em um processo Evitar repetição de dados Evitar repetição de dados Facilitar o tratamento de dados e informações Facilitar o tratamento de dados e informações Facilitar o fluxo de informações Facilitar o fluxo de informações Facilitar a compreensão dos dados e informações Facilitar a compreensão dos dados e informações

247 Requisitos para um bom formulário Uso agradável Uso agradável Espaço suficiente nos campos Espaço suficiente nos campos Seqüência racional e fácil para preenchimento Seqüência racional e fácil para preenchimento Destaque para os títulos e itens principais Destaque para os títulos e itens principais Preenchimento prático Preenchimento prático Visibilidade Visibilidade Legibilidade Legibilidade Reduzir a fadiga visual Reduzir a fadiga visual Sistema eficiente de arquivamento Sistema eficiente de arquivamento

248 Requisitos para um bom formulário Reduzir erros na utilização Reduzir erros na utilização Incluir apenas os títulos e subtítulos indispensáveis Incluir apenas os títulos e subtítulos indispensáveis Agrupar títulos e subtítulos do geral para o particular Agrupar títulos e subtítulos do geral para o particular Realçar as diversas partes do formulário Realçar as diversas partes do formulário Evitar disposição diferente da existente na origem das informações Evitar disposição diferente da existente na origem das informações Permitir economia (papel e impressão) Permitir economia (papel e impressão) Simplificar (uniformizar) os modelos existentes Simplificar (uniformizar) os modelos existentes Reduzir a quantidade de vias (cópias) Reduzir a quantidade de vias (cópias) Selecionar o tipo e tamanho mais mais adequados de papel Selecionar o tipo e tamanho mais mais adequados de papel Selecionar o meio de impressão mais adequado Selecionar o meio de impressão mais adequado

249 Elaboração de formulários Levantamento e análise das necessidades Levantamento e análise das necessidades Inventário dos formulários existentes Inventário dos formulários existentes Levantar o fluxo de trabalho e a presença das informações Levantar o fluxo de trabalho e a presença das informações Estudar a viabilidade de aproveitar os formulários existentes Estudar a viabilidade de aproveitar os formulários existentes Elaboração de novos formulários Elaboração de novos formulários Identificar as informações importantes Identificar as informações importantes Desenhar o layout do formulário Desenhar o layout do formulário Tamanho e formato do papel Tamanho e formato do papel Vantagens do formato padronizado Vantagens do formato padronizado Padrão ISO Padrão ISO Padrão brasileiro – Norma PB-4 (ABNT – 1945) Padrão brasileiro – Norma PB-4 (ABNT – 1945)

250 Alguns formatos de papel (ISO) 52 x 74A8 74 x 105A7 105 x 148A6 A – Folhas 148 x 210A5 210 x 297A4 297 x 420A3 420 x 594A2 594 x 841A1 841 x 1.189A0 Tamanho (mm) Format o 57 x 81C8 81 x 114C7 114 x 162C6 C – Envelopes 162 x 229C5 229 x 324C4 324 x 458C3 458 x 648C2 648 x 917C1 917 x 1.297C0 Tamanho (mm) Forma to

251 Alguns formatos de papel (ISO) B – Cartazes 176 x 250B5 250 x 353B4 353 x 500B3 500 x 707B2 707 x 1.000B x 1.414B0 Tamanho (mm) Format o A-1 A-2 A-3 A-5 A-4 A-6A-6 A-7A-7 A-8A-8

252 Formatos de papel brasileiros 56 x 76Cartolina 50 x 65Cartolina 96 x 66Papel 2–B 112 x 76Papel 2–A 110 x 330Bloco 330 x 110Talão 165 x 220Bloco 220 x 165Memorando 220 x 330Ofício simples 440 x 350Ofício duplo Tamanho (mm)Formato

253 Elaboração de formulários Tipo e qualidade do papel Tipo e qualidade do papel Duração do formulário Duração do formulário Importância Importância Quantidade e destino das vias Quantidade e destino das vias Uso ou finalidade do formulário Uso ou finalidade do formulário Norma PB 530 (ABNT 1977) Norma PB 530 (ABNT 1977) Peso do papel Peso do papel Quantidade de cópias Quantidade de cópias Menores despesas postais Menores despesas postais Menor espaço para arquivamento Menor espaço para arquivamento Menor custo Menor custo

254 Elaboração de formulários Cores Cores Diferenciar formulários Diferenciar formulários Diferenciar as vias Diferenciar as vias Destaque para certos campos Destaque para certos campos Exigências da legislação Exigências da legislação Padrões da organização Padrões da organização Economia: Economia: Gráfica plana Gráfica plana Impressão contínua Impressão contínua Fácil reconhecimento Fácil reconhecimento VerdeRoxa 13 RoxoVerde 12 AmareloRoxa 11 PretoBranca 10 VerdeBranca 9 RoxoBranca 8 PretoAmarela 7 BrancoPreta 6 AzulBranca 5 BrancoAzul 4 BrancoRoxa 3 BrancoVerde 2 Preta 1 Fundo (papel)ImpressãoOrdem

255 Formulários eletrônicos DCTF 3.0

256 Formulários eletrônicos DIRPF2004

257 Formulários eletrônicos PJSI 2004

258


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