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Criação de Projetos e Processos de Iniciação Capítulo 5 "La résignation est un suicide quotidien…" -Honoré de Balzac Bruno Albanese| Fernando Borg| Marina.

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1 Criação de Projetos e Processos de Iniciação Capítulo 5 "La résignation est un suicide quotidien…" -Honoré de Balzac Bruno Albanese| Fernando Borg| Marina Toledo| Mayara Ramos| Nara Kwon Capítulo 5 "La résignation est un suicide quotidien…" -Honoré de Balzac Bruno Albanese| Fernando Borg| Marina Toledo| Mayara Ramos| Nara Kwon

2 AGENDA I.INTRODUÇÃO II.CRIAÇÃO DE PROJETOS III.VIABILIDADE DE PROJETOS IV.INICIAÇÃO DE PROJETOS V.IDENTIFICAÇÃO DE INTERESSADOS VI.CONCLUSÃO I.INTRODUÇÃO II.CRIAÇÃO DE PROJETOS III.VIABILIDADE DE PROJETOS IV.INICIAÇÃO DE PROJETOS V.IDENTIFICAÇÃO DE INTERESSADOS VI.CONCLUSÃO

3 INTRODUÇÃO Cenas do último capítulo... Abordagem PMBOK Guide: 9 áreas de conhecimentos definidas nas normas do PMI Para cada área, uma metodologia cíclica em 5 etapas: iniciação, planejamento, execução, monitoramento & controle e encerramento O foco do capítulo: Criação de Projetos & Processos de Iniciação Cenas do último capítulo... Abordagem PMBOK Guide: 9 áreas de conhecimentos definidas nas normas do PMI Para cada área, uma metodologia cíclica em 5 etapas: iniciação, planejamento, execução, monitoramento & controle e encerramento O foco do capítulo: Criação de Projetos & Processos de Iniciação

4 5 grupos de processos: Iniciação Assim como as 9 áreas de conhecimento, os 5 grupos de processos não ocorrem um após o outro! Eles são superpostos: Início e planejamento se confundem Basta iniciar a execução para existir monitoramento e controle O encerramento começa ainda durante a fase de execução Assim como as 9 áreas de conhecimento, os 5 grupos de processos não ocorrem um após o outro! Eles são superpostos: Início e planejamento se confundem Basta iniciar a execução para existir monitoramento e controle O encerramento começa ainda durante a fase de execução

5 AGENDA I.INTRODUÇÃO II.CRIAÇÃO DE PROJETOS III.VIABILIDADE DE PROJETOS IV.INICIAÇÃO DE PROJETOS V.IDENTIFICAÇÃO DE INTERESSADOS VI.CONCLUSÃO I.INTRODUÇÃO II.CRIAÇÃO DE PROJETOS III.VIABILIDADE DE PROJETOS IV.INICIAÇÃO DE PROJETOS V.IDENTIFICAÇÃO DE INTERESSADOS VI.CONCLUSÃO

6 Criação de Projetos De onde nascem os projetos? Dos problemas (para sua resolução ) Das oportunidades (sonhos de incrementar algo) Ênfase nos projetos de cunho estratégico: Problemas ou sonhos estratégicos são fontes dos projetos que agregam mais valor! De onde nascem os projetos? Dos problemas (para sua resolução ) Das oportunidades (sonhos de incrementar algo) Ênfase nos projetos de cunho estratégico: Problemas ou sonhos estratégicos são fontes dos projetos que agregam mais valor!

