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MBA GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PRÁTICAS PMI® Escritório de Projetos (PMO) Herminio Magalhães.

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Apresentação em tema: "MBA GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PRÁTICAS PMI® Escritório de Projetos (PMO) Herminio Magalhães."— Transcrição da apresentação:

1 MBA GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PRÁTICAS PMI® Escritório de Projetos (PMO) Herminio Magalhães

2 2 Objetivo n Apresentar a importância da implementação do escritório de projetos (PMO), no apoio a gestão de projetos na organização; n Introduzir os conceitos e fundamentos de um PMO; n Compreender os processos de implementação de um PMO, riscos, possíveis resistências, definição dos possíveis tipos de PMOs, papéis e responsabilidades em sua estrutura, vantagens estratégicas de sua implementação. Exercícios de implantação de PMO

3 3 Introdução Os índices de falha em projetos continua significativamente alto. Isto sugere exploração contínua de novos modelos de processo e estruturas de organizações, para estimular um desempenho mais vigoroso na gestão de projetos. Um importante candidato à melhoria dessa jornada em curso é o escritório de gerenciamento de projetos EGP (PMO). Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia. William Edwards Deming

4 4 Definição n Grupo de pessoas e/ou departamento permanente com função de gerenciar o portifólio de projetos da organização, garantindo o alinhamento destes com os objetivos estratégicos da organização.

5 5 PMO-Será que todos temos a mesma visão?

6 6 Causas citadas para tal situação...: Não utilização de um Project Office – 42% Metodologias, Templates, Ferramentas, Técnicas Falhas na definição do Escopo – 41% Treinamento e Coaching ineficiente – 38% Falta de Procedimentos e Políticas Organizacionais – 35% Planos de Implementação Inadequados – 23% Falta de Suporte Executivo – 22% Alguns dados estatísticos... (ComputerWorld Magazine) Dificuldades apontadas para gerenciar projetos

7 7 Problemas mais comuns na condução de Projetos Gerentes de projeto inexperientes ou inadequadamente treinados; Falha na identificação ou gerenciamento de expectativas; Liderança pobre em vários níveis; Falha no gerenciamento dos requisitos (identificar, documentar e acompanhar); Planos e processos de planejamento pobres; Estimativas de esforços deficientes; Falta de alinhamento cultural e ético (projetos internos e externos); Desalinhamento entre a equipe do projeto, GP e o negócio; Métodos de gerenciamento inadequados ou mal empregados; Comunicação inadequada (equipe de projeto, clientes e sponsors), inclusive acompanhamento e relato de progresso. Fonte: (agosto de 2003)

8 8 Incertezas Projetos são incertos: n Cliente não sabe o que quer; n Cliente não toma decisões; n Indisponibilidade de recursos financeiros; n Escopo mal definido; n Prazos agressivos; n Falta de recursos; n Não existe padrões de controle de qualidade do projeto.

9 9 Complexidade n Multi-disciplinaridade; n N o de pessoas e empresas envolvidas; n N o de instalações ocupadas e distância entre elas; n Diversidade cultural e volume de informações; n N o de organizações envolvidas no projeto; n Condições a serem observadas (risco diversos).

10 10 Os conflitos de interesses E um projeto de um novo sistema de informações: O gerente do departamento quer baixo custo. O analista de sistema quer excelência técnica. A consultoria contratada quer maximizar os lucros. Em um projeto de construção imobiliária: O proprietário está focado no cumprimento do prazo. A Prefeitura pode estar interessada no aumento da arrecadação. Um grupo ambientalista pode querer preservar o meio-ambiente. Os residentes do local podem querer realocar o projeto.

11 11 Fatores de Sucesso para um projeto n Definição clara dos objetivos e missão dos projetos; n Apoio da alta gerência; n Plano do Projeto; n Envolvimento do Cliente; n Equipe preparada, motivada e alinhada com a missão da empresa; n Aceite do Cliente; n Acompanhamento e Feedback; n Comunicação; n Escalação/Solução de Problemas.

