Origem e Evolução do Conceito Prof. Moacir de Miranda Oliveira Junior

Apresentação em tema: "Origem e Evolução do Conceito Prof. Moacir de Miranda Oliveira Junior"— Transcrição da apresentação:

1 Origem e Evolução do Conceito Prof. Moacir de Miranda Oliveira Junior
Balanced Scorecard Origem e Evolução do Conceito Prof. Moacir de Miranda Oliveira Junior

2 As Origens do BSC Fonte: COSTA, A. P. P.. Contabilidade Gerencial: Um estudo sobre a Contribuição do Balanced Scorecard. São Paulo: Dissertação de Mestrado. Fea / Usp, pg. 7

3 Evolução do Conceito do Balanced Scorecard
Evolução do BSC Evolução do Conceito do Balanced Scorecard Estratégia Ferramenta de Gestão Estratégica 5 Princípios da Organização Orientada a Estratégia 3. estágio Alinhamento e Comunicação da Estratégia Mapa Estratégico 2. estágio Mensuração de Desempenho Indicadores em 4 Perspectivas de Negócio 1. estágio 1992 1996 1994 Tempo COSTA, A. P. P.. Contabilidade Gerencial: Um estudo sobre a Contribuição do Balanced Scorecard. São Paulo: Dissertação de Mestrado. Fea / Usp, 2001.

4 A Criação de Valor nas Organizações
A Fonte de valor mudou de ativos tangíveis para intangíveis percentual do valor do mercado Ativos Intangíveis 38% 62% 85% Ativos Tangíveis 62% 38% 15% 1982 19921 19982 1. Brookings Institute 2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies Fonte: © 2003 Symnetics, e Balanced Scorecard Collaborative

5 Fonte: © 2003 Symnetics, e Balanced Scorecard Collaborative
A criação de valor a partir dos ativos intangíveis ocorre de formas diferentes... Treinamento Qualidade do Serviço Prestado Satisfação dos Clientes Retenção de Clientes Criação de Valor Tecnologia de Informação Os ativos intangíveis não tem um impacto direto nos resultados financeiros, sendo, em geral, de segunda ou terceira ordem. Fonte: © 2003 Symnetics, e Balanced Scorecard Collaborative

6 Tipos de Indicadores Estratégicos
Indicadores de Resultado (Lag) Indicadores de Tendência (Lead) Propósito Foco nos resultados de desempenho ao final de um período ou atividade Exemplos “vendas ao final do ano” “participação de mercado” “rendimento” Pontos Fortes Geralmente facilmente capturados Considerações Indicadores de resultado refletem sucessos do passado e não atividades e decisões atuais Propósito Indicador intermedia processos, atividades e comportamentos Exemplos “horas gastas com clientes” “mix do faturamento”. Pontos Fortes Mais preditivos por natureza Permite que as organizações ajustem os comportamentos ao desempenho Considerações Baseado em hipótese de “causa e efeito” Geralmente é difícil para se coletarem dados de apoio Fonte: © 2003 Symnetics, e Balanced Scorecard Collaborative

7 Lacuna entre a Formulação da Estratégia e sua Execução

8 BALANCED SCORECARD

9 BSC ligando a Estratégia ao Operacional
Missão Valores Visão Estratégia BSC Iniciativas Estratégicas Gestão de Processos Internos Objetivos Pessoais Resultados Estratégicos Acionistas Satisfeitos Trabalhadores motivados e preparados Processos Eficazes Clientes Encantados

10 balanceando-os nas 4 Perspectivas
Formular objetivos, balanceando-os nas 4 Perspectivas

11 O BSC Proporciona um Marco para Traduzir a Visão e a Estratégia em Termos Operacionais
A Medição é a linguagem que elucida os conceitos que são vagos. A medição é utilizada para comunicar, não para controlar. “Para temos êxito, como abordaremos nossos acionistas?” Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes “Para Atingir a visão, como devo abordar meus clientes?” “Para satisfazer meus clientes, em que processos devo me destacar?” Perspectiva Interna Aprendizagem Organizacional “Para Atingir a visão, como devo aprender e melhorar minha organização?” Fonte: © 2003 Symnetics, e Balanced Scorecard Collaborative

12 Concepção de Estratégia
Fonte: Piscopo M. & Miranda M. Críticas ao Trade-off Custos Versus Diferenciação de Porter

13 Intimidade com o cliente Excelência Operacional
Propostas de Valor Liderança de produto Intimidade com o cliente Excelência Operacional Excelência na identificação ou criação de necessidades junto aos consumidores Rígida disciplina de desenvolvimento de produtos Inovação Reação rápida a falhas Relacionamento profundo com os clientes desenvolvimento de soluções para atender às suas necessidades específicas Proposta de valor baseada em preço e confiabilidade Modelo operacional preciso Cadeia de suprimentos integrada Obsessão por qualidade Elevado uso de Tecnologia Comercialização rápida e lucrativa Fidelidade dos clientes no longo prazo Menor custo total para os consumidores Intel Nike 3M Mobil Home Depot Wal-Mart McDonalds Southwest Airlines Fonte: Treacy & Wiersema – A Disciplina dos Líderes de Mercado

14 Mapa Estratégico – Excelência Operacional
Fonte: KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. Mapas Estratégicos: Convertendo Ativos Intangíveis em Resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2004.

15 Mapa Estratégico – Liderança em Produto
Fonte: KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. Mapas Estratégicos: Convertendo Ativos Intangíveis em Resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2004.

16 Mapa Estratégico – Intimidade com o Cliente
Fonte: KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. Mapas Estratégicos: Convertendo Ativos Intangíveis em Resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2004.