7 Criação de Projetos Se os projetos nascem da capacidade empreendedora, realizar sonhos é mais importante do que consertar problemas The reasonable man adapts himself to the world; the unreasonable one persists in trying to adapt the world to himself. Therefore all progress depends on the unreasonable man. – George Bernard Shaw Se os projetos nascem da capacidade empreendedora, realizar sonhos é mais importante do que consertar problemas The reasonable man adapts himself to the world; the unreasonable one persists in trying to adapt the world to himself. Therefore all progress depends on the unreasonable man. – George Bernard Shaw

8 Projetos & Empreendedorismo Acerca da frase de Shaw: Quem tudo aceita e é demasiado sensato, nada realiza? Quando há inconformismo com o presente, vontade de realizar coisas novas ou quando se vê uma oportunidade, nascem sonhos que são de fato projetos? Se temos capacidade de planejar, podemos transformá-los em sonhos viáveis. Acerca da frase de Shaw: Quem tudo aceita e é demasiado sensato, nada realiza? Quando há inconformismo com o presente, vontade de realizar coisas novas ou quando se vê uma oportunidade, nascem sonhos que são de fato projetos? Se temos capacidade de planejar, podemos transformá-los em sonhos viáveis.

9 Projetos filhos de sonhos viáveis (oportunidades) Os projetos que nascem de sonhos viáveis requerem: 1)Visão de futuro: determinar objetivos estratégicos de longo prazo 2)Reflexão estratégica: posicionamento estratégico-mercadológico 3)Visão sistêmica das relações e interdependências na organização & em seu contexto 4)Capacidade para gerar inovação Os projetos que nascem de sonhos viáveis requerem: 1)Visão de futuro: determinar objetivos estratégicos de longo prazo 2)Reflexão estratégica: posicionamento estratégico-mercadológico 3)Visão sistêmica das relações e interdependências na organização & em seu contexto 4)Capacidade para gerar inovação

10 Projetos filhos de problemas Os projetos que nascem de problemas requerem: 1.Competência em análise estrutural e de operações 2.Visão sistêmica das relações e interdependências na organização 3.Competência no diagnóstico dos problemas 4.Capacidade para produzir estudos comparativos de benchmarking 5.Atenção a mudanças legais, regulatórias ou tecnológicas, visando adaptar-se a elas 6.Capacidade rápida de reação a crises, desastres e catástrofes Os projetos que nascem de problemas requerem: 1.Competência em análise estrutural e de operações 2.Visão sistêmica das relações e interdependências na organização 3.Competência no diagnóstico dos problemas 4.Capacidade para produzir estudos comparativos de benchmarking 5.Atenção a mudanças legais, regulatórias ou tecnológicas, visando adaptar-se a elas 6.Capacidade rápida de reação a crises, desastres e catástrofes

11 O Modelo Ideal O ideal para a organização é criar porta-fólios e/ou programas contendo tanto problemas quanto sonhos viáveis: PROBLEMAS resultados rápidos mas poucos grandiosos referem-se a mudanças incrementai, SONHOS VIÁVEIS realizam as mudanças mais significativas, porém demoradas de implantar e obter benefícios.

12 Alinhamento A natureza de cada projeto precisa ser explicitada: Projetos derivados de sonhos apresentam incertezas e riscos. Projetos derivados de problemas apresentam conflitos. A natureza de cada projeto precisa ser explicitada: Projetos derivados de sonhos apresentam incertezas e riscos. Projetos derivados de problemas apresentam conflitos.

13 Criação de Projetos filhos de PROBLEMAS 1.Análise da conjuntura 2.Avaliação da sustentabilidade 3.Mapeamento de processos 4.Mapeamento das competências organizacionais, de cultura e valores, de recursos humanos, da estrutura organizacional e de modelos de gestão 5.Análise SWOT 6.Definição de prioridades estratégicas: rapidez de atendimento, qualidade, confiabilidade, relação custo-benefício, pioneirismo, etc. 1.Análise da conjuntura 2.Avaliação da sustentabilidade 3.Mapeamento de processos 4.Mapeamento das competências organizacionais, de cultura e valores, de recursos humanos, da estrutura organizacional e de modelos de gestão 5.Análise SWOT 6.Definição de prioridades estratégicas: rapidez de atendimento, qualidade, confiabilidade, relação custo-benefício, pioneirismo, etc.