12 12 Planejamento Estrat é gico Planejamento Estratégico Mercadológico Recursos Humanos Produção Tecnologia Financeiro Planejamentos Operacionais Resultados Esperados Resultados Apresentados Realimentação e Avaliação PROJETO Planejamento Tático Indicadores de desempenho

13 13 Portf ó lio, Programas e Projetos Ger. Portfolio Definir Curso de Ação e Estratégia Ger. Projeto Entregar Soluções Ger. Programa Coordenar Múltiplos Projetos

14 14 Portfólio, Programas, Projetos e Subprojetos Um portfólio é uma coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhos definidos no planejamento estratégico da empresa, que são agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho necessário para alcançar os objetivos empresariais do negócio (internos e externos). Um programa é um grupo de projetos relacionados, gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controles não disponíveis quando gerenciados de forma individual. É um empreendimento temporário que cria um produto, serviço ou resultado único. Projeto Portfólio Programa É uma subdivisão dentro de um projeto de escopo amplo e complexo. Freqüentemente utiliza-se deste conceito quando da terceirização de partes de um projeto para uma outra empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma organização. Subprojeto

15 15 Gerenciamento de Portfólio e Programas Consiste no gerenciamento integrado dos diversos programas e projetos (externos e internos) em andamento numa organização visando estabelecer uma direção única para o alcance dos objetivos estratégicos e a garantia dos investimentos. É o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para alcançar seus benefícios e objetivos estratégicos. Gerenciamento de Portfólio Gerenciamento de Programas Enquanto o gerenciamento de projetos e programas tradicionalmente se preocupa em fazer o trabalho corretamente, o gerenciamento de portfolio se preocupa emfazer o trabalho certo alinhado com planej. estratégico.

16 16 Portfólio, Programas e Projetos

17 17 Portfólio x Programas

18 18 Gerência de Programas n Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programa. PMBOK 2004 n Zela pela padronização de esforços individuais de gerência de projetos; n Foca no resultado agregado de custo, cronograma e atingimento de especificações; n Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos; n Gerencia e garante o compartilhamento de processos em comum de gerência de projetos; n Estabelece uma visão de controle entre múltiplos projetos: o gerente de programa

19 19 Gerência de Portfólio n Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados, alinhados com visão de futuro da empresa, para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. PMBOK 2004

20 20 Exemplo de Portfolio de Projetos PRINCIPAIS CATEGORIAS - Obter certificação ISO Desenvolver liderança participativa - Terceirizar algumas atividades Abordagens Estratégicas Produtos-MKT Operacional Expansão EXEMPLOS DE PROJETOS - Pesquisa de MKT - Desenvolvimento de novos produtos - Desenvolvimento de software - Programas de T&D - Manutenção de projetos - Nova fábrica - Instalação de novo sistema integrado - Atualização de processos

21 21 Qual é a idéia do PMO afinal ? n Centro de suporte a projetos e ao Gerente de Projetos; n Responsável pela metodologia de projetos; n Coaching de gerentes de projetos; n Treinamento dos gerentes de projetos; n Administração das ferramentas de gerência de projetos; n Contratação e desenvolvimento das carreiras dos gerentes de projetos; n Garantia de qualidade dos projetos; n Análise de riscos dos projetos; n Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização; n Catalisador de informações dispersas em conhecimento geral (base de conhecimento).

22 22 PMO-Objetivos O PMO (Project Management Office) busca uma maior QUALIDADE dos projetos da empresa, através de: VISIBILIDADE pela alta direção de cada projeto atual; CONTROLE e possibilidade de ações preventivas. QA e auditoria; REDUÇÃO DE RISCOS: financeiros, imagem...; CAPACITAÇÃO e integração dos gestores de projeto; GESTÃO DO CONHECIMENTO (base histórica, lições...).

