Escritório de Projetos (PMO)

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1 Escritório de Projetos (PMO)
MBA GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PRÁTICAS PMI® Escritório de Projetos (PMO) Herminio Magalhães

2 Exercícios de implantação de PMO
Objetivo Apresentar a importância da implementação do escritório de projetos (PMO), no apoio a gestão de projetos na organização; Introduzir os conceitos e fundamentos de um PMO; Compreender os processos de implementação de um PMO, riscos, possíveis resistências, definição dos possíveis tipos de PMO’s, papéis e responsabilidades em sua estrutura, vantagens estratégicas de sua implementação. Exercícios de implantação de PMO

3 Introdução Os índices de falha em projetos continua significativamente alto. Isto sugere exploração contínua de novos modelos de processo e estruturas de organizações, para estimular um desempenho mais vigoroso na gestão de projetos. Um importante candidato à melhoria dessa jornada em curso é o escritório de gerenciamento de projetos EGP (PMO). “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”. William Edwards Deming

4 Definição Grupo de pessoas e/ou departamento permanente com função de gerenciar o portifólio de projetos da organização, garantindo o alinhamento destes com os objetivos estratégicos da organização.

5 PMO-Será que todos temos a mesma visão?

6 Dificuldades apontadas para gerenciar projetos
Alguns dados estatísticos... (ComputerWorld Magazine) Causas citadas para tal situação...: Não utilização de um Project Office – 42% Metodologias, Templates, Ferramentas, Técnicas Falhas na definição do Escopo – 41% Treinamento e Coaching ineficiente – 38% Falta de Procedimentos e Políticas Organizacionais – 35% Planos de Implementação Inadequados – 23% Falta de Suporte Executivo – 22%

7 Problemas mais comuns na condução de Projetos
Gerentes de projeto inexperientes ou inadequadamente treinados; Falha na identificação ou gerenciamento de expectativas; Liderança pobre em vários níveis; Falha no gerenciamento dos requisitos (identificar, documentar e acompanhar); Planos e processos de planejamento pobres; Estimativas de esforços deficientes; Falta de alinhamento cultural e ético (projetos internos e externos); Desalinhamento entre a equipe do projeto, GP e o negócio; Métodos de gerenciamento inadequados ou mal empregados; Comunicação inadequada (equipe de projeto, clientes e sponsors), inclusive acompanhamento e relato de progresso. Fonte: (agosto de 2003)

8 Incertezas Projetos são incertos: Cliente não sabe o que quer;
Cliente não toma decisões; Indisponibilidade de recursos financeiros; Escopo mal definido; Prazos agressivos; Falta de recursos; Não existe padrões de controle de qualidade do projeto. Certos projetos são feitos para lidar com a incerteza, é o caso da pesquisa de medicamentos ou da cura de doenças, como o câncer ou a aids. De forma geral, é o caso de qualquer projeto para resolver um problema. A solução não é conhecida a princípio e a incapacidade de alcançar um resultado não é um fracasso, mas uma aprendizagem.

9 Complexidade Multi-disciplinaridade;
No de pessoas e empresas envolvidas; No de instalações ocupadas e distância entre elas; Diversidade cultural e volume de informações; No de organizações envolvidas no projeto; Condições a serem observadas (risco diversos).

10 Os conflitos de interesses
E um projeto de um novo sistema de informações: O gerente do departamento quer baixo custo. O analista de sistema quer excelência técnica. A consultoria contratada quer maximizar os lucros. Em um projeto de construção imobiliária: O proprietário está focado no cumprimento do prazo. A Prefeitura pode estar interessada no aumento da arrecadação. Um grupo ambientalista pode querer preservar o meio-ambiente. Os residentes do local podem querer realocar o projeto.

11 Fatores de Sucesso para um projeto
Definição clara dos objetivos e missão dos projetos; Apoio da alta gerência; Plano do Projeto; Envolvimento do Cliente; Equipe preparada, motivada e alinhada com a missão da empresa; Aceite do Cliente; Acompanhamento e Feedback; Comunicação; Escalação/Solução de Problemas.