14 Criação de Projetos filhos de OPORTUNIDADES A teoria das estratégias genéricas é utilizada para reposicionar a organização diante de seus concorrentes. QUAL É A ESTRATÉGIA ADOTADA PELO SEU PROJETO? A teoria das estratégias genéricas é utilizada para reposicionar a organização diante de seus concorrentes. QUAL É A ESTRATÉGIA ADOTADA PELO SEU PROJETO?

15 Análise das Forças Competitivas de Porter Barreiras de Entrada Atratividade do mercado versus barreiras de entrada Substitutos Possibilidade de substituição existentes para materiais e serviços Poder dos Fornecedores Habilidade dos fornecedores de controlar o mercado Poder Dos Compradores Relações demanda/fornecimento existentes e posição dos clientes em relação a elas Rivalidade do Mercado Intensidade da competição entre os participantes Analisando cada uma das 5 forças é possível isolar aquelas que têm impacto significativo desenvolvendo estratégias para enfrentá-las!

16 Criação de Projetos filhos de OPORTUNIDADES Análise do Ramo: explorar um setor da economia para estudar tendências, evolução tecnológica, competição, competências centrais organizacionais, etc. Definição do Mapa Estratégico (Balanced Scorecard): Note que o lucro resulta da satisfação dos clientes, de processos internos excelentes, e de sustentabilidade da organização, para que não seja episódico! Análise do Ramo: explorar um setor da economia para estudar tendências, evolução tecnológica, competição, competências centrais organizacionais, etc. Definição do Mapa Estratégico (Balanced Scorecard): Note que o lucro resulta da satisfação dos clientes, de processos internos excelentes, e de sustentabilidade da organização, para que não seja episódico!

17 Mapa Estratégico (Balanced Scorecard) Visão Missão Estratégia Finanças Como devemos ser para os nossos acionistas? Clientes Como devemos ser para nossos clientes? Processos Internos Em quais processos devemos ser excelentes? Quais agregam valor? Como ? Crescimento e Aprendizado Como iremos sustentar nossa habilidadade de mudar e evoluir ?

18 Criação de Projetos filhos de OPORTUNIDADES 2. Análise Mercadológica da organização em seu contexto: a) Análise de Mercado -previsão de demanda e oferta e orientações do consumidor (expectativas e necessidades) -definição de segmentos de mercado e públicos-alvo b) Análise de Produtos e Serviços - Matriz BCG para porta-fólios de produtos - Proposição de Valor para o Cliente para definir intangíveis que retratam a experiência do serviço 2. Análise Mercadológica da organização em seu contexto: a) Análise de Mercado -previsão de demanda e oferta e orientações do consumidor (expectativas e necessidades) -definição de segmentos de mercado e públicos-alvo b) Análise de Produtos e Serviços - Matriz BCG para porta-fólios de produtos - Proposição de Valor para o Cliente para definir intangíveis que retratam a experiência do serviço

19 StrenghtsOpportunities WeaknesessesThreats Análise SWOT Três tipos de estratégia são deduzidas desse quadro, gerando inúmeros projetos de melhoria incremental 1.Estratégias para explorar oportunidades percebidas 2.Estratégias para mitigar fraquezas e ameaças 3.Estratégias para usar as forças para compensar as fraquezas e ameaças Três tipos de estratégia são deduzidas desse quadro, gerando inúmeros projetos de melhoria incremental 1.Estratégias para explorar oportunidades percebidas 2.Estratégias para mitigar fraquezas e ameaças 3.Estratégias para usar as forças para compensar as fraquezas e ameaças

20 Matriz BCG A Matriz BCG pode ser adotada em todo tipo de organização. Se as análises forem coerentes e consistentes, pode- se transformar o novo produto num produto estrela!!!!