23 23 Uma estrutura isenta e independente das divisões; Centraliza informações básicas do progresso dos projetos da empresa; Provê à alta direção uma visibilidade razoável sobre o status dos projetos em relação a: prazo, custo, escopo, riscos e utilização de recursos humanos; Provê aos gerentes de projeto um suporte em relação a treinamento e adoção de melhores práticas de gestão de projetos. Efetua auditoria dos projetos. Avaliação de desvios de prazo e orçamento. Define métricas; Suporte a elaboração de propostas; Padronização ou definição de regulamento: Padronizar procedimentos e documentos; Escolher ferramentas e software. O PMO e sua importância para os GPs e organização

24 24 Administração do plano de trabalho Administração de escopo Administração do tempo Administração de issues(assuntos relativos a projetos) Administração do orçamento Administração de suprimentos Repositório de conhecimento Gerenciamento da infraestrutura tecnológica do programa Medidas de performace e relatório de indicadores Gerenciamento do risco e da qualidade Garantia de qualidade Melhoria contínua do processo Gerenciamento dos processos Comunicação Desenvolvimento de habilidades e competências Gerenciamento de recursos Gerenciamento de mudança organizacional Treinamento e capacitação ProgramManagementOffice Gerenciamento Gerenciamento da Tecnologia Avaliação e Performace GerenciamentoOrganizacional Qualidade e MelhoriaContínua Disciplinas de Gerenciamento de Programa Produto Principal: Gestão Integrada de Projetos Operacionalização do PMO

25 25 CEO Project Manager 1 Project Manager 2 Project Manager 3 Project Manager 4... Os gerentes de projeto submetem informações dos projetos ao PMO (ferramenta ou interface padrão). O PMO as valida, critica, consolida e disponibiliza uma visão (dashboard) do portfolio de projetos ao CEO e outros stakeholders. PMO Fluxo de informações

26 26 As variações de atuação (escopo) do PMO dependem do poder (autonomia) conferido ao mesmo em relação aos projetos: Autonomia Baixa: coleta, trata e disponibiliza as informações dos projetos. fornece treinamento e suporte aos gerentes de projeto. Autonomia Média: Além dos itens acima, sugere ações preventivas e de contorno. Alerta a alta direção sobre desvios e pontos de atenção. É co-responsável pelo sucesso dos projetos. Autonomia Alta: Interfere em decisões técnicas e gerenciais do projeto. É responsável pelo sucesso do projeto. Escopo X Autonomia do PMO

27 27 O acompanhamento de alguns itens permite um controle razoável dos projetos: Aprovação/validação de propostas (pré-venda); Análise e monitoramento de riscos e de planos de mitigação e contingência; Construção e monitoramento da WBS; Manutenção e monitoramento do cronograma e orçamento; Alocação (composição de equipe) e consumo (apontamento) de recursos; Gerenciamento de subcontratações e aquisições; Documentação da abertura, planejamento, execução, controle e fechamento do projeto. Atas de Kick-Off, reuniões do projeto, atas de processos de escalação; Gerenciamento de mudanças; Planos de comunicações, treinamento e de compromissos internos; Relatórios de acompanhamento de projeto; Evidência e eficácia de Ações preventivas/corretivas; Controle de aceites de produtos; Manutenção da base de dados histórica de projetos. Escopo X Profundidade

28 28 O PMO deve ter um STAFF PLENAMENTE CAPAZ de: Ser uma fonte de alta EXPERTISE e RESPEITO no assunto; Atender aos diversos projetos simultâneos das diversas divisões/segmentos envolvidos; Entender os diversos processos e natureza dos projetos; Além de controlar, ser capaz de apoiar os projetos; Sugerir métodos e ferramentas adequadas a complexidade dos projetos. Saber ouvir sugestões dos profissionais de GP, processo de melhoria contínua; Manter o foco nos resultados e na qualidade. Perfil dos integrantes do PMO

29 29 Funções do PMO – Posição ESI International Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: Establishing a PMO Organizationde Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International

30 30 O estabelecimento de um Project Office tem dois componentes: Vender o conceito Vender o conceito para alta gerência e profissionais e profissionais 1 De fato criar um Project Office um Project Office 2

31 31 Vendendo o Conceito Para alta gerência n Convencê-los de que um Project Office pode contribuir para o aumento dos resultados da organização; n Conceitos da necessidade bem especificados; n Estratégia de implementação bem definida.