12 Planejamento Estratégico
Tático Mercadológico Financeiro PROJETO Planejamento Estratégico Planejamentos Operacionais Recursos Humanos Resultados Esperados Indicadores de desempenho Produção Resultados Apresentados Tecnologia Realimentação e Avaliação

13 Portfólio, Programas e Projetos
Ger. Portfolio Definir Curso de Ação e Estratégia Ger. Projeto Entregar Soluções Ger. Programa Coordenar Múltiplos Projetos

14 Portfólio, Programas, Projetos e Subprojetos
Um portfólio é uma coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhos definidos no planejamento estratégico da empresa, que são agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho necessário para alcançar os objetivos empresariais do negócio (internos e externos). Programa Um programa é um grupo de projetos relacionados, gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controles não disponíveis quando gerenciados de forma individual. Projeto É um empreendimento temporário que cria um produto, serviço ou resultado único. Subprojeto É uma subdivisão dentro de um projeto de escopo amplo e complexo. Freqüentemente utiliza-se deste conceito quando da terceirização de partes de um projeto para uma outra empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma organização.

15 Gerenciamento de Portfólio Gerenciamento de Programas
Gerenciamento de Portfólio e Programas Gerenciamento de Portfólio Consiste no gerenciamento integrado dos diversos programas e projetos (externos e internos) em andamento numa organização visando estabelecer uma direção única para o alcance dos objetivos estratégicos e a garantia dos investimentos. É o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para alcançar seus benefícios e objetivos estratégicos. Gerenciamento de Programas Enquanto o gerenciamento de projetos e programas tradicionalmente se preocupa em “fazer o trabalho corretamente”, o gerenciamento de portfolio se preocupa em “fazer o trabalho certo alinhado com planej. estratégico”.

16 Portfólio, Programas e Projetos

17 Portfólio x Programas

18 Gerência de Programas “Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programa”. PMBOK 2004 Zela pela padronização de esforços individuais de gerência de projetos; Foca no resultado agregado de custo, cronograma e atingimento de especificações; Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos; Gerencia e garante o compartilhamento de processos em comum de gerência de projetos; Estabelece uma visão de controle entre múltiplos projetos: o gerente de programa

19 Gerência de Portfólio “Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados, alinhados com visão de futuro da empresa, para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos.” PMBOK 2004

20 Exemplo de Portfolio de Projetos
PRINCIPAIS CATEGORIAS EXEMPLOS DE PROJETOS - Obter certificação ISO9000 - Desenvolver liderança participativa - Terceirizar algumas atividades Abordagens Estratégicas - Pesquisa de MKT - Desenvolvimento de novos produtos Produtos-MKT - Desenvolvimento de software - Programas de T&D - Manutenção de projetos Operacional - Nova fábrica - Instalação de novo sistema integrado - Atualização de processos Expansão

21 Qual é a idéia do PMO afinal ?
Centro de suporte a projetos e ao Gerente de Projetos; Responsável pela metodologia de projetos; “Coaching” de gerentes de projetos; Treinamento dos gerentes de projetos; Administração das ferramentas de gerência de projetos; Contratação e desenvolvimento das carreiras dos gerentes de projetos; Garantia de qualidade dos projetos; Análise de riscos dos projetos; Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização; Catalisador de informações dispersas em conhecimento geral (base de conhecimento).

22 PMO-Objetivos O PMO (Project Management Office) busca uma maior QUALIDADE dos projetos da empresa, através de: VISIBILIDADE pela alta direção de cada projeto atual; CONTROLE e possibilidade de ações preventivas. QA e auditoria; REDUÇÃO DE RISCOS: financeiros, imagem ...; CAPACITAÇÃO e integração dos gestores de projeto; GESTÃO DO CONHECIMENTO (base histórica, lições ...).

23 O PMO e sua importância para os GP’s e organização
Uma estrutura isenta e independente das divisões; Centraliza informações básicas do progresso dos projetos da empresa; Provê à alta direção uma visibilidade razoável sobre o status dos projetos em relação a: prazo, custo, escopo, riscos e utilização de recursos humanos; Provê aos gerentes de projeto um suporte em relação a treinamento e adoção de melhores práticas de gestão de projetos. Efetua auditoria dos projetos. Avaliação de desvios de prazo e orçamento. Define métricas; Suporte a elaboração de propostas; Padronização ou definição de regulamento: Padronizar procedimentos e documentos; Escolher ferramentas e software.