21 Proposição de Valor ao Cliente AMBIENTE O local é convidativo, atraente, parece profissional? Faz o cliente sentir-se à vontade? EXPERIÊNCIA O lugar parece adequado para o negócio? Causa impressões positivas? Tem o visual Atraente? Inspira Confiança? RELACIONAMENTO O pessoal é receptivo, gentil e atencioso? Respeita o cliente? Conquista a confiança ou faz pressão? Agrega valor à transação? PROCESSOS É fácil realizar o negócio? Há condições flexíveis ou prevalece a burocracia? Os processos são amistosos e leves? ENTREGÁVEIS Atendem ao básico, às necessidades e expectativas, superam as expectativas, encantam o cliente? INFORMAÇÃO O cliente compreende os termos de contrato e os procedimentos previstos? As conseqüências e os próximos passos são claros? FINANCEIRO O preço e demais condições financeiras são justos? O valor percebido é compatível ou superior ao valor pago?

22 Proposição de Valor ao Cliente Outro conceito pioneiro de Porter: Valor é o máximo que alguém aceita pagar pelo que percebe que receberá. Assim, agregamos valor sempre que o preço pago supera a percepção do benefício obtido. São os INTANGÍVEIS que agregam valor a um produto u serviço!!! Outro conceito pioneiro de Porter: Valor é o máximo que alguém aceita pagar pelo que percebe que receberá. Assim, agregamos valor sempre que o preço pago supera a percepção do benefício obtido. São os INTANGÍVEIS que agregam valor a um produto u serviço!!!

23 Criação de Projetos filhos de OPORTUNIDADES Definição de Canais de Distribuição e Logística Definição de Preços: pricing (preços de mercado determinam o custo máximo admissível) costing (custo de produção determina o preço compensatório) Definição de Estratégias Comerciais: formas de pagamento, de entrega, de crédito, descontos e promoções Definição de Canais de Distribuição e Logística Definição de Preços: pricing (preços de mercado determinam o custo máximo admissível) costing (custo de produção determina o preço compensatório) Definição de Estratégias Comerciais: formas de pagamento, de entrega, de crédito, descontos e promoções

24 Reflexão As técnicas apresentadas são instrumentos de análise, mas principalmente de formulação e definição de estratégias para a execução do projeto. A aplicação superficial destas técnicas não produz resultados consistentes. Para piorar, formular estratégias requer maturidade, experiência e sensibilidade. Por isso é tão difícil refletir sobre estratégias: vamos às análises! COMO VÃO SEUS PROJETOS? As técnicas apresentadas são instrumentos de análise, mas principalmente de formulação e definição de estratégias para a execução do projeto. A aplicação superficial destas técnicas não produz resultados consistentes. Para piorar, formular estratégias requer maturidade, experiência e sensibilidade. Por isso é tão difícil refletir sobre estratégias: vamos às análises! COMO VÃO SEUS PROJETOS?

25 AGENDA INTRODUÇÃO CRIAÇÃO DE PROJETOS VIABILIDADE DE PROJETOS INICIAÇÃO DE PROJETOS IDENTIFICAÇÃO DE INTERESSADOS CONCLUSÃO INTRODUÇÃO CRIAÇÃO DE PROJETOS VIABILIDADE DE PROJETOS INICIAÇÃO DE PROJETOS IDENTIFICAÇÃO DE INTERESSADOS CONCLUSÃO

26 Viabilidade de Projetos Nenhuma organização deseja consumir tempo e esforço de seu pessoal com projetos que não apresentem VIABILIDADE. As idéias promissoras precisam ser avaliadas a fim de demonstrar sua viabilidade: Técnica Estratégica Econômica Gerencial (cenas do próximo capítulo) Nenhuma organização deseja consumir tempo e esforço de seu pessoal com projetos que não apresentem VIABILIDADE. As idéias promissoras precisam ser avaliadas a fim de demonstrar sua viabilidade: Técnica Estratégica Econômica Gerencial (cenas do próximo capítulo)