32 32 Presença de um PMO: Principais atribuições a serem negociadas Desenvolver e manter a metodologia (templates, tools, avaliação do uso); Manter informações Históricas (Base eletrônica de dados de projetos anteriores); Suporte administrativo (interação com outras áreas funcionais, preparação do war-room); Suporte a recursos humanos (infra, apoio logístico, recurso certo p/ proj. certo, capacidades (avaliação de competências), descrição de cargos, pesquisa de níveis salariais, coaching (corrigir rumos); Apoio no melhor entendimento da metodologia e na mitigação de riscos identificados; Avaliar necessidades de treinamento (desenvolver habilidades); Apoio no acompanhamento do Projeto (geração de relatórios de performance do projeto),cliente, equipe, executivos; Apoio a diversos projetos simultaneamente e desenvolvimento de propostas; Desenvolvimento da carreira dos GP, coaching e workshops para os GP; Controle de mudanças (prazos, custos, escopo) e gestão da mudança (RH).

33 33 Benefícios para os Gerentes de Projeto ! n Tivessem seu salário variável baseado em resultados de projetos ? n Tivessem sua carreira planejada e suportada por um plano de desenvolvimento estruturado ? n Tivessem seus clientes ligando direto para o PMO como um 2o nível de escalação (e não mais para o presidente da empresa...) ? n Tivessem seu treinamento anual planejado de acordo com suas necessidades individuais e de negócio da empresa ? n Tivessem a chance de falar, aprender e trocar idéias entre eles com workshops regulares sobre projetos ? E se os GPs...

34 34 Fatores Cr í ticos de Sucesso para um PMO n Patrocínio executivo; n Alinhamento com objetivos corporativos; n Papéis e responsabilidades definidas; n Foco e pragmatismo (projetos prioritários, metas factíveis); n Infra-estrutura, facilidades e equipamentos dedicados; n Disseminação de resultados e lições aprendidas (base de conhecimentos);

35 35 Demandas típicas por um PMO n Baixa performance dos projetos; n Necessidade de consolidação dos dados = > infos; n Re-uso e transferência de conhecimento; n Redução da proliferação de aplicativos de apoio; n Escassez de recursos x pressão crescente sobre os GP; n Aumento da complexidade dos projetos; n Expectativas dos stakeholders frustradas; n Fim da reinvenção da roda e da autonomia total do GP; n Ponto focal dos esforços de gerenciamento de projetos...

36 36 Identificar o Patrocinador (Sponsor) n Características do Sponsor: n Defensor entusiasta e ATIVO do conceito /conhecimento das práticas-chave; n Respeitado e influente na organização; n Profundo conhecedor da política organizacional; n Bom conhecedor do negócio e estratégia de futuro da organização; n Liderança criativa.

37 37 Primeiros Passos para se criar um PMO

38 38 Passos iniciais da Implementação mais detalhes n Antes de mais nada a criação de um PMO é um projeto, logo encare como tal; n Oficialize o comprometimento do patrocinador (sponsor); n Crie um Project Charter; n Designe um gerente de projeto; n Integre políticas e processos organizacionais aplicáveis; n Determine os recursos necessários; n Crie um plano de projeto (cronograma, avaliação de riscos, plano de comunicação, etc); n Defina estratégias para mitigar resistências; n Defina canais de comunicação e comunique a idéia sempre; n Desenvolva uma classificação básica de projetos correntes; n Conduza um piloto.

39 39 Possíveis problemas na Implementação n a cultura provavelmente resistirá à mudança; n nós chegamos até aqui desta forma, por que mudar ?; n a maioria dos nossos competidores não faz isto...; n Eu sou um GP com muita experiência e não preciso de apoio; n mudança da estrutura de poder (cada atividade deslocada para o PMO poderá gerar um enclave de resistência cujo risco deve ser gerenciado).

40 40 Revisando......não perca de vista.... n Conduza uma análise da organização antes de iniciar. Maturidade da empresa, relevância da gerência de projetos; n Monte passo-a-passo a estratégia se possível em fases; n Não existe uma solução única de PMO; n Ache as pessoas corretas (boa comunicação, conhecimento da estratégia da empresa e motivação diante do desafio); n Defina objetivos, papéis e responsabilidades; n Comunicação é a chave; n Consiga um sponsor influente e empreendedor; n Escolha as ferramentas de apoio adequadas.


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