24 Operacionalização do PMO
Program Management Office Gerenciamento da Tecnologia Avaliação e Performace Organizacional Qualidade e Melhoria Contínua Disciplinas de de Programa Medidas de performace e relatório de indicadores Gerenciamento do risco e da qualidade Garantia de qualidade Melhoria contínua do processo Gerenciamento dos processos Comunicação Desenvolvimento de habilidades e competências Gerenciamento de recursos Gerenciamento de mudança organizacional Treinamento e capacitação Repositório de conhecimento Gerenciamento da infraestrutura tecnológica do programa Administração do plano de trabalho Administração de escopo Administração do tempo Administração de “issues”(assuntos relativos a projetos) Administração do orçamento Administração de suprimentos Produto Principal: Gestão Integrada de Projetos 24

25 Fluxo de informações Os gerentes de projeto submetem informações dos projetos ao PMO (ferramenta ou interface padrão). O PMO as valida, critica, consolida e disponibiliza uma visão (“dashboard”) do portfolio de projetos ao CEO e outros stakeholders. CEO PMO . . . Project Manager 1 Project Manager 2 Project Manager 3 Project Manager 4

26 Escopo X Autonomia do PMO
As variações de atuação (escopo) do PMO dependem do poder (autonomia) conferido ao mesmo em relação aos projetos: Autonomia Baixa: coleta, trata e disponibiliza as informações dos projetos. fornece treinamento e suporte aos gerentes de projeto. Autonomia Média: Além dos itens acima, sugere ações preventivas e de contorno. Alerta a alta direção sobre desvios e pontos de atenção. É co-responsável pelo sucesso dos projetos. Autonomia Alta: Interfere em decisões técnicas e gerenciais do projeto. É responsável pelo sucesso do projeto.

27 Escopo X Profundidade Aprovação/validação de propostas (pré-venda);
O acompanhamento de alguns itens permite um controle razoável dos projetos: Aprovação/validação de propostas (pré-venda); Análise e monitoramento de riscos e de planos de mitigação e contingência; Construção e monitoramento da WBS; Manutenção e monitoramento do cronograma e orçamento; Alocação (composição de equipe) e consumo (apontamento) de recursos; Gerenciamento de subcontratações e aquisições; Documentação da abertura, planejamento, execução, controle e fechamento do projeto. Atas de Kick-Off, reuniões do projeto, atas de processos de escalação; Gerenciamento de mudanças; Planos de comunicações, treinamento e de compromissos internos; Relatórios de acompanhamento de projeto; Evidência e eficácia de Ações preventivas/corretivas; Controle de aceites de produtos; Manutenção da base de dados histórica de projetos.

28 Perfil dos integrantes do PMO
O PMO deve ter um STAFF PLENAMENTE CAPAZ de: Ser uma fonte de alta EXPERTISE e RESPEITO no assunto; Atender aos diversos projetos simultâneos das diversas divisões/segmentos envolvidos; Entender os diversos processos e “natureza” dos projetos; Além de controlar, ser capaz de apoiar os projetos; Sugerir métodos e ferramentas “adequadas” a complexidade dos projetos. Saber ouvir sugestões dos profissionais de GP, processo de melhoria contínua; Manter o foco nos resultados e na qualidade.

29 Funções do PMO – Posição ESI International
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International

30 O estabelecimento de um Project Office tem dois componentes:
De fato criar um Project Office 2 Vender o conceito para alta gerência e profissionais 1

31 Conceitos da necessidade bem especificados;
Vendendo o Conceito Para alta gerência Convencê-los de que um Project Office pode contribuir para o aumento dos resultados da organização; Conceitos da necessidade bem especificados; Estratégia de implementação bem definida.