27 Viabilidade Técnica Uma idéia é viável em termos técnicos quando: Há conhecimento acessível sobre o tema Há soluções técnicas disponíveis Há domínio das tecnologias empregadas Há pessoal qualificado para fazer frente a exigências legais e da organização empreendedora PREENCHIDAS TODAS AS CONDIÇÕES, O PROJETO É VIÁVEL DO PONTO DE VISTA TÉCNICO. Uma idéia é viável em termos técnicos quando: Há conhecimento acessível sobre o tema Há soluções técnicas disponíveis Há domínio das tecnologias empregadas Há pessoal qualificado para fazer frente a exigências legais e da organização empreendedora PREENCHIDAS TODAS AS CONDIÇÕES, O PROJETO É VIÁVEL DO PONTO DE VISTA TÉCNICO.

28 Viabilidade Estratégica Uma idéia é viável em termos estratégicos quando: É adequada ao contexto legal, político, histórico e social É adequada às condições e oportunidades mercadológicas Contribui para o melhor posicionamento da organização empreendedora junto às concorrentes, a congêneres e no ambiente institucional Preenchidas estas condições, o projeto é viável do ponto de vista estratégico. Uma idéia é viável em termos estratégicos quando: É adequada ao contexto legal, político, histórico e social É adequada às condições e oportunidades mercadológicas Contribui para o melhor posicionamento da organização empreendedora junto às concorrentes, a congêneres e no ambiente institucional Preenchidas estas condições, o projeto é viável do ponto de vista estratégico.

29 Viabilidade Econômica Há fontes de financiamento acessíveis para assegurar recursos financeiros? Há recursos financeiros suficientes para completar a execução e sustentar a operação do produto com o projeto? A liberação dos recursos financeiros é compatível com a velocidade dos gastos e despesas? Há retorno para o investimento efetuado, seja qualitativo (custo versus benefícios), seja quantitativos (rentabilidade)? Há fontes de financiamento acessíveis para assegurar recursos financeiros? Há recursos financeiros suficientes para completar a execução e sustentar a operação do produto com o projeto? A liberação dos recursos financeiros é compatível com a velocidade dos gastos e despesas? Há retorno para o investimento efetuado, seja qualitativo (custo versus benefícios), seja quantitativos (rentabilidade)? Resolvida a questão do financiamento do projeto, ainda não está comprovada a viabilidade econômica até que a análise do investimento seja efetuada.

30 Viabilidade Econômica Há duas formas de analisar o investimento em um projeto: A análise de custos e benefícios: é qualitativa, e envolve comparar os investimentos com todo tipo de resultado esperado. É usada em projetos cujos retornos não são financeiros, a exemplo dos projetos sociais ou os do setor público. Também é usada em projetos obrigatórios de empresas (adaptação à legislação ou regulamentação) ou outros projetos cujos ganhos intangíveis são mais importantes que a rentabilidade do investimento. Há duas formas de analisar o investimento em um projeto: A análise de custos e benefícios: é qualitativa, e envolve comparar os investimentos com todo tipo de resultado esperado. É usada em projetos cujos retornos não são financeiros, a exemplo dos projetos sociais ou os do setor público. Também é usada em projetos obrigatórios de empresas (adaptação à legislação ou regulamentação) ou outros projetos cujos ganhos intangíveis são mais importantes que a rentabilidade do investimento.

31 Viabilidade Econômica A análise econômica do investimento: é quantitativa, porque calcula o retorno do investimento, seja ele uma rentabilidade ou uma economia esperada. É usada em todos os projetos cujo resultado é a geração de receita ou de economia (situação futura envolve menos despesas que a atual). FINALMENTE, ATÉ O PRÓXIMO CAPÍTULO, CUMPRIDAS ESTAS ETAPAS, CONSIDERA-SE DEMONSTRADA A VIABILIDADE TÉCNICA, ESTRATÉGICA E ECONÔMICA DO PROJETO!

32 AGENDA INTRODUÇÃO CRIAÇÃO DE PROJETOS VIABILIDADE DE PROJETOS INICIAÇÃO DE PROJETOS IDENTIFICAÇÃO DE INTERESSADOS CONCLUSÃO INTRODUÇÃO CRIAÇÃO DE PROJETOS VIABILIDADE DE PROJETOS INICIAÇÃO DE PROJETOS IDENTIFICAÇÃO DE INTERESSADOS CONCLUSÃO

33 Iniciação de Projetos Criar projetos é uma coisa, iniciá-los é outra bem diferente. Depois de criado o projeto, seja a partir de problemas ou sonhos viáveis (oportunidades), ele ainda é apenas uma idéia. Para que as idéias se tornem PROJETOS, há a necessidade de formatação, comprovação de consistência e viabilidade. Criar projetos é uma coisa, iniciá-los é outra bem diferente. Depois de criado o projeto, seja a partir de problemas ou sonhos viáveis (oportunidades), ele ainda é apenas uma idéia. Para que as idéias se tornem PROJETOS, há a necessidade de formatação, comprovação de consistência e viabilidade.

34 Iniciação de Projetos O PMBOK Guide do PMI recomenda que a iniciação de um projeto seja formalizada com um Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) com o seguinte conteúdo: Propósito ou justificativa do projeto Objetivos mensuráveis e critérios de sucesso relacionados Macro-requisitos Macro-descrição do projeto Resumos das datas-marco ou cronograma Resumo do orçamento Requisitos para aprovação do projeto Gerenciador do projeto designado, suas responsabilidades e nível de autoridade Nome responsabilidade da pessoa que autoriza o Termo de Abertura do Projeto O PMBOK Guide do PMI recomenda que a iniciação de um projeto seja formalizada com um Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) com o seguinte conteúdo: Propósito ou justificativa do projeto Objetivos mensuráveis e critérios de sucesso relacionados Macro-requisitos Macro-descrição do projeto Resumos das datas-marco ou cronograma Resumo do orçamento Requisitos para aprovação do projeto Gerenciador do projeto designado, suas responsabilidades e nível de autoridade Nome responsabilidade da pessoa que autoriza o Termo de Abertura do Projeto

35 Iniciação de Projetos Por que é necessário (se for um problema) ou é desejável (se sonho) realizar o projeto? Há antecedentes relevantes que o justificam? E contexto adequado? Alinha-se com a estratégia da organização? Quais são seus objetivos? Quais os resultados, impactos e benefícios esperados? É viável do ponto de vista financeiro e técnico? E do ponto de vista de prazos? Há premissas (suposições consideradas para planejar)? Há restrições (limitações obrigatórias)? Qual é o escopo (ações e produtos) do projeto? Quais são os fatores críticos para o sucesso? Qual é a governança estabelecida para a gestão? Por que é necessário (se for um problema) ou é desejável (se sonho) realizar o projeto? Há antecedentes relevantes que o justificam? E contexto adequado? Alinha-se com a estratégia da organização? Quais são seus objetivos? Quais os resultados, impactos e benefícios esperados? É viável do ponto de vista financeiro e técnico? E do ponto de vista de prazos? Há premissas (suposições consideradas para planejar)? Há restrições (limitações obrigatórias)? Qual é o escopo (ações e produtos) do projeto? Quais são os fatores críticos para o sucesso? Qual é a governança estabelecida para a gestão?

36 Iniciação de Projetos Há outras formas de produzir um Termo de Abertura do Projeto, como o acrônimo 5W2H: WHY? (POR QUÊ) Justificativa do projeto Antecedentes e contexto WHO? (QUEM) Cliente do projeto Governança e Equipe do projeto WHERE? (ONDE) Abrangência do projeto WHEN? (QUANDO) Prazo final e datas-marco WHAT? (O QUÊ) Objetivos, resultados e benefícios esperados Premissas e Restrições HOW? (COMO) Escopo do Projeto Fatores Críticos de Sucesso HOW MUCH? (QUANTO) Investimento (orçamento do projeto)