32 Presença de um PMO: Principais atribuições a serem negociadas
Desenvolver e manter a metodologia (templates, tools, avaliação do uso); Manter informações Históricas (Base eletrônica de dados de projetos anteriores); Suporte administrativo (interação com outras áreas funcionais, preparação do war-room); Suporte a recursos humanos (infra, apoio logístico, recurso certo p/ proj. certo, capacidades (avaliação de competências), descrição de cargos, pesquisa de níveis salariais, coaching (corrigir rumos); Apoio no melhor entendimento da metodologia e na mitigação de riscos identificados; Avaliar necessidades de treinamento (desenvolver habilidades); Apoio no acompanhamento do Projeto (geração de relatórios de performance do projeto),cliente, equipe, executivos; Apoio a diversos projetos simultaneamente e desenvolvimento de propostas; Desenvolvimento da carreira dos GP, “coaching” e workshop’s para os GP; Controle de mudanças (prazos, custos, escopo) e gestão da mudança (RH).

33 Benefícios para os Gerentes de Projeto !
E se os GP’s... Tivessem seu salário variável baseado em resultados de projetos ? Tivessem sua carreira planejada e suportada por um plano de desenvolvimento estruturado ? Tivessem seus clientes ligando direto para o PMO como um 2o nível de escalação (e não mais para o presidente da empresa...) ? Tivessem seu treinamento anual planejado de acordo com suas necessidades individuais e de negócio da empresa ? Tivessem a chance de falar, aprender e trocar idéias entre eles com workshops regulares sobre projetos ?

34 Fatores Críticos de Sucesso para um PMO
Patrocínio executivo; Alinhamento com objetivos corporativos; Papéis e responsabilidades definidas; Foco e pragmatismo (projetos prioritários, metas factíveis); Infra-estrutura, facilidades e equipamentos dedicados; Disseminação de resultados e lições aprendidas (base de conhecimentos);

35 Demandas típicas por um PMO
Baixa performance dos projetos; Necessidade de consolidação dos dados = > infos; Re-uso e transferência de conhecimento; Redução da proliferação de aplicativos de apoio; Escassez de recursos x pressão crescente sobre os GP; Aumento da complexidade dos projetos; Expectativas dos stakeholders frustradas; Fim da “reinvenção da roda” e da autonomia total do GP; Ponto focal dos esforços de gerenciamento de projetos...

36 Identificar o Patrocinador (Sponsor)
Características do Sponsor: Defensor entusiasta e ATIVO do conceito /conhecimento das práticas-chave; Respeitado e influente na organização; Profundo conhecedor da política organizacional; Bom conhecedor do negócio e estratégia de futuro da organização; Liderança criativa.

37 Primeiros Passos  para se criar um PMO

38 Passos iniciais da Implementação mais detalhes
Antes de mais nada a criação de um PMO é um projeto, logo encare como tal; Oficialize o comprometimento do patrocinador (sponsor); Crie um Project Charter; Designe um gerente de projeto; Integre políticas e processos organizacionais aplicáveis; Determine os recursos necessários; Crie um plano de projeto (cronograma, avaliação de riscos, plano de comunicação, etc); Defina estratégias para mitigar resistências; Defina canais de comunicação e comunique a idéia sempre; Desenvolva uma classificação básica de projetos correntes; Conduza um piloto.

39 Possíveis problemas na Implementação
a “cultura” provavelmente resistirá à mudança; “nós chegamos até aqui desta forma, por que mudar ?”; “a maioria dos nossos competidores não faz isto...”; Eu sou um GP com muita experiência e não preciso de apoio; mudança da estrutura de poder (cada atividade deslocada para o PMO poderá gerar um enclave de resistência cujo risco deve ser gerenciado).

40 Revisando ......não perca de vista....
Conduza uma análise da organização antes de iniciar. Maturidade da empresa, relevância da gerência de projetos; Monte passo-a-passo a estratégia se possível em fases; Não existe uma “solução única” de PMO; Ache as pessoas corretas (boa comunicação, conhecimento da estratégia da empresa e motivação diante do desafio); Defina objetivos, papéis e responsabilidades; Comunicação é a chave; Consiga um sponsor influente e empreendedor; Escolha as ferramentas de apoio adequadas.