37 Iniciação de Projetos O Termo de Abertura retrata o projeto e permite iniciar a execução do projeto com alguma segurança. Também é um documento muito utilizado na comunicação com todos os stakeholders, desde o início até o final da execução. Mas uma cautela é necessária, ele NÃO É UM PLANO! Sem planejar adequadamente, nada garante que o projeto será executado com indica o Termo de Abertura nem garante que os resultados esperados sejam obtidos. Por fim, ao ser designado o gerenciador, ele complea a equipe, a governança é instituída (com diretor, patrocinador, apoios e equipe do projeto) e pode ser iniciada a fase de PLANEJAMENTO!!! O Termo de Abertura retrata o projeto e permite iniciar a execução do projeto com alguma segurança. Também é um documento muito utilizado na comunicação com todos os stakeholders, desde o início até o final da execução. Mas uma cautela é necessária, ele NÃO É UM PLANO! Sem planejar adequadamente, nada garante que o projeto será executado com indica o Termo de Abertura nem garante que os resultados esperados sejam obtidos. Por fim, ao ser designado o gerenciador, ele complea a equipe, a governança é instituída (com diretor, patrocinador, apoios e equipe do projeto) e pode ser iniciada a fase de PLANEJAMENTO!!!

38 AGENDA INTRODUÇÃO CRIAÇÃO DE PROJETOS VIABILIDADE DE PROJETOS INICIAÇÃO DE PROJETOS IDENTIFICAÇÃO DE INTERESSADOS CONCLUSÃO INTRODUÇÃO CRIAÇÃO DE PROJETOS VIABILIDADE DE PROJETOS INICIAÇÃO DE PROJETOS IDENTIFICAÇÃO DE INTERESSADOS CONCLUSÃO

39 Identificação de Interessados (stakeholders) Os projetos são o principal meio de mudanças nas organizações e a execução de um projeto afeta diversas pessoas ou organizações. Esses atingidos podem reagir positiva ou negativamente. Por isso, é crucial conhecer previamente quem são esses interessados de modo a propor estratégias para estimular seu apoio ao projeto e para mitigar impactos negativos. Os projetos são o principal meio de mudanças nas organizações e a execução de um projeto afeta diversas pessoas ou organizações. Esses atingidos podem reagir positiva ou negativamente. Por isso, é crucial conhecer previamente quem são esses interessados de modo a propor estratégias para estimular seu apoio ao projeto e para mitigar impactos negativos.

40 Identificação de Interessados (stakeholders) Interessados do projeto (stakeholders) são pessoas ou organizações, tais como clientes, patrocinadores, a organização empreendedora e o público-alvo ativamente envolvido no projeto, ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução, término ou cancelamento do projeto. – define o PMI

41 Identificação de Interessados (stakeholders) Note a variedade e quantidade de interessados em um projeto típico: Organização empreendedora (representada pelos dirigentes) Clientes, usuários e beneficiários do projeto (internos ou externos à organização) Patrocinadores: acionistas, investidores e financiadores Conselho ou gestores de porta-fólio Gestores de programas correlatos EGP (funcionários do escritório, auditores ou pessoal de suporte) Equipe do projeto (mesmo quando a execução é descentralizada) Gestores funcionais (diretorias e gerências envolvidas, inclusive áreas de apoio) Parceiros e fornecedores Governo, nos papéis regulatório, fiscalizador, tributário e desenvolvimentista Comunidade afetada, grupos de interesse ou sociedade civil (em certos casos) Meios de comunicação Concorrentes Note a variedade e quantidade de interessados em um projeto típico: Organização empreendedora (representada pelos dirigentes) Clientes, usuários e beneficiários do projeto (internos ou externos à organização) Patrocinadores: acionistas, investidores e financiadores Conselho ou gestores de porta-fólio Gestores de programas correlatos EGP (funcionários do escritório, auditores ou pessoal de suporte) Equipe do projeto (mesmo quando a execução é descentralizada) Gestores funcionais (diretorias e gerências envolvidas, inclusive áreas de apoio) Parceiros e fornecedores Governo, nos papéis regulatório, fiscalizador, tributário e desenvolvimentista Comunidade afetada, grupos de interesse ou sociedade civil (em certos casos) Meios de comunicação Concorrentes

42 Identificação de Interessados (stakeholders) A primeira tarefa envolve criar um diretório ou lista de interessados, contendo o nome, cargo e posição no projeto, além dos meios de contato com eles. Mas isto não basta: é preciso avaliá-los de modo a discernir quem são os relevantes dentre as dezenas de interessados levantados. A primeira tarefa envolve criar um diretório ou lista de interessados, contendo o nome, cargo e posição no projeto, além dos meios de contato com eles. Mas isto não basta: é preciso avaliá-los de modo a discernir quem são os relevantes dentre as dezenas de interessados levantados.

43 Identificação de Interessados (stakeholders) Apenas classificar os interessados não é o suficiente, é preciso conhecer seus interesses (ou necessidades) e suas expectativas sobre o projeto de tempos em tempos, fornecendo insumos para desenvolver novas estratégias para influenciar e atender a todos os interessados.

44 Identificação de Interessados (stakeholders) Medidas para manter positivos os interessados: Envolver Informar Evitar surpresas Medidas para interessados neutros ou indiferentes: Engajar e comprometer Medidas para manter positivos os interessados: Envolver Informar Evitar surpresas Medidas para interessados neutros ou indiferentes: Engajar e comprometer

45 Identificação de Interessados (stakeholders) Medidas para neutralização de interessados negativos: Isolar Excluir Medidas para converter interessados negativos em positivos: Ouvir Convencer Envolver Comprometer: Conceder Medidas para neutralização de interessados negativos: Isolar Excluir Medidas para converter interessados negativos em positivos: Ouvir Convencer Envolver Comprometer: Conceder

46 Identificação de Interessados (stakeholders) A análise de Interessados resulta em um quadro que contém todos os elementos: nome, participação, influência, necessidades, expectativas, estratégias. A maioria das estratégias envolve comunicação, relacionamento interpessoal, ou seja, a análise de interessados equivale a uma ANÁLISE POLÍTICA! A análise de Interessados resulta em um quadro que contém todos os elementos: nome, participação, influência, necessidades, expectativas, estratégias. A maioria das estratégias envolve comunicação, relacionamento interpessoal, ou seja, a análise de interessados equivale a uma ANÁLISE POLÍTICA!

47 AGENDA I.INTRODUÇÃO II.CRIAÇÃO DE PROJETOS III.VIABILIDADE DE PROJETOS IV.INICIAÇÃO DE PROJETOS V.IDENTIFICAÇÃO DE INTERESSADOS VI.CONCLUSÃO I.INTRODUÇÃO II.CRIAÇÃO DE PROJETOS III.VIABILIDADE DE PROJETOS IV.INICIAÇÃO DE PROJETOS V.IDENTIFICAÇÃO DE INTERESSADOS VI.CONCLUSÃO

48 CONCLUSÃO Há quem diga que a politicagem atrapalha o trabalho nas organizações: com um excesso de interesses e interessados, com interesses antagônicos, para piorar, é normal a atividade política.

49 CONCLUSÃO You can fool some of the people all of the time, and all of the people some of the time, but you can not fool all of the people all of the time.- Abraham Lincoln NUNCA use a identificação de interessados para enganá-los. É saudável a política que conquista mais adeptos ao projeto, reconhece as diferenças e é pautada pela CONFIANÇA! You can fool some of the people all of the time, and all of the people some of the time, but you can not fool all of the people all of the time.- Abraham Lincoln NUNCA use a identificação de interessados para enganá-los. É saudável a política que conquista mais adeptos ao projeto, reconhece as diferenças e é pautada pela CONFIANÇA!

50 CONCLUSÃO OBRIGADO